通威集團(tuán)第一階段報(bào)告

規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績(jī)效水平 第一期報(bào)告：管理診斷 通威集團(tuán)有限公司 2002年 7月 22日 機(jī)密 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 2頁(yè) 目目標(biāo)與工作范圍回顧 1. 對(duì)通威集團(tuán)進(jìn)行管理診斷，并提出初步改進(jìn)建議 2. 建立績(jī)效考核管理體系 3. 設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路 4. 建立人力資源管理流程 5. 對(duì)人力資源部門(mén)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn) 1. 通威集團(tuán)的績(jī)效管理體系。（約 90個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)、考核方法、流程，考核結(jié)果在薪酬激勵(lì)、員工培訓(xùn)、晉升等方面的應(yīng)用） 2. 完善職級(jí)設(shè)計(jì)，員工職業(yè)發(fā)展道路 3. 完善通威集團(tuán)人力資源管理流程 項(xiàng)目工作目標(biāo) 項(xiàng)目工作范圍 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 3頁(yè) 述 : 通威集團(tuán)管理提升需要解決的問(wèn)題及初步建議 戰(zhàn)略目標(biāo)基本明確，但缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的程序制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 對(duì)關(guān)鍵成功因素缺乏分析 需要分析并構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 營(yíng)銷(xiāo)體系 總部的操作管理模式不適合企業(yè)發(fā)展的需要 總部與子公司、總部各部之間的信息溝通需要加強(qiáng) 部門(mén)設(shè)置不盡合理、機(jī)構(gòu)與人員龐大 問(wèn)題 建議 營(yíng)銷(xiāo)體系沒(méi)有通威特色，技術(shù)及服務(wù)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)支持不足 品牌管理比較混亂 缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在核心團(tuán)隊(duì)、組織發(fā)展、部門(mén)設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系不完善 薪酬激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)不合理 員工發(fā)展與培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠 成立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu) 進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì) 總部的操作管理模式重新界定 配合管理模式，界定各部門(mén)的職責(zé) 調(diào)整現(xiàn)在部門(mén)設(shè)置，逐步分流現(xiàn)有人員，建立高效合理的結(jié)構(gòu) 在組織上、人員設(shè)置上使技術(shù)服務(wù)更貼近市場(chǎng)，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度 在集團(tuán)層面加強(qiáng)品牌管理 加強(qiáng)人力資源部在組織發(fā)展、定崗定編的職能 薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整 培訓(xùn)管理、員工發(fā)展結(jié)構(gòu)化并強(qiáng)調(diào)員工與公司承擔(dān)的各自責(zé)任 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 4頁(yè) 威管理提升需要解決的問(wèn)題排序 最緊要 最不緊要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A 3 2 6 1：制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 基于流程的組織架構(gòu)整合及部門(mén)職責(zé)界定 定績(jī)效管理體系 整合品牌與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo) 善激勵(lì)與約束機(jī)制 善員工發(fā)展規(guī)劃 業(yè)文化建設(shè) 問(wèn)題優(yōu)先排序法 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 5頁(yè) 第一階段工作回顧 通威集團(tuán)總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 6頁(yè) 階段共訪談 78人，包括通威集團(tuán)總部員工 31人，以及通威四川、成都、廣東、重慶、北京公司各級(jí)員工 47人 ; 在總部回收管理調(diào)查問(wèn)卷 63份 總部普通 員工 總部部門(mén)經(jīng)理及以上 45 18 總計(jì) 63 18 13 78 47 管理調(diào)查問(wèn)卷 訪談 子公司各級(jí)員工 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 7頁(yè) 一階段主要工作是管理診斷，對(duì)公司現(xiàn)存的管理問(wèn)題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)初步建議 7月 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日 訪談與資料調(diào)研 調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放與分析 管理診斷與分析 11日 12日 13日 14日 15日 16日 與高層溝通 第一次中期匯報(bào) 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 眉山與成都公司訪談 重慶與廣東公司訪談 18日 22日 北京公司訪談 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 8頁(yè) 第一階段工作回顧 通威集團(tuán)總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 9頁(yè) 威要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，必須解決好一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題戰(zhàn)略方向 保證通威在做正確的事情 通威的 戰(zhàn)略 方向 保證通威高層有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) 保證員工有共同的行動(dòng)指南 對(duì)企業(yè)文化有導(dǎo)向作用 決定企業(yè)的管理模式 總裁 市場(chǎng)部 高層管理 生產(chǎn)部 品管部 子公司 分公司 員工 技術(shù)部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 原料部 決定企業(yè)的績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn) 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 10頁(yè) 司在發(fā)展戰(zhàn)略方面的突出問(wèn)題是有比較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻沒(méi)有運(yùn)用科學(xué)的程序、方法制定戰(zhàn)略規(guī)劃 缺少完整和明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果是 員工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度的投入不足，并且存在短期行為 對(duì)各子公司和各職能部門(mén)管理方法一刀切 對(duì)于過(guò)去的關(guān)鍵成功因素缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，結(jié)果是 對(duì)過(guò)去促成企業(yè)成功的因素的弱化趨勢(shì)沒(méi)有足夠的重視 員工中有自滿(mǎn)和自大的情緒 沒(méi)有對(duì)企業(yè)發(fā)展所必須建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不明確 對(duì)于需要加強(qiáng)和構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有規(guī)劃 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 11頁(yè) 為制定戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，通威集團(tuán)需要進(jìn)一步完善企業(yè)發(fā)展的理念 企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念 使命 愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心價(jià)值觀 建議保持發(fā)揚(yáng) “ 誠(chéng)信正一 ”的核心理念 建議規(guī)劃提出通威未來(lái)發(fā)展的愿景目標(biāo) 建議明確系統(tǒng)的提出企業(yè)存在的使命 建議制定系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系 建議加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立制訂企業(yè)戰(zhàn)略的強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì) 現(xiàn)狀 新華信的建議 明確成文，并且深入貫徹到每一位員工 未成文，并且沒(méi)有深入貫徹到每一位員工 成文但不明確不系統(tǒng) 缺少成文的、完整的戰(zhàn)略目標(biāo) 尚不具備系統(tǒng)化的企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 理念的實(shí)現(xiàn) 通過(guò)訪談、研討集思廣益并進(jìn)行廣泛溝通 解決 思路 通過(guò)培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)進(jìn)行管理提升 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 12頁(yè) 業(yè)的核心價(jià)值觀、愿景和使命是回答企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念問(wèn)題 愿景 我們渴望成為 什么樣的企業(yè) ? 使命 我們處在哪一行業(yè)？ 誰(shuí)是我們的客戶(hù)？ 核心價(jià)值觀 我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí) 遵循何種準(zhǔn)則？ 企業(yè)的 核心價(jià)值觀、 愿景和使命是回答 企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次 的理念問(wèn)題 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 13頁(yè) 產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)價(jià)值鏈 通威的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的整合，就通威目前的價(jià)值鏈定位、發(fā)展實(shí)力和行業(yè)領(lǐng)先地位來(lái)講這一高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的 通威現(xiàn)階段的運(yùn)營(yíng)模式主要處于飼料業(yè)價(jià)值鏈，但具有進(jìn)入水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)價(jià)值鏈的技術(shù)和能力，而且有進(jìn)入水產(chǎn)加工業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)需要通威建立在這些領(lǐng)域中發(fā)展所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 飼料業(yè)價(jià)值鏈 飼料配方技術(shù) 育種技術(shù) 魚(yú)苗魚(yú)種供應(yīng) 水產(chǎn)養(yǎng)殖 生產(chǎn)原料采購(gòu) 生產(chǎn)、品管 飼料營(yíng)銷(xiāo)服務(wù) 水產(chǎn) 原料 采購(gòu) 加工 生產(chǎn) 物流 運(yùn)輸 水產(chǎn)品 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù) 水產(chǎn)品供應(yīng) 水產(chǎn)加工業(yè)價(jià)值鏈 水產(chǎn)加工技術(shù) 消費(fèi)者 3 1 2 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 14頁(yè) 值鏈整合的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在企業(yè)各個(gè)部門(mén)和運(yùn)作環(huán)節(jié)共同的發(fā)展上的，這就要求企業(yè)明確總體和各部分的戰(zhàn)略規(guī)劃 研發(fā) 飼料技術(shù) 養(yǎng)殖技術(shù) 配方 配方調(diào)控 市場(chǎng)應(yīng)變 服務(wù) 以銷(xiāo)定產(chǎn) 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 利潤(rùn) 采購(gòu) 原料采購(gòu) 合理庫(kù)存 市場(chǎng) 市場(chǎng)定位 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品價(jià)格 渠道管理 宣傳促銷(xiāo) 售前服務(wù) 售后服務(wù) 培訓(xùn)服務(wù) 技術(shù)中心 科技公司 研究所 品管部 市場(chǎng)部 原料部 市場(chǎng)部 服務(wù)支持 服務(wù)支持 人事、培訓(xùn)部 期貨貿(mào)易部 辦公室 財(cái)務(wù)部 發(fā)展部 商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式規(guī)劃多元化發(fā)展戰(zhàn)略飼料發(fā)展和投資戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)及融資計(jì)劃品牌戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展規(guī)劃 國(guó)際業(yè)務(wù)部 監(jiān)察、審計(jì)部 生產(chǎn) 生產(chǎn)部 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 15頁(yè) 威集團(tuán)至 2010年達(dá)到 300億營(yíng)業(yè)額的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基本明確，但缺乏總體和階段性的成文的、完善的戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃 通威集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 1. 概要 在公司戰(zhàn)略中的定位 產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌戰(zhàn)略 渠道發(fā)展戰(zhàn)略 畜飼料業(yè)務(wù) 6 . 戰(zhàn)略 實(shí)施計(jì)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 發(fā)展目標(biāo) 通威的財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 銷(xiāo)售收入 100% 生產(chǎn)成本 77% 銷(xiāo)售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用 ,稅收及其它 毛利率達(dá) 23%，通威的階段發(fā)展目標(biāo) 2001 2002 2003 201040 49 60 250 飼料銷(xiāo)量在 2010年增長(zhǎng)到250億元，為 2001年的 銷(xiāo)售額（億元） 。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 16頁(yè) 先，從戰(zhàn)略的清晰程度上通威目前的戰(zhàn)略未能體現(xiàn)指導(dǎo)性，會(huì)導(dǎo)致運(yùn)作中沒(méi)有明確的和一致的方向性 對(duì)于戰(zhàn)略理解的清晰程度上管理層和執(zhí)行層有很大的差異，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的對(duì)公司運(yùn)作的指導(dǎo)意義 總裁對(duì)于公司未來(lái)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的設(shè)想 總裁辦的高層管理人員對(duì)于整體戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不夠清晰，但大體的方向是了解的，特別是對(duì)飼料業(yè)未來(lái)十年的發(fā)展目標(biāo)了解的較多 管理層對(duì)于公司的戰(zhàn)略方向了解得很少，更沒(méi)有總體的概念 執(zhí)行層對(duì)戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有成型的概念，并且很多人認(rèn)為戰(zhàn)略是高層管理的事與自己關(guān)系不大 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 17頁(yè) 次，從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的完整性上通威目前的戰(zhàn)略未能體現(xiàn)可操作性和實(shí)施性。企業(yè)需要考慮制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃 從結(jié)構(gòu)完整程度上目前只有戰(zhàn)略目標(biāo)而沒(méi)有具體的運(yùn)作框架，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的可操作性 完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略框架和實(shí)施規(guī)劃 ,而目前通威的戰(zhàn)略很大程度上只是戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)公司多元化的發(fā)展戰(zhàn)略大部分管理層和員工沒(méi)有了解 調(diào)查問(wèn)卷顯示員工普遍認(rèn)為對(duì)公司的戰(zhàn)略很了解，但訪談的結(jié)果表明大部分人并不知道公司未來(lái)如何去做 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 18頁(yè) 略規(guī)劃制定的首要的前提是對(duì)通威的綜合能力全面和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，清楚地認(rèn)識(shí)自身優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì) 經(jīng)過(guò)了十年的發(fā)展通威公司已經(jīng)成為水產(chǎn)飼料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在現(xiàn)在的規(guī)模和發(fā)展速度下，企業(yè)必須對(duì)過(guò)去的成功和不足加以科學(xué)的分析， 必須清楚的認(rèn)識(shí)到過(guò)去成功的關(guān)鍵因素 明確這些因素是否能支持企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。 市場(chǎng)產(chǎn)品的同質(zhì)化使得通威與主要競(jìng)爭(zhēng)之間產(chǎn)品的差異性逐步縮小。 1 原有的優(yōu)勢(shì) 技術(shù)優(yōu)勢(shì)過(guò)去的十年中通威建立的技術(shù)優(yōu)勢(shì)使產(chǎn)品能夠定位于高端市場(chǎng)，形成了良好的贏利模式，為企業(yè)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)； 服務(wù)優(yōu)勢(shì)服務(wù)與終端用戶(hù)，從市場(chǎng)的需求者反向拉動(dòng)需求的方式使得通威的產(chǎn)品在用戶(hù)中得到廣泛的認(rèn)可； 品牌優(yōu)勢(shì)經(jīng)過(guò)十年的積累通威的文化、技術(shù)、管理和服務(wù)等在市場(chǎng)和用戶(hù)中建立了認(rèn)知和忠誠(chéng)度。 隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)組織規(guī)模的擴(kuò)張，營(yíng)銷(xiāo)人員的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水準(zhǔn)受到挑戰(zhàn)。 2 作為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，通威面臨越來(lái)越多、越來(lái)越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的品牌必定會(huì)走向弱化。 3 舉例 面臨的挑戰(zhàn) 如何定位通威的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，如何加強(qiáng)研發(fā)，綜合飼料和養(yǎng)殖的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度； 如何在公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，營(yíng)銷(xiāo)人員不斷增加的情況下仍然擁有一支訓(xùn)練有素的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)隊(duì)伍 如何從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識(shí)企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)，樹(shù)立品牌的特色，豐富內(nèi)涵，并且有效地發(fā)揮品牌的價(jià)值，避免短期行為對(duì)品牌的透支。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 19頁(yè) 明確了通威的優(yōu)勢(shì)和不足之后，需要進(jìn)一步分析現(xiàn)有的能力和優(yōu)勢(shì)是否構(gòu)成支撐通威未來(lái)的發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力 通威需要對(duì)加強(qiáng)和構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，并且在未來(lái)的十年中有步驟地實(shí)施，這樣才能使 2010年 300億的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 通威現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì) 通威發(fā)展所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力 已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力 欠缺的 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 健康的企業(yè)文化 服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的理念 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 品牌優(yōu)勢(shì) 經(jīng)營(yíng)理念 質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì) 成本控制 。 哪些優(yōu)勢(shì)可以成為通威的核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征 不可替代性 不可模仿性 獨(dú)特性 效益顯著性 關(guān)鍵性 企業(yè)文化凝聚能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn) 企業(yè)組織管理模式能力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保證 企業(yè)的研發(fā)能力是獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心 企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)能力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的根本 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)定位，是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 20頁(yè) 威集團(tuán)還要建立完整的戰(zhàn)略管理體系，包括成長(zhǎng)目標(biāo)、實(shí)施、監(jiān)控、調(diào)整和激勵(lì) 總體目標(biāo)體系不完整，下屬公司和部門(mén)目標(biāo)體系尚未完全建立 缺乏系統(tǒng)的目標(biāo)體系表述 按業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和區(qū)域具體劃分的子戰(zhàn)略目標(biāo)也缺乏完整的體系 目前未闡明的問(wèn)題 成長(zhǎng)性目標(biāo) 銷(xiāo)售收入及其增長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)率 資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率 效益性目標(biāo) 投資收益率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 目標(biāo)細(xì)分化 按主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品 按地域 需要建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo) 通威的戰(zhàn)略發(fā)展 （做什么？） 戰(zhàn)略規(guī)劃（誰(shuí)來(lái)做？怎樣做？ ） 戰(zhàn)略規(guī)劃（如何監(jiān)督、管理、控制、調(diào)整） 考核激勵(lì) （獎(jiǎng)優(yōu)罰劣） 需要規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 人財(cái)物資源分配、實(shí)施的時(shí)間和步驟、管控機(jī)制、戰(zhàn)略調(diào)整的周期和方式等 需要完善的考核體系和獎(jiǎng)懲機(jī)制 公開(kāi)公正公平的評(píng)價(jià)體系，合理的獎(jiǎng)勵(lì)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵內(nèi)容 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 21頁(yè) 威公司需要對(duì)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行全面整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃步驟 明確發(fā)展遠(yuǎn)景 內(nèi)外部環(huán)境分析 重點(diǎn)內(nèi)容 解決的問(wèn)題 就企業(yè)的使命和發(fā)展遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí) 自上而下統(tǒng)一理念，為企業(yè)文化奠定基礎(chǔ) 企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 明確短中長(zhǎng)期飼料業(yè)投資，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張速度 明確關(guān)鍵成功因素和企業(yè)發(fā)展所需核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略措施規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)論證 分析論證發(fā)展目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性 制定階段性的目標(biāo) 防止目標(biāo)制定的隨意性 避免目標(biāo)定得過(guò)高或偏低，造成子公司運(yùn)作中的短期行為或挫傷子公司的積極性 人才吸引 人才招聘、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 人才使用 崗位設(shè)置 績(jī)效管理、薪酬福利 監(jiān)控體系的建全、財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)發(fā)展、投資融資計(jì)劃 產(chǎn)品定位、客戶(hù)細(xì)分、渠道管理 品牌經(jīng)營(yíng)、廣告宣傳、產(chǎn)品促銷(xiāo) 采購(gòu)與運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、庫(kù)存管理 生產(chǎn)計(jì)劃、規(guī)模效應(yīng) 飼料技術(shù)、養(yǎng)殖技術(shù) 質(zhì)量監(jiān)管、市場(chǎng)技術(shù)跟進(jìn) 多元化發(fā)展分析 風(fēng)險(xiǎn)控制 多元化戰(zhàn)略 商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式 飼料業(yè)、水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)、水產(chǎn)加工業(yè) 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略 人才培養(yǎng) 培訓(xùn)、人才儲(chǔ)備、干部選拔 銷(xiāo)售地區(qū)管理、銷(xiāo)售人員管理、培訓(xùn) 售前售后服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn) 思路介紹 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 22頁(yè) 體而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂應(yīng)基于對(duì)各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的預(yù)測(cè)，并能夠按照公司愿景目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 公司愿景目標(biāo) 公司利潤(rùn)目標(biāo) 公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì) 公司銷(xiāo)售 收入目標(biāo) 公司預(yù)計(jì) 總成本開(kāi)支 凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 品種 品種 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 國(guó)外市場(chǎng) 地區(qū) 1 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售單價(jià) 比較 調(diào)整 + - + + + x 提供預(yù)測(cè) 設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)組成和設(shè)定示意 管理費(fèi)用 科研費(fèi)用 公司總部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 財(cái)務(wù)費(fèi)用 銷(xiāo)售成本 + + 思路介紹 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 23頁(yè) 威集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一個(gè)上下結(jié)合、充分研討的過(guò)程 企業(yè)戰(zhàn)略制訂程序示意 公司總部決策層 公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門(mén) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（分、子公司） 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計(jì)劃預(yù)算 評(píng)價(jià)預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評(píng)價(jià)和 控制 戰(zhàn)略實(shí)施 思路介紹 計(jì)劃預(yù)算 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 24頁(yè) 管理體現(xiàn)在流程、預(yù)算執(zhí)行、指揮協(xié)調(diào)等方面 戰(zhàn)略計(jì)劃 通威集團(tuán)的戰(zhàn)略管理需要完善的內(nèi)部控制體系支持 戰(zhàn)略管理體系 管理手段 負(fù)責(zé)部門(mén) 作用 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 營(yíng)運(yùn)預(yù)算 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和報(bào)告 支持部門(mén) 管理信息系統(tǒng)（數(shù)據(jù)掌握、信息處理、信息反饋） 戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén) 業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén) 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén) 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) /執(zhí)行部門(mén) 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) /執(zhí)行部門(mén) 業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén) 行政支持部門(mén) 前向監(jiān)控 全過(guò)程監(jiān)控 后向監(jiān)控 過(guò)程監(jiān)控 過(guò)程監(jiān)控 管理權(quán)力分配 高層 中低層 管理體現(xiàn)在方向、戰(zhàn)略和政策指導(dǎo)方面 思路介紹 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 25頁(yè) 前通威集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略需要考慮多方面因素：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、占有率，新業(yè)務(wù)的運(yùn)作能力，新業(yè)務(wù)與主業(yè)的關(guān)系等 有問(wèn)題的業(yè)務(wù) 成功的新興業(yè)務(wù) 高成長(zhǎng)不確定業(yè)務(wù) 穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù) 0% 10% 20% 30% 40% 收入增長(zhǎng)率 高 低 市場(chǎng)占有率 低 高 通威現(xiàn)有的多元化投資 軟件業(yè) 寵物食品 房地產(chǎn) 通威未來(lái)的多元化投資 示意 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 26頁(yè) 第一階段工作回顧 通威集團(tuán)總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 27頁(yè) 常母子公司的管理模式一般可以分為三種，其中戰(zhàn)略管理與操作管理適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo) /銷(xiāo)售 技術(shù)發(fā)展 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對(duì)比 總公司與子分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 28頁(yè) 不同的管理模式下，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元集團(tuán)公司發(fā)揮不同的管理職能，貢獻(xiàn)不同的價(jià)值以達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的。 管理模式 需要的管理職能 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 兼并收購(gòu)項(xiàng)目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的提供 監(jiān) 控 發(fā) 展 服 務(wù) 治理目的和方向 集團(tuán)公司職能 治理的原則和方式 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 29頁(yè) 威目前的管理模式為單一的操作管理型，建議向操作型和戰(zhàn)略型混合的管理模式轉(zhuǎn)化 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 三種不同的管理模式對(duì)比 通威的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)證明現(xiàn)階段模式具有的合理性。這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)集團(tuán)中新建的子公司可以起到很好的管控作用。隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 這種管理模式用于管理體系相對(duì)健全，并且具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的集團(tuán)企業(yè)對(duì)其進(jìn)入成熟期，需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。它可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張。 管理模式應(yīng)隨業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步向分權(quán)的方向發(fā)展，與扁平化的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)。 就通威目前的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展規(guī)模來(lái)講總公司及其職能部門(mén)的定位主要應(yīng)該是協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，因此需要開(kāi)始考慮從操作管理開(kāi)始向操作型和戰(zhàn)略型混合式的管理模式轉(zhuǎn)化。 操作管理模式下的管理效益 隨著管理幅度的增加而遞減 管理的效益 子公司的數(shù)目通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 30頁(yè) 作型和戰(zhàn)略型混合的管理模式可以在保持下屬公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制。根據(jù)集分權(quán)的設(shè)計(jì)調(diào)整母公司組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé) 集團(tuán)公司 子公司 理由 品牌與營(yíng)銷(xiāo) 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場(chǎng)研究 專(zhuān)業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯 ， 同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源 產(chǎn)品 /市場(chǎng)策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場(chǎng)推廣 地區(qū)分公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng) ， 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn) 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價(jià) 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 31頁(yè) 威的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)管理流程總體是合理的，基本的管理制度完善，因此保證了企業(yè)多年來(lái)持續(xù)的發(fā)展和擴(kuò)張。目前的主要工作是根據(jù)未來(lái)的發(fā)展完善組織機(jī)構(gòu)，提升運(yùn)作效率 通威組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn) 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)提供的快速?zèng)Q策的平臺(tái) 總公司職能部門(mén)對(duì)子公司的對(duì)口管理使得子公司有可能獲得總公司的支持，提供的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的平臺(tái) 通威組織結(jié)構(gòu)有待提升的地方 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 缺乏部門(mén)之間，子公司之間的橫向交流，未能發(fā)揮部門(mén)之間及子公司之間的協(xié)同作用，總公司對(duì)子公司未能充分發(fā)揮指導(dǎo)作用， 科研力量的分散，研發(fā)、技術(shù)、品管部門(mén)職能重疊交叉，在資源上造成浪費(fèi)，降低績(jī)效。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 32頁(yè) 威現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的相對(duì)扁平化為組織中的信息流通搭建了一個(gè)良好的框架，但需要提高決策的效率 通威相對(duì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)為信息的流通搭建了合理的框架，并且利用 而，在某些問(wèn)題的決策上存在效率低，決策滯后于市場(chǎng)的情況。未能真正發(fā)揮扁平組織的迅速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。 整體上缺乏橫向溝通，未能充分發(fā)揮扁平組織的優(yōu)勢(shì)和有效地利用信息形成整體的協(xié)作效應(yīng)。 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理 總 審 計(jì) 師 總 會(huì) 計(jì) 師 辦 公 室 人力資源部 財(cái) 務(wù)部 生 產(chǎn) 部 原 料 部 市 場(chǎng) 部 品 管部 審 計(jì) 室 發(fā) 展部 證 券 部 廣告宣傳部 控 股 公 司 參股公司 分 公 司 預(yù)混飼料部 技術(shù)中心 針對(duì)不同部門(mén)、不同子公司的情況制定相應(yīng)的母子公司治理結(jié)構(gòu)模式，逐步由高度集權(quán)的操作型管理向適度放權(quán)的的戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)移。 認(rèn)真梳理和優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、適當(dāng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和崗位配置； 加強(qiáng)橫向溝通，建立溝通機(jī)制和流程。鼓勵(lì)部門(mén)和母子公司之間的協(xié)作。 現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題 解決方式 決 策 的 滯 后 扁平化的組織 結(jié)構(gòu) 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 33頁(yè) 威總部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基本是合理的，然而離科學(xué)的基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)還是有一定的差距 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu) 專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略部或高層組成的戰(zhàn)略委員會(huì) 總公司的人員結(jié)構(gòu)臃腫 根據(jù)流程以及管理幅度整合部門(mén)設(shè)置 合理定崗定編，調(diào)整各部門(mén)的職責(zé)和人員結(jié)構(gòu) 部門(mén)職能有交叉 將所有研發(fā)的機(jī)構(gòu)和力量進(jìn)行整合，充分利用資源，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng) 品管部和技術(shù)部交叉的職能應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和整合 缺少綜合利用信息和加強(qiáng)信息流通的機(jī)構(gòu) 完善信息溝通和利用的業(yè)務(wù)流程，增加信息處理職能 加強(qiáng)部門(mén)之間、總部和子公司之間的信息溝通，加強(qiáng)橫向合作 通威 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 基于戰(zhàn)略目標(biāo) 和戰(zhàn)略規(guī)劃 技術(shù)與研發(fā) 生產(chǎn)管理 客戶(hù)關(guān)系管理 人力資源管理 營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)管理 渠道管理 原料管理 質(zhì)量管理 基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)置 公司發(fā)展戰(zhàn)略 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 通威組織結(jié)構(gòu)有待提升的地方 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 34頁(yè) 威可以根據(jù)自身的情況建立戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，方式有兩種專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略部門(mén)或戰(zhàn)略管理委員會(huì) 組成 ：由通威的高層管理人員 3結(jié)合 1職能 ：確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃；與公司各層級(jí)溝通發(fā)展規(guī)劃；下達(dá)部門(mén)和子公司年度目標(biāo)，組織各部門(mén)、子公司編寫(xiě)戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃；階段性地調(diào)整和修改戰(zhàn)略目標(biāo)和措施； 特點(diǎn) ：通常作為階段性或過(guò)渡期的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略管理部門(mén)過(guò)渡。 建立通威戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)的建議方案 方案一：成立戰(zhàn)略管理委員會(huì) 方案二：建立專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略部門(mén) 組成： 由專(zhuān)業(yè)的管理人員組成戰(zhàn)略部門(mén)，人員結(jié)構(gòu)組成要求由有戰(zhàn)略管理知識(shí)或背景、有專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)和水平、熟悉通威的管理和運(yùn)作 職能： 全面的戰(zhàn)略管理包括定期對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和評(píng)測(cè)；制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；與各部門(mén)層級(jí)溝通發(fā)展規(guī)劃；組織各部門(mén)和子公司規(guī)劃戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)各方的戰(zhàn)略發(fā)展方向和運(yùn)作；監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施；定期調(diào)整和修訂戰(zhàn)略； 特點(diǎn)： 專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略管理，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供的全面、準(zhǔn)確的保證。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 35頁(yè) 威需要在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，進(jìn)行基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與職責(zé)分清 強(qiáng)調(diào)流程管理和基于流程的控制與協(xié)調(diào) 控制前移 責(zé)任落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng) 強(qiáng)調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實(shí) 命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo) 因事設(shè)崗，因崗設(shè)人 權(quán)力和職責(zé)對(duì)等原則，適當(dāng)授權(quán)，管理幅度、跨度合理 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化不斷調(diào)整變化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 通威組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題 因人設(shè)崗甚至部門(mén) 管理幅度不合理：有些部門(mén)只有一個(gè)人，一般而言管理幅度為 6 部門(mén)職責(zé)交叉、職責(zé)分配合理性不夠 原料部、國(guó)際業(yè)務(wù)部與期貨對(duì)外貿(mào)易部的職責(zé)需要合理調(diào)整； 發(fā)展部的職能不明確； 總部人事部與辦公室對(duì)子公司人事行政部都實(shí)施管理職能，建議總部合并相關(guān)職能，統(tǒng)一管理 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 36頁(yè) 合研發(fā)機(jī)構(gòu)的職能，高效利用資源，避免部門(mén)職能交叉造成運(yùn)作中的混亂 重新調(diào)整研究所和科技公司的機(jī)構(gòu)職能，整合雙方的資源和科研力量，加強(qiáng)通威公司研發(fā)的綜合實(shí)力。 調(diào)整研究所和品管部的職能，將配方技術(shù)和品管的職能分開(kāi)，并統(tǒng)一管理，加強(qiáng)合作，減少面對(duì)子公司服務(wù)中的混亂。 通威技術(shù)研發(fā)體系 技術(shù)部 研發(fā)中心 技術(shù)支持 品質(zhì)管理 飼料技術(shù) 養(yǎng)殖技術(shù) 研究所 科技公司 品管部 養(yǎng)殖場(chǎng) 整合 通威技術(shù)研發(fā)體系 技術(shù)總監(jiān) 部長(zhǎng)、主任 畜 禽 魚(yú) 生產(chǎn)配方的技術(shù)支持；售前售后服務(wù)；技術(shù)培訓(xùn)。 技術(shù)部與研發(fā)中心每年定期進(jìn)行人員的輪崗，加強(qiáng)科研和應(yīng)用的結(jié)合。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 37頁(yè) 整通威總部的人員配置狀態(tài)，合理定崗定編，消除人員臃腫的現(xiàn)狀，合理控制人力成本 通過(guò)合理的人員流動(dòng)和淘汰，減少總部員工數(shù)量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) 調(diào)整人員結(jié)構(gòu)的方式 總部人員周期性 到子公司輪崗 績(jī)效考核中合理 的末位淘汰制 總部與子公司 之間人員調(diào)動(dòng) 正常離職 人員流動(dòng)比例 10 20 1 5 5 15 1 5 人員調(diào)整的結(jié)果 總部的人員總數(shù)消腫 15 30； 總部每年的人員流動(dòng)率為 5% 總部調(diào)入人員 總部調(diào)出人員 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 38頁(yè) 合利用信息 ,增強(qiáng)部門(mén)之間和子公司之間的協(xié)同效應(yīng) 財(cái) 務(wù) 部 生 產(chǎn) 部 原 料 部 市 場(chǎng) 部 技 術(shù) 中 心 . 總 部 各 子 公 司 重慶通威 達(dá)州通威 涪陵通威 河南通威 成都通威 . 信 息 流 總部?jī)?nèi)的信息共享渠道不暢 信 息 流 子公司間的橫向交流和溝通不夠 總部部門(mén)間的信息共享不夠 ,造成子公司 常常向不同部門(mén)提供重復(fù)的數(shù)據(jù) 總部職能部門(mén)對(duì)子公司的指導(dǎo)作用不足 子公司間沒(méi)有充分的橫向溝通 ,經(jīng)營(yíng)管理 的方法和經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有一個(gè)平臺(tái)去交流。 現(xiàn)存問(wèn)題 解決方案 增加部門(mén)信息溝通和交流的流程 ,建立可 共享的信息系統(tǒng) ,負(fù)責(zé)向所有的部門(mén)提 供相關(guān)的信息支持。 利用企業(yè)局域網(wǎng) ,為各部門(mén)和各個(gè)子公司間 提供一個(gè)信息交換的電子平臺(tái)。 總部應(yīng)發(fā)揮協(xié)調(diào)各子公司間溝通的作用 , 定期舉行電話(huà)會(huì)、研討會(huì)、講座、內(nèi)部培 訓(xùn)等交流活動(dòng)使子公司間交流企業(yè)管理和 市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。 鼓勵(lì)子公司之間在市場(chǎng)促銷(xiāo)、宣傳廣告、 協(xié)同采購(gòu)等方面的協(xié)作。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 39頁(yè) 第一階段工作回顧 通威集團(tuán)總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 40頁(yè) 在同行業(yè)中樹(shù)立通威獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)模式，需要在營(yíng)銷(xiāo)體系的前端、后端樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)力 營(yíng)銷(xiāo)體系的中端 營(yíng)銷(xiāo)體系的后端 營(yíng)銷(xiāo)體系的前端 通威 消費(fèi)者 通威現(xiàn)有的多品牌如 “ 通力 ”“ 合家歡 ”等并沒(méi)有形成鮮明的品牌層次。 如何通過(guò)向最終消費(fèi)者提供技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)，提高客戶(hù)忠誠(chéng)度 ,需要考慮在服務(wù)組織與人員上貼近市場(chǎng) 配方的調(diào)整需要考慮多方面因素，目前相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)較慢 在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的情況下服務(wù)的重要性愈加凸現(xiàn)。 “ 整合營(yíng)銷(xiāo)，快速反應(yīng) ” 也反映了通威對(duì)此的重視程度。但如何從機(jī)制上確保自己的快速反應(yīng)，如何建立一個(gè)完善的技術(shù)開(kāi)發(fā)與服務(wù)體系是通威需要著手解決的問(wèn)題 研發(fā) 新技術(shù)開(kāi)發(fā) 基礎(chǔ)研究 研發(fā)管理 生產(chǎn) 工廠管理 原材料采購(gòu) 市場(chǎng)與銷(xiāo)售 品牌建設(shè) 渠道管理 銷(xiāo)售管理 促銷(xiāo)活動(dòng) 服務(wù) 示范 教育 售后 主價(jià)值鏈 建議成立技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍使?fàn)I銷(xiāo)體系有效結(jié)合在一起 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 41頁(yè) 威的營(yíng)銷(xiāo)體系需要在銷(xiāo)售隊(duì)伍中加強(qiáng)技術(shù)人員力量 技術(shù)服務(wù)在飼料行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中的重要性不言而喻。以目前的發(fā)展趨勢(shì)而言，形成有效的技術(shù)人員配置，是營(yíng)銷(xiāo)致勝的關(guān)鍵 現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)體系是技術(shù)服務(wù)部門(mén)對(duì)所有該區(qū)域的消費(fèi)者提供技術(shù)服務(wù)，沒(méi)有形成有針對(duì)性的技術(shù)支持，同時(shí)銷(xiāo)售人員也擔(dān)負(fù)了相當(dāng)部分的技術(shù)責(zé)任。 根據(jù)銷(xiāo)售形勢(shì)的發(fā)展，通威可以考慮采用按照區(qū)域內(nèi)的塊或者按照銷(xiāo)售人員來(lái)劃分技術(shù)支持人員，使其更能了解該塊的環(huán)境特點(diǎn)和消費(fèi)者特點(diǎn)。使其提供更有針對(duì)性的服務(wù)，促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)展。 隨著農(nóng)業(yè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，農(nóng)業(yè)的發(fā)展與國(guó)際接軌。規(guī)模化養(yǎng)殖是養(yǎng)殖業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。通威未來(lái)應(yīng)考慮一對(duì)一的技術(shù)服務(wù)，抓住那些占公司業(yè)務(wù) 80%的 20%的“大戶(hù)”。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 42頁(yè) 威的營(yíng)銷(xiāo)在過(guò)去基本上是分兵作戰(zhàn)，需要加強(qiáng)整體的營(yíng)銷(xiāo)管理，針對(duì)可提升的方面有以下五點(diǎn)建議 目前各部門(mén)各子公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要性認(rèn)識(shí)不一致。必須建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)為龍頭的經(jīng)營(yíng)思想，提升整個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的觀念。 建議作為子公司決策機(jī)構(gòu)的總經(jīng)辦增加市場(chǎng)部經(jīng)理，以保證公司的決策應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的及時(shí)性、合理性和準(zhǔn)確性。 營(yíng)銷(xiāo)觀念 品牌管理 目前對(duì)于通威品牌沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，建議對(duì)通威品牌的經(jīng)營(yíng)特別是多品牌經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體規(guī)劃，避免以下三種失誤： 1）消費(fèi)者對(duì)每種品牌識(shí)別不清產(chǎn)生混淆； 2）在不同省市、不同的地區(qū)品牌定位不統(tǒng)一，沒(méi)有整體品牌經(jīng)營(yíng)，浪費(fèi)品牌資源； 3）自身品牌之間相互擠壓市場(chǎng)份額。 服務(wù)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)是通威飼料在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中非常重要的優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)所有營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)能力和意識(shí)。建議 1）加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)終端客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)服務(wù)，提高客戶(hù)認(rèn)知和忠誠(chéng)度； 2）對(duì)各個(gè)層面的營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行定期的有系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，提高服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的能力； 3）加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)在生產(chǎn)中的應(yīng)用和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提高技術(shù)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 43頁(yè) 威的營(yíng)銷(xiāo)可提升的方面有以下五點(diǎn)建議（續(xù)） 分區(qū)域的市場(chǎng) 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 整體營(yíng)銷(xiāo) 目前各子公司基本處于分兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。很多地區(qū)好的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有得到充分的交流和推廣。建議加強(qiáng)子公司之間的橫向溝通和交流，特別對(duì)是片區(qū)子公司的橫向管理，使通威公司在市場(chǎng)形成整體運(yùn)作的強(qiáng)勢(shì)。 目前總公司對(duì)各子公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理和政策較單一，缺乏依據(jù)不同市場(chǎng)特點(diǎn)制定的考核和管理方式，由此可能造成子公司運(yùn)作中缺乏長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期投入的意識(shí)，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)發(fā)展不利。建議對(duì)現(xiàn)有的子公司根據(jù)其自身和市場(chǎng)的特點(diǎn)制定管理和考核方式，鼓勵(lì)子公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行長(zhǎng)期投入的行為。 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 44頁(yè) 品牌策略往往需要在細(xì)分市場(chǎng)的前提下對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，形成層次鮮明的品牌矩陣 通威可以根據(jù)自己的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)建立自己的品牌矩陣。例如： 主要面向零散養(yǎng)殖戶(hù)。質(zhì)量以國(guó)標(biāo)為準(zhǔn)，廉價(jià)?？梢允枪炯磳⑻蕴漠a(chǎn)品，大眾化技術(shù)服務(wù) 主要面向稍小規(guī)模的養(yǎng)殖戶(hù)。質(zhì)量、價(jià)格適中 ,可以是原有高端產(chǎn)品隨新產(chǎn)品推出后的下延，大眾化技術(shù)服務(wù) 面向規(guī)模養(yǎng)殖大戶(hù)。價(jià)高質(zhì)優(yōu)，往往是采用新科技生產(chǎn)的新產(chǎn)品，可以考慮配置專(zhuān)有技術(shù)服務(wù) 高 中 低 產(chǎn)品檔次 產(chǎn)品種類(lèi) 魚(yú)料 畜料 禽料 通力 通力 通力 通威？ 合家歡？ 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 45頁(yè) 第一階段工作回顧 通威集團(tuán)總部管理診斷分析 發(fā)展戰(zhàn)略 管理模式與組織架構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)體系 人力資源管理 下一階段工作安排 今日議程 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 46頁(yè) 目 創(chuàng)業(yè)階段 整合階段 規(guī)范階段 成熟階段 重點(diǎn)目標(biāo) 生存 成長(zhǎng) 穩(wěn)定 完善 規(guī)范程度 不規(guī)范 初步規(guī)范 規(guī)范化 規(guī)范化 組織形式 直線制 職能制 職能制或事業(yè)部制 職能制加矩陣結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度 個(gè)人集權(quán) 上層集權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 家長(zhǎng)式 權(quán)威指令 分權(quán) 參與 獎(jiǎng)勵(lì)方式 憑主觀印象 主觀印象 正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度 系統(tǒng)考核和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 通威集團(tuán)正處于企業(yè)生命周期的規(guī)范階段過(guò)程，并向成熟階段邁進(jìn) 企業(yè)生命周期 通威集團(tuán)所處生命周期階段 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月 22日 第 47頁(yè) 力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù) ,需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作 人力資源基礎(chǔ)工作：解決后顧之憂(yōu) 福利 檔案 人力資源發(fā)展工作：?jiǎn)T工發(fā)展通道設(shè)計(jì) 培訓(xùn) 激勵(lì) 職業(yè)發(fā)展 為員工服務(wù) 為決策層服務(wù) 人力資源各項(xiàng)制度是否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？ 人力資源各項(xiàng)制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大功效？ 招聘人員是否能及時(shí)到位、合格？ 是否有足夠的人員儲(chǔ)備 接班人計(jì)劃怎么樣 員工積極性是否能夠被調(diào)動(dòng) 為各部門(mén)服務(wù) 人力資源是滲透到企業(yè)管理的各個(gè)角落中，為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù) 各級(jí)管理者實(shí)際上也都在進(jìn)行著人力資源管理，是企業(yè)中人力資源管理體系的一個(gè)不可或缺的組成部分 通威集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目管理診斷報(bào)告 2002年 7月