超市商品采購的功能和作用.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除超市商品采購的功能和作用 天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632商品采購是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術(shù)：采購技術(shù)、信息技術(shù)、配送（物流）技術(shù)、低成本的營運技術(shù)，而商品采購則是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。 我們經(jīng)常在講經(jīng)營管理，實際上，必須是先有經(jīng)營后有管理?！肮芾怼惫苁裁茨?？絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些。一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實實在在的效益，再好的管理也只是空談。所以說，對于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管理。既然是先有經(jīng)營，那么經(jīng)營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進場，一切后續(xù)工作都將無法開展。 因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。大家只有把這個“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做越難。 集中統(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵目前就整個中國內(nèi)地的零售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。兩者根本的不同點在于：集中采購是指企業(yè)設(shè)專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負(fù)責(zé)銷售；分散采購，就是公司將采購權(quán)分散到各個分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購商品。 從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關(guān)鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。 首先，集中采購有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力。我們一再強調(diào)，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當(dāng)明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是162億元的銷售額，只相當(dāng)于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。只有不斷擴大企業(yè)的市場占有率，做到經(jīng)營規(guī)模最大化，中國民族零售業(yè)的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規(guī)?；?jīng)營的基本保證。連鎖零售企業(yè)實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。 其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量集中進貨，可大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機構(gòu)與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總成本。 第三，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權(quán)下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序和條件。 這幾年，我不斷看到國內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購向集中采購轉(zhuǎn)變，但由于他們的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、難度高，需要的時間也相當(dāng)漫長，總之是非常痛苦。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在同我們進行交流時談到，他們也想將采購權(quán)從柜組層層回收至總部，結(jié)果是困難重重,不少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來700多臺傳呼機、七八十部手機,要求公司報銷。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應(yīng)商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報銷了。 而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必須要堅定不移地走下去。我記得1995年時，是采購部負(fù)責(zé)新品開發(fā)、柜組負(fù)責(zé)補貨，后來我們就將柜組的補貨權(quán)收回給采購部，實施電子訂貨、補貨報警系統(tǒng)等等，到目前為止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。當(dāng)時賣場體制一變動，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強烈的。其實，所有的商品采購、補貨等活動都應(yīng)該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好、處理好就夠了?？傊?，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。 中央采購模式下采購的三大功能功能之一,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。 萬佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認(rèn)為零售企業(yè)經(jīng)營活動中80的利潤是來自20的商品，在這樣一種原則指導(dǎo)下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進，否則不會冒險引進。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。那么，萬佳目前實行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認(rèn)為，至少有兩方面的原因。第一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時間來考驗。在這樣一個只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認(rèn)識都非常深刻，我覺得是不太現(xiàn)實的。第二，眾所周知，深圳是個移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以上）都來自全國各地，他們有著各自的消費習(xí)慣，有各種不同的嗜好。我認(rèn)為在這樣一個移民城市里面，應(yīng)該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬佳的發(fā)展，對整個零售業(yè)的發(fā)展都會有所裨益。 但是，是否萬佳會無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當(dāng)然不是。最多再過兩年，萬佳勢必也要對商品品種進行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入，但我們不會跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合中國國情、國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀進行一定程度的精選。 實際上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改變，如果我們跟不上市場環(huán)境的變化，一成不變，那我們只有死路一條。我記得1996年沃爾瑪湖景店開業(yè)時，18000多平方米的營業(yè)面積，只有10000多個商品品種。而在山姆會員店10000多平方米的營業(yè)賣場內(nèi)也只有4000多個品種。大家再看現(xiàn)在的沃爾瑪購物廣場與山姆會員店內(nèi)經(jīng)營的商品品種與當(dāng)時相比翻倍都不止。又如，1998年沃爾瑪在其總部所在地阿肯色州，做了一個將來要在全世界推廣的，對它而言是全新的一個零售業(yè)態(tài)新超級中心。沃爾瑪專門將其設(shè)立于公司總部的邊上，以便觀察這種業(yè)態(tài)的成長過程，從而預(yù)測它將來在世界各地推廣又將是一個什么樣子。這個新超級中心的最主要特點是：商品品種顯著增加，可以說是成倍地增加，傳統(tǒng)百貨類商品也是顯著增長。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大型綜合超市（GMS），實際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品的品種比較多，有接近40的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統(tǒng)百貨類商品。而沃爾瑪整個的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一塊加進來，將會是一件非常麻煩的事情。所以，他們要在美國總部旁邊先做個試點，然后再向全球推廣。 因此，我們將來在做新品開發(fā)時，要開始注意控制新品開發(fā)的節(jié)奏，應(yīng)該逐步進行一定的選擇，可能在一些商品進來的同時也會有一些商品出去。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費者有更多選擇”這個方向過渡。也就是說，大家都在變，關(guān)鍵要看這些變化最終對企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當(dāng)?shù)販p一減。 另外，新品開發(fā)的同時，也要開發(fā)新供貨商。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實力不強。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送貨等等一系列問題。 在開發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開發(fā)新供貨商時還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個區(qū)域的總代理。在顧國建教授的超級市場營銷管理一書中，有這樣一個案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一個的供貨價是222元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結(jié)果是以66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個健腹板。這個案例便說明了中間商存在很多問題。我們在開發(fā)新品時要注意的一點是：當(dāng)新品還未經(jīng)市場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其他商家之間進行粗略的比較，再派物價員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進貨成本。功能之二,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。 為了更好地適應(yīng)消費需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高銷售業(yè)績，采購部在開發(fā)新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質(zhì)量問題的商品應(yīng)盡快與供貨商聯(lián)系，及時退貨清場。另外，一些季節(jié)性強的商品，如飲料、服裝等，要進行階段性淘汰，預(yù)先做好計劃，及時將滯銷商品清出去，同時引進適銷新品。 另外，對違反采購合同、信譽不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經(jīng)常虛報價格、不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問題屢教不改或是屢次承認(rèn)錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營業(yè)務(wù)怎么展開？今后，公司的相關(guān)采購合同應(yīng)更加完善，要加大對這些不良供貨商的不良行為的制約力度。功能之三,控制采購付款。 為什么這個功能是在采購部呢？實際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付貨款最終由財務(wù)部實施，但貨款支付的時間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財務(wù)部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。 1996年沃爾瑪、家樂福剛進入中國零售市場時，一些媒體、經(jīng)濟學(xué)家都認(rèn)為他們的進入將給中國上游的工業(yè)帶來一個很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業(yè)帶來很多機會。實際上，經(jīng)過四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們也開始實行代銷，付款期也在延長。如深圳沃爾瑪在其2000年版的供貨商手冊中就非常明確地規(guī)定：從2000年3月1日開始，所有商品的付款期均延長一倍。同時也開始對供貨商進行一系列制約，如供貨商沒有按預(yù)約時間送貨，沒有在送貨前12小時之內(nèi)通知門店,不能送貨或不能按量送貨，那么每一次罰款500元。而且還規(guī)定，供貨商的商品進入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負(fù)責(zé)陳列的，陳列品若有破損是對消費者不利的