新員工培訓期學習計劃

1、新員工培訓期學習計劃 新培養(yǎng)：從師帶徒到導師制 有“導師”從遠方來，讓中國有了20世紀紅色革命的導向。拉遠及近，我們?yōu)槭裁床荒軓谋趬局凶叱?？從師傅到導師，不只是換個稱呼，更重要的是企業(yè)對新員工培養(yǎng)、指引工作整體認知的改變，只有在此基礎上，用多-維、立體的“導師制”代替一維的“師帶徒”模式，也許你會看到從師傅到導師的精彩。提起對新員工的培養(yǎng)和指引，很多資源者、尤其是在制造型企業(yè)工作的HR經(jīng)理們，腦海里可能馬上就會閃現(xiàn)一個詞“師帶徒”，然而，這個在企業(yè)中有著光輝歷史、承載了幾代人情感的新員工培養(yǎng)模式在當下是否仍然能如既往的成效顯著呢？很多企業(yè)的答案可能不再是肯定的。 “師帶徒”成效漸行漸弱 我們是

2、一家制造型民企，在新員工的培養(yǎng)、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式。沒技術的新員工由車間主任指派給有技術的老師傅做學徒，建立起師徒關系。之后，師傅將自己的技術傳授給徒弟，同時在其工作的時候予以監(jiān)督和照顧；徒弟在學習過程中幫師傅多完成的計件加工量歸人師傅名下，非計件工種則由企業(yè)按幫帶月數(shù)發(fā)給師傅幫教律貼，讓師傅在經(jīng)濟上也獲得一定的收益。如此一來，徒弟學到了技術、師傅漲了“工資”、企業(yè)獲得了人才，三全其美。多年來“師帶徒”的模式幫助公司培養(yǎng)了批批員工，尤其是數(shù)控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問題比較突出： 師傅在具體操作方面

3、都各有所長，但對于專業(yè)的理論知識掌握不系統(tǒng)、不全面，更不會在教授徒弟時專門涉及，而徒弟雖然在學校里或多或少接觸過這些理論知識，但在實踐過程中沒有師傅加以指點和融會貫通，對技術的領悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學會了如何操作，其實卻并未真正掌握技術的精要。 .師傅由車間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實意地帶徒弟，但限于自身技術水平和表達能力，徒弟最后還是學得稀里糊涂。 .徒弟在企業(yè)內缺乏職業(yè)生涯發(fā)展目標，也因此對學習、工作沒有持久的動力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒過，學習的積極性和學

4、習效果就直線下滑，有時甚至還未學成就跳槽走人，而真正過硬的技術其實都是在無數(shù)次反復枯燥的操練中掌握的。 徒弟被動學習， 味依賴師傅填鴨式的幫教。沒有自主的學習目標和學習計劃，在學習前不知道應該學什么、學到什么程度、在多長時間內學會，自己學習的主觀能動性沒有調動起來。 當今的徒弟自我意識強，往往通過增加內在的滿足來逃避現(xiàn)實中的困難和挫折，所以只要空閑下來，很多徒弟就會掏出手機上網(wǎng)、聊天、打游戲，而不是主動地請教問題、自覺地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團隊里的探索期就會比較長，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀減少了徒弟與外界的聯(lián)系和互動，不利于徒弟盡快地融A團隊。 綜

5、合分析上述問題，我們發(fā)現(xiàn) “師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其維的系統(tǒng)結構只能滿足新員工操作技能培養(yǎng)的單一目標，已經(jīng)無法滿足企業(yè)和新員工自身對此項工作的多-維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關注的只是師傅對徒弟技能上的培養(yǎng)，整個過程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動地位。而當下由于企業(yè)的內外部環(huán)境、新員工個人的內在特征均已發(fā)生明顯變化，企業(yè)和員工對新員工培養(yǎng)、指引工作產生了更多-維度的期望。如圖2，新員工希望學到技術，希望在企業(yè)中能夠有好的職業(yè)發(fā)展企業(yè)希望新員工掌握包括技術在內的其任職崗位需要的所有知識技能，同時還希望新員工能盡早融入團隊并穩(wěn)定下來，更希望新員工能在企業(yè)內部職業(yè)發(fā)展通道的框架內

6、確立自己的職業(yè)生涯目標，成為企業(yè)的新生力量。企業(yè)和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無法滿足。 “一維”到“三維”升級“師帶徒” 在改變了對新員工培養(yǎng)、指引工作的整體認知后，我們引入了導師制，結合三個需求維度建立了個多-維、立體的新員工培養(yǎng)、指導的工作體系。 1.職業(yè)生涯發(fā)展維度 由企業(yè)外聘有資質的職業(yè)規(guī)劃師擔任新員工的職業(yè)規(guī)劃導師，在企業(yè)現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道的框架內，指導新員工樹立自己的職業(yè)發(fā)展目標并編制個人職業(yè)生涯規(guī)劃。利用“彩虹圖”技術幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3），利用“生涯幻游”技術指導新員工錨定自己具體的職業(yè)目標，并比照自身現(xiàn)有的知識、技能水平與目標崗位任職要求之間的差距

7、編制具體的能力提升行動計劃，用小行動撬動大目標（如表1）。 2.知識技能提升維度 由人力資源部結合新員工自己制定的能力提升行動計劃，按照企業(yè)新員工整體工作的安排，為各批次的新員工制訂專門的培訓計劃（如表2）。然后由負責理論指導的導師為新員工進行專業(yè)理論知識、規(guī)定、標準等方面的集中培訓，再由負責具體操作的專業(yè)技術導師，以一對（或對二）的方式在實際生產過程中指導新員工進行具體的實踐操作練習。期間也會根據(jù)部分崗位的需要穿插安排到客戶單位進行參觀、學習。 3.團隊融入維度 在這方面主要是增加新員工與所在團隊及外界的聯(lián)系和互動，減少其對內在滿足的依賴，幫助其盡快融入團隊、獲得更多企業(yè)內的人際支持，降低流

8、失率。具體措施主要有每隔個 行動周期，職業(yè)規(guī)劃導師會來廠組織新員工起總結各自能力提升行動計劃的落實情況，同時讓大家相互交流、分享，增進新員工之間的溝通和了解。同時還由專業(yè)技術導師安排些集體性的培訓、外出參觀和實踐，通過統(tǒng)行動增強新員工的團隊意識。 此外，除了為每名新員工指定相對同定的實踐專業(yè)技術導師外，還按科室、車問或工段指定了新員工的團隊指引導師。要求在新員工入職的第一個月，團隊指引導師每星期必須到新員工的宿舍走訪一次，第二個月到第六個月，每月必須走訪一次。 同時，團隊指引導師還要清楚自己負責的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。具體工作過程中，除本崗位專業(yè)性業(yè)務外，其他與工作、團

9、隊、企業(yè)相關的所有問題，新員工均可以向自己的團隊指引導師請教。團隊指引導師也有責任將新員工介紹給團隊的其他成員，并盡可能多創(chuàng)造新員工與團隊其他成員間合作、交流的機會，幫助新員工盡快融入團隊。 系統(tǒng)管控保障落地 .導師管理 我們目前有三類導師，對導師的管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報酬）等內容。 1.職業(yè)，規(guī)劃導師，主要從企業(yè)外部有資質的職業(yè)規(guī)劃師中進行選聘，按簽訂的培訓服務協(xié)議進行考核和付費。 2.專業(yè)技術導師，從周邊院校的講師、企業(yè)設計研發(fā)部門的技術人員、生產技術骨干以及客戶單位的相關人員中進行選聘。 選聘的標準如下：a、本專業(yè)理論基礎堅實或操作技藝精湛，在本專業(yè)工種）中享有良好聲譽，從事本

10、專業(yè)（工種）工作至少三年以上；b、敬業(yè)、負責、認真、細致，在公司最近三年內無嚴重質量事故及其他責任事故；c、具有定的語言表達能力，能夠在公開場合進行講授：d、具有一定的文字組織能力，能夠編寫講義。一線專業(yè)技術導師在其他方面表現(xiàn)突出的情況下c.d兩項可不做嚴格要求。 對專業(yè)技術導師的考核主要有四個方面a專業(yè)知識及技能（30分），b教學態(tài)度（30分）c語言表達能力（20分）；d講義、教材準備（20分）。每次培訓后由人力資源部組織新員工及其所在部門對專業(yè)、技術導師進行評價打分，年終進行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專業(yè)技術導師，由公司授予“年度優(yōu)秀專業(yè)技術導師”稱號，年度平均分在60分以下的取

11、消其專業(yè)技術導師資格，已發(fā)放的聘書收回。 對外請的專業(yè)技術導師的獎勵主要是按協(xié)議直接支付課酬或相應費用。對企業(yè)內部專業(yè)技術導師的獎勵主要有a、課時補貼 般在培訓項目結束當月的工資中體現(xiàn)，負責實踐操作的線專業(yè)導師不享受課時補貼，新員工幫助其額外完成的計件工作量劃人其名下。單次培訓評價低于60分的不享受課時補貼及額外增加的計件工作量；b、享受健康體檢。專業(yè)技術導師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業(yè)內部職業(yè)健康體檢一次，專業(yè)技術導師本身從事特殊工種的不重復參加體檢；c、出具幫教證明專業(yè)技術導師在申報專業(yè)技術仟職資格評審（職稱評審）、技師評審時。依據(jù)自身從事專業(yè)技術導師的時間填寫申報材

12、料中有關“傳、幫、帶的業(yè)績項目，使其參評申報材料更加充實。 3.團隊指引導師 由各科室、車間、工段負責人擔任，按新員工流失率進行專項考核，考核結果計入其年度考核總評分并與年度工資掛鉤。 新員工培訓管理 對新員工的管理主要是對其在培訓過程中的態(tài)度、表現(xiàn)、成果等通過筆試、答辯、實操檢驗、360度評分等形式進行評價和考核，由新員二的專業(yè)技術導師、團隊指引導師具體負責，考核結果作為新員工未來轉正、轉崗、調級的主要依據(jù)。這方面各企業(yè)的“好法子”都很多，在此不再贅述。 值得提的是從“師帶徒”升級到導師制的過程并不是一帆風順的，可能會經(jīng)理一些困難和挫折，人力資源部門要做好應對準備。我們在實際操作過程中就曾遇

13、到三只“攔路虎”： （1）線導師有顧慮。原來師帶徒時徒弟做的計件量直接計入師傅名下，而實行導師制后，這個額外的計件量開始與對導師的考核相掛鉤，一線導師擔心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說服工作，最后通過試行的方式才好不容易打消了導師們的顧慮。 （2）兄弟部門不理解。增加職業(yè)規(guī)劃環(huán)節(jié)和外聘導師講授專業(yè)知識的費用支出很大，企業(yè)內很多部門認為亂花錢、不值得，剛開始培訓時不愿配臺，直到在人力資源部的再堅持下，這些項目步人正軌并取得了明顯效果后才真正贏得大家的支持。 （3）實踐單位沒著落。安排員工到客戶單位實習，能讓員工從客戶的角度重新審視本企業(yè)的產品，幫助他們真正樹立以客戶需求為導向的

14、工作理念。但客戶單位出于保密、安全、管理責任等方面的考慮， 般不愿讓外人到企業(yè)實習，人力資源部往往需要煞費苦心、多渠道進行溝通協(xié)調，才能得償所愿。 諸如此類的問題，不同企業(yè)在實際推行過程中可能還會遇到很多。回首我們自己踏過的這些坎坷，能與大家分享的經(jīng)驗有三點首先就是多溝通，尤其是事前溝通，這能大幅減少后期工作中的問題和矛盾。 其次是堅持，導師制的很多管理效益不是馬上就能得以釋放的，必須要經(jīng)過殷時間的發(fā)酵才會顯露出來，而在此之前，項目推動部門必須咬緊牙關，頂住各方面的壓力，堅定地將項目實施下去，否則只會半途而廢。最后一點就是要敢于使用外部資源，企業(yè)外的職業(yè)規(guī)劃師、專業(yè)理論講師所能完成的工作，有時

15、是企業(yè)內部資源可望而不可及的，使用外部資源雖然成本會有定的增加，但它能為我們創(chuàng)造的效益絕不是增加的那點成本可以衡量的。 澳大利亞“新學徒制” 20世紀8O代，在澳大利亞國家經(jīng)濟心逐漸轉移的初期，澳大利亞勞動力市場未能及時調整對勞動力的培養(yǎng)方式造成新興產業(yè)所需人才的極度匱乏，與此同時，澳大利亞國內出現(xiàn)現(xiàn)了嚴重的失業(yè)問題。 為了避免生業(yè)問題上升為影響社會穩(wěn)定的 _，1985年，作為解決青年失業(yè)目題對策的“國家受訓生制”被正式納入澳大利亞法定的職業(yè)培訓體系中。20世紀80年代，澳大利亞加入了目際化大市場參與了國際經(jīng)濟競爭。經(jīng)濟全球化對產業(yè)結構的影響不可避免地衍射到了傳統(tǒng)學徒制：過去實施的傳統(tǒng)學徒制再

16、也無法滿足新的勞動力市場需求。于是在20世紀90年代中期，隨著澳大利亞政府的更替，霍華德政府將傳統(tǒng)學徒制與國家受訓生制合并，統(tǒng)一稱之為“新學徒制”，并于1998年1月1自開始實行，逐步取代了傳統(tǒng)的學徒制。 加強企業(yè)新員工培訓管理的五步工作xx-08-29 11:10 | #2樓 依據(jù)輔導計劃，主管可以在每周或每月定期了解新人學習和適應情況，也應該不時和新人面談，溝通彼此的想法，修正不適當?shù)牟糠帧Ｍㄟ^這種方式，主管不需要全天候“監(jiān)視”新人的所作所為，信任也能培養(yǎng)新人對自己工作的認同感及個人對工作的責任感。 當然，新人的培育，除了透過主管個人指導外，部門也能安排內部的產品教育等，讓新人能熟悉部門的

17、運作和工作氣氛，而整個公司共通性的訓練更不可少。公司必須辦理團體性的教育訓練課程，讓新人能完整地了解公司的組織、文化、市場，只有新人認同公司的理念與文化，才會愿意留在公司。 任何決策都需要人去執(zhí)行，事情能不能做，能不能做好，關鍵都在于人怎么樣。最近幾年流行于各大企業(yè)間的執(zhí)行力培訓，也正是因為企業(yè)家看到了目前發(fā)展的一個問題所在。對于營銷工作來說，人的問題更是重中之重。一個好的業(yè)務人員每天兩小時的工作可能比一個新手工作一周的效率更高。但是如何提高營銷團隊的工作效率一直困擾企業(yè) _。特別是茶業(yè)企業(yè)，整體營銷水平相對較弱，人員素質偏低，對業(yè)務人員快速培訓的實際需求更為明顯。其實對于新人的培養(yǎng)來說，只要

18、能做好以下五個步驟，新人就能變?yōu)槭焓至恕?1、全面的職前培訓。 在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)在業(yè)務人員的時候對職前培訓做得很不夠，一問三不知，企業(yè)的情況不知道，產品的情況不知道，競爭形式不知道，客戶拜訪要求不知道，銷售政策不知道，所有的信息都需要自己去摸索著學習。這樣前期學習的過程就相當長，工作效率自然也就低下了。茶業(yè)企業(yè)應該盡可能的縮短這個基本信息的的學習過程，磨刀不誤砍柴功，要對新員工進行全面的培訓。培訓內容包括：企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)文化，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)營銷模式，產品知識及賣點，企業(yè)流程和管理制度，行業(yè)發(fā)展及區(qū)域競爭，銷售技巧等。在對新員工進行了培訓后還應該對基安排考試，以確保培訓的效果，

19、對于不能理解的部分至少也應該讓員工記住，待其在工作過程中不斷去加深體會。 2、科學的工作計劃。 目前多數(shù)企業(yè)對營銷人員的工作計劃相當不重視，一般來說只有一個銷售計劃，但是沒有具體的工作計劃，其實對于新業(yè)務人員來說，具體的工作計劃比年度或者月度的銷售計劃更重要。因為對新業(yè)務人員來說，他們更應該知道怎么去，而不是去哪里。所以業(yè)務人員一定要做好月計劃、周計劃和日計劃。在計劃中不僅要體現(xiàn)銷售目標的分解，同時應該體現(xiàn)客戶開發(fā)數(shù)量，客戶拜訪頻率，市場調查情況及個人學習計劃。一個好的計劃能讓業(yè)務人員對目標更為清晰，同時也能反映業(yè)務人員作業(yè)路徑。對于企業(yè)來說，能幫助新員工做好科學的工作計劃，是提高工作產效率一

20、個非常好的手段。 3、師傅的言傳身教。 我們在執(zhí)行力不好，團隊建設較差的企業(yè)中經(jīng)常可以聽到這樣的說法：“這些人素質太低，水平太差，不聽從管理”。其實每個人在說這個話的時候都應該好好想想，這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因所在。俗話說“沒有不好的員工，只有不好的上司”，員工的表現(xiàn)通常都是領導行為的另一種表現(xiàn)。我們要反思是不是以身做責了，能不能對員工進行言傳身教。日本人是出了名的執(zhí)行力強，他們的模式就是師傅帶徒弟的方式。通過師傅在日常工作生活中的言傳身教來影響徒弟。實際上對茶業(yè)企業(yè)來說也是如此，在行業(yè)整體水平較為低下，個人學習能力不強的情況下，以師傅帶徒弟的方式去培養(yǎng)新員工，是一個比較理想的方法。 4、及時的工作總結。 很多人都期望對員工的行為進行全程監(jiān)控，以為這樣可以確保作