EPC項目詳細設計管理策略.doc

BatchDoc Word文檔批量處理工具EPC項目詳細設計管理策略 劉志廣 張偉 中亞天然氣管道AB線全長1833公里，其中在哈薩克斯坦境內全長1302公里，管道直徑1067mm，設計壓力9.81Mpa，設計輸量300億立方米/年。中哈雙方股東按照50:50的股權機制成立合資公司，共同管理、建設和運行中亞天然氣管道項目中哈段。本文從業(yè)主角度出發(fā)，以中亞天然氣管道項目哈國段為例，分析國際工程項目EPC詳細設計管理面臨的挑戰(zhàn)以及應對策略。管理挑戰(zhàn)詳細設計管理工作點多面廣，對項目的影響極其重大。中亞天然氣管道項目建設工期緊、設計任務重，EPC承包商設計管理經(jīng)驗不足以及業(yè)主內部協(xié)調復雜等都為詳細設計管理工作帶來了巨大挑戰(zhàn)。一、管理能力不足中哈項目線路長、站場多，項目線路、壓縮機、站場、通訊SCADA的EPC合同由中方和當?shù)爻邪谭謩e獨立完成。雙方在管理方式上存在的差異和管理能力的不足，使詳細設計管理的難度加大。1.中方設計分包商由于簽證關系，現(xiàn)場配備人員不足，配合的專業(yè)工程師不全，與哈方、PMC溝通不暢。2.中方出圖習慣和外方不同，特別是土建市政專業(yè)，中方對當?shù)匾?guī)范沒有完全理解，出版的文件質量參差不齊。3.當?shù)谽PC設計分包商人員沒有站場建設經(jīng)驗，對站場的初步設計消化理解的時間較長，造成設計緩慢。4.當?shù)谽PC承包商（KSS）的設計分包商較多，每個分包商有各自的設計范圍，設計團隊分散，界面多而復雜，導致設計管理困難。5.當?shù)責o可執(zhí)行的計劃控制，文件清單也沒有可以執(zhí)行的計劃時間點，帶來管理混亂。二、批復困難項目采用業(yè)主PMT+PMC+TPI+EPC項目管理模式，其中合資公司技術部肩負著完成EPC承包商提交的技術文件批復和EPC設備材料供應商技術文件審核的重任，批復工作量巨大。合資公司技術部成員包括哈方專業(yè)工程師15人，PMC專業(yè)工程師11人，組織構架復雜，內部協(xié)調存在一定難度，也增大了詳細設計管理難度。1.設計文件多哈國AB線共5個壓氣站、2個計量站，需要審核批復的圖紙A版約2萬份；C線共8個壓氣站、1個計量站，A版文件數(shù)量約3萬份。最高峰時，項目文控一天接收600多份圖紙文件。2.協(xié)調工作量大中哈雙方設計理念不同。由于工期緊張、節(jié)點壓力大，中方強調對設計文件的批復采取抓大放小，盡量簡化流程的理念，但哈方常常對翻譯準確性和格式錯誤等細節(jié)問題糾纏不清，給設計管理增加了大量的協(xié)調工作。3.協(xié)調難度極大中方人員少，且專業(yè)不全。技術文件的審核批復需要中方人員協(xié)調哈方工程師和PMC一起推動完成，但因中方技術管理人員不足7人，且專業(yè)不全，造成協(xié)調難度極大。4.文件登記流轉時間長承包商文控通過文件傳送單轉到合資公司文控之后，再轉到PMC和技術部文控。業(yè)主各方接到技術文件后，進行審查并提出意見，經(jīng)匯總后以COMMENTS SHEET的形式翻譯成英俄兩文提交給合資公司文控，最后反饋給承包商。在此過程中，文件數(shù)量多、登記流轉時間長，一個流程的非圖紙文件審核大約34天。5.雙簽機制降低工作效率在項目50:50的股權結構下，每一份文件至少經(jīng)過雙簽字才能生效。在合資公司平臺上，中方、哈方和PMC都處在磨合期，取得相互信任的時間長，任何一方有意見，文件就無法批復，使得文件批復效率低下。詳細設計管理策略一、規(guī)范外部管理對當?shù)谽PC承包商進行設計管理是項目詳細設計管理的重中之重。哈國當?shù)爻邪坛袚w建設一半的工作量，但站場設計、采辦及施工經(jīng)驗欠缺。合同執(zhí)行初期，設計分包復雜、界面不清、進度緩慢、設計質量低等問題非常突出，為此中方采取了以下措施。1.為保證中方、哈方承包商站場設計的統(tǒng)一性，嚴格要求分包商按照初步設計文件的技術原則及已經(jīng)批復的中方承包商站場的設計文件為參考。雙方主要技術方案和長周期設備文件必須嚴格一致。2.組織設計周會及技術方案專題會，促進業(yè)主、PMC及中方設計院專家與當?shù)爻邪淘O計人員的技術交流。3.重點審查關鍵路徑的流程及設備，重點關注工藝、機械材料、儀表自動化等重要專業(yè)的審核。4.派遣合資公司各個專業(yè)的工程師到當?shù)爻邪剔k公室辦公。派遣人員可根據(jù)專業(yè)情況分成幾個專業(yè)小組，每個小組設有專門的負責人，幫助協(xié)調各個專業(yè)文件提交滯后的問題，指導分包商出版詳細設計文件，提高圖紙流轉及批復速度。5.制定文件提交提醒制度。定期對分包商未按期提交的文件進行統(tǒng)計，并督促分包商按計劃時間盡快提交。二、加強內部溝通1.樹立與合作伙伴的對等關系主要體現(xiàn)在尊重、信任、合作。中哈天然氣管道項目遵循的是不低于當?shù)匾?guī)范的國際標準，而線路干線設計遵循當?shù)豐NIP規(guī)范。對當?shù)匾?guī)范的深入理解是當?shù)毓こ處煹膹婍?，因此應給予負責線路文件審核的哈方工程師充分的尊重和信任，同時協(xié)調中方設計分包商按照哈方提出的審核意見進行設計修改。針對哈方線路工程師審核仔細、進度緩慢的情況，可以主動與哈方工程師協(xié)商增加工作時間，或協(xié)調哈方專業(yè)工程師到設計分包商辦公室進行現(xiàn)場審核。2.向合作方灌輸節(jié)點意識中方技術管理人員應主動向哈方工程師就中方的節(jié)點計劃進行溝通，灌輸早投產(chǎn)、早盈利的思想，從而得到哈方最大的支持與配合。3.盡量減少文件中間版本在提交A版文件后，設計單位應與業(yè)主充分溝通，及時修改A版本業(yè)主所提意見后再正式提交零版，避免中間版過多造成流轉時間的浪費。4.集中辦公提高工作效率針對中方設計分包無法到國外現(xiàn)場配合辦公的問題，可組織業(yè)主審圖人員到中方公司集中辦公，面對面交流，提高審圖、修改和批復的效率。5.減少簽字人數(shù)圖紙文件有中哈雙方專業(yè)工程師簽字即可，減少部門經(jīng)理簽字環(huán)節(jié)，提高工作效率。三、發(fā)揮PMC團隊作用為解決建設初期EPC設計管理人才匱乏的問題，項目引入了德國ILF公司作為設計合作伙伴，組建了業(yè)主+PMC綜合管理團隊。ILF公司的加入一方面可協(xié)助業(yè)主進行設計管理，另一方面業(yè)主也可借鑒ILF公司在企業(yè)管理和設計管理等方面的經(jīng)驗，不斷提升管理能力。1.充分利用PMC的經(jīng)驗和技術優(yōu)勢，通過對詳細設計階段設計文件的審查，把設計失誤消滅在工程開工前。PMC咨詢團隊的介入有效減輕了業(yè)主方設計管理的資源投入，克服了中方設計管理人員不足的問題。2.利用PMC第三方獨立性優(yōu)勢協(xié)調中哈雙方在技術問題上的分歧，避免因50:50股權機制下雙方對某項技術問題爭執(zhí)不下的局面。3.雖然PMC專業(yè)經(jīng)驗豐富，但不免存在審查過于死板、機械、原則性過強的問題。因此，應在保證PMC對設計質量審查的權威性和獨