新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例.doc

新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例拯救夜幕中垂死的金鼎街金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)瘫尘瓣愂鼋鸲质且粭l布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源金鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。結(jié)果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預(yù)期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。提出問題此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？澄清戰(zhàn)略顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對象和問題設(shè)計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準(zhǔn)確。通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團隊風(fēng)氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作風(fēng)?；仡櫄v史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1。圖4-1 金鼎公司面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會承擔(dān)許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4. 有具體的時間限制通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)；2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。圖4-2 戰(zhàn)略目標(biāo)組成與制定示意圖環(huán)境分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應(yīng)該達到的五大指標(biāo)。分別是：1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元；2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到80億元；3. 企業(yè)盈利能力強。凈資產(chǎn)收益率至少達到10%；4. 不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團隊所服務(wù)的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。表4-1就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。表4-1 用麥肯錫7S戰(zhàn)略評估模型分析標(biāo)桿企業(yè)A顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。圖4-3 金鼎公司內(nèi)部運作優(yōu)劣勢分析從圖4-3可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險，同時也會獲得越大的利潤回報。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。另外，顧問團隊從對業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風(fēng)險。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)?？傊?，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜?？或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。圖4-4 企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力對應(yīng)關(guān)系圖制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學(xué)，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉(zhuǎn)變的過程。圖4-5 金鼎公司實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變的具體過程在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，詳見圖4-6。圖4-6 系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)通盤考慮的六大問題具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標(biāo)。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。它指出了員工集體努力的重點和方向。價值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。正確的價值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表4-2詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。表4-2 企業(yè)價值觀、愿景和使命的概念及制定關(guān)鍵點另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面：1. 現(xiàn)實資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。3. 現(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。4. 風(fēng)險關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險。評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖4-7。圖4-7 金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖如圖4-7所示，金鼎公司應(yīng)爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務(wù)機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領(lǐng)域。應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。成長目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量：1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2. 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求：1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制；2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖4-8。圖4-8 金鼎公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成圖實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標(biāo)，在未來X年內(nèi)做強核心主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。市場競爭力：從投資策劃、品