汽車營銷師三級(中級)能力考核復習題

1、、案例分析題【案例資料】 ： 20 多年前，豐田汽車公司首次推向美國市場的“豐田寶同”僅售出228 輛。當時美國幾家汽車公司實力雄厚，豐田汽車公司在技術(shù)、 資金方面無法與之相 抗衡。豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境如下：1、美國汽車公司的經(jīng)營思想認為汽車應該是豪華的，因而其汽車體積大， 耗油多。2、先期進入美國市場的日本大眾汽車公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。該 公司以小型汽車為主，汽車性能好，定價低，有良好的服務系統(tǒng)，成功地打消了美國 消費者對外國汽車“買得起，用不起，壞了找不到零配件”的顧慮。3、大眾汽車公司忽視了美國人的喜好。4、美國人對日本產(chǎn)品本能的不信任和敵意。5、美國人消費觀念正在轉(zhuǎn)

2、變，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛 且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的耗費，如價格低、耗油少、耐用、 維修方便等。6、消費者意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題。7、美國家庭規(guī)模變小。面對市場的威脅和機會，豐田汽車公司作出如下的應對策略：1、利用機會 第一、搶先。在利用市場機會的過程中，誰能“搶先”誰就贏得了時間和空間， 就贏得了勝利。豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產(chǎn)體積大、耗油多的豪華汽 車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購買汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞淼氖袌鰴C會，開發(fā)小型汽 車并成功地將其打進美國市場。第二、創(chuàng)新。企業(yè)在利用市場機會時一定要大膽“創(chuàng)新” ，如果說“搶先

3、”利用市 場機會是力求做到“人無我有” ，則“創(chuàng)新”就有“人有我優(yōu)” 。2、化解威脅 第一、反抗。即努力設法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。豐田汽車公司不同競爭對 手展開激烈的正面競爭，而針對大眾汽車公司的威脅，豐田汽車公司的反抗是全面的。 針對大眾汽車比美國汽車價格低的特點，豐田汽車公司本著“皇冠就是經(jīng)濟實惠的原 則”，毅然將價格定得更低，每輛“皇冠”轎車只售 2000 美元，而隨后推出的主要產(chǎn) 品“花冠”系列轎車，每輛還不到1800 美元；豐田汽車公司吸收了大眾汽車公司售后服務系統(tǒng)很完善的優(yōu)點，做得比大眾更出色，力所能及地在自己銷售陣地設立各種服 務站，并且保證各種零配件“有求必應” ，消除了顧

4、客的后顧之憂。第二、減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕環(huán)境威脅的嚴重性。 豐田汽車公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格， 強調(diào)產(chǎn)品的美國特點和對美國的消費適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業(yè)的抵 觸心理。第三、轉(zhuǎn)移。即“避實擊虛” ，躲開環(huán)境威脅，鉆對手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。豐田汽 車公司針對大眾汽車公司在東海岸和中部地區(qū)的優(yōu)勢，把戰(zhàn)略重點放在產(chǎn)品市場基礎(chǔ) 薄弱的西海岸，待站穩(wěn)腳跟，再向東擴張。在分銷渠道的選擇上，也沒有急于設立自 己的分銷機構(gòu)， 而是采用代理制， 給代理商很大的優(yōu)惠。 這一政策實施 5年后，有 46% 的其他公司代理商轉(zhuǎn)為專營豐田汽車

5、。第四、改良。即對自身產(chǎn)品進行改良，增強對環(huán)境威脅的防御能力。豐田汽車公 司為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質(zhì)、價格、型號、促銷、分銷等 方面進行全面改進。第五、利用。利用可以理解為利用機會。豐田汽車公司利用“美國汽車公司正忙 于比豪華” ，“美國消費者對汽車的消費觀念正在轉(zhuǎn)變，開始趨于實用化”，“核心家庭出現(xiàn)，家庭規(guī)模變小，因而總收入減少” ，消費者形成了對小型、實用、便宜的汽車的 需要這些機會，推出的“皇冠”汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便， 而且內(nèi)部裝備了所有美國人都渴望的裝飾。該車由于停靠方便，轉(zhuǎn)向靈活，油耗極低 （比一般汽車的油耗低 25%30% ），備受消費

6、者青睞，因而取得了極好的效果。 豐田汽車公司成功地解決了“環(huán)境威脅” ，從而利用機會順利地進入了美國市場。【案例討論】請結(jié)合以上案例回答以下問題：（1）在國際市場營銷中通常采用哪些營銷策略？（ 15 分）（2）你認為豐田公司成功地運用了哪些策略，并加以分析。（ 35 分）、案例分析題【案例資料】 ：1964 年，福特汽車公司推出的新產(chǎn)品“野馬”轎車，取得了轟 動一時的成功，兩年內(nèi)為福特公司創(chuàng)造了 11 億美元的純利潤。這與其獨特周密的營銷 策劃是分不開的。福特汽車公司分部總經(jīng)理李艾柯卡在仔細分析了市場狀況之后， 制定了一整套推出“野馬”轎車的營銷策略，令人矚目的銷售業(yè)績使他獲得了“野馬 之父”

7、的稱號。福特公司首先做的是調(diào)查并選擇目標是市場。1962年，李艾柯卡就任福特汽車公司分部總經(jīng)理后，對整個汽車市場營銷環(huán)境作了充分的調(diào)查研究。第二次世界大戰(zhàn)以后，生育率激增，幾千萬嬰兒如今已長大成人，今后十年的人口平均年齡要急劇下降， 2024歲年齡組要增長 50%購買新車的1834歲的年輕人 可望占到一般。根據(jù)這一信息，艾柯卡預見到今后十年的汽車銷售量將會大幅度增長， 而對象就是年輕人。隨著受教育程度的提高，消費模式也在改變；婦女和獨身者的數(shù)量增加，兩輛車 的家庭也越來越多，人們愿意把更多的錢花在娛樂上。人們正在追求一種樣式新穎的 輕型豪華車。艾柯卡在歐洲了解福特汽車公司生產(chǎn)的“紅雀”牌汽車銷

8、售情況時，發(fā)現(xiàn)“紅雀” 太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外形不漂亮，如不盡快推出一種新型車，公司就 可能被競爭對手擊敗。于是，艾柯卡根據(jù)上述信息提出了一個目標市場，適合這個市 場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為便于婦女和新學駕駛汽車的人購買， 要容易操縱；為便于外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外形要像跑車，而且要勝過跑車。福特公司其次所的是根據(jù)目標市場進行產(chǎn)品設計。通過以上的調(diào)查福特的設計專 家們便開始行動。李艾柯卡授意車型經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理主持車型設計，指出這種新車 一定要兼具 式樣好、性能強 、價格低三大特色。這種車應當是小型的，但又不能太 小，必須能容下四個人；它必須是輕型的，重

9、量不能超過2500 磅；價錢方面，要帶有全套自選設備而不能超過 2500 美元。 1962 年秋天，新車的泥塑模型呈現(xiàn)在艾柯卡面前。 1963 年春天，樣車陳列在福特設計中心，與公司的強大競爭對手通用汽車公司的雪拂 來新車并排展示，進行對比性分析。樣車經(jīng)過 一再改進，最后的形狀為：方頂，流線 型：前長后短，低矮大方，整車顯得既瀟灑又矯健。艾柯卡把新車的命名也看做是產(chǎn) 品設計的一部分。在早期設計階段，新車被叫做獵鷹天特號，后又有人想叫它美洲豹、 雷鳥 II 型等，艾柯卡認為均不理想，于是委托廣告公司代理人去底特律公共圖書館找 目錄。此公司從 A 到 Z 列出成千動物，最后篩出一個“野馬” ，這是

10、一個激動人心 的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰(zhàn)中野馬式戰(zhàn)斗機的名字印象極為深刻， 用“野馬”作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，而且很適合美國人的 個性。福特公司第三步的工作是為“野馬”車特定價格。新車試制小組在底特律選定了 52 對有中等收入的青年夫婦，請他們到福特展示廳來評定新車。白領(lǐng)夫婦對新車造型 表示滿意，藍領(lǐng)夫婦則把“野馬看做他們所追求的地位和權(quán)勢的象征。艾柯卡請他們 為新車估價，幾乎所有人都估計約 10000 美元，并表示家中已有車，將不在購買這種 車。當艾柯卡宣布車價在 2500 美元以內(nèi)時，他們十分驚訝，都表示將購買這種能顯示 身份和地位的新車。在研究了消費者

11、心理之后，艾柯卡把車價定在2368 美元，并開始設計下一步的營銷策略，為打開“野馬”車的銷路作精心的策劃。福特公司第四步的工作是新車上市的促銷活動。福特公司在正式推出“野馬”轎 車之時，采用了多種多樣具有轟動效應的促銷手段，真可謂奇招迭出?！耙榜R”轎車正式投放市場前四天， 公司邀請了報界 100 多名新聞記者參加從紐約到迪爾本的 70 輛“野 馬”汽車大賽，這些車飛馳 700 英里無一發(fā)生故障，證實了“野馬”車的可靠性。于 是，幾百家報紙都以顯著的位置熱情地刊出了關(guān)于“野馬”的大量文章和照片、表面 上看，這只是一次賽車活動，實際上是一次告知性廣告，使“野馬”成為新聞界的熱 門話題。在“野馬”車

12、投放市場的當天，福特在 2600 中報刊上登了全頁廣告，并在數(shù) 家電視臺播放廣告短片。廣告使用了所謂的“蒙娜麗莎”手法：一幅樸素的白色“野 馬”在奔馳的畫面，注上一行簡單的字是“真想不到” ，副題是售價 2368 美元。由于 公關(guān)經(jīng)理的努力，新車照片同時出現(xiàn)在時代和新聞周刊封面上，關(guān)于這兩大 雜志驚人的宣傳效果，艾柯卡后來回憶說： “時代和新聞周刊本身就使我們多 賣出 10 萬輛車！”福特公司還在全國 15 個最繁忙的機場和從東海岸到西海岸的200 家假日飯店的門廳里陳列了“野馬” 。公司選擇最顯眼的停車場，豎起巨型的廣告牌，上 書：“野馬欄”以引起消費者的注意，激發(fā)人們的購買欲望。同時，福特

13、公司向全國的 小汽車用戶直接寄發(fā)幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司忠誠為顧 客服務的態(tài)度和決心。此外，公司大量上市“野馬”墨鏡、鑰匙鏈、帽子、玩具車， 甚至在面包鋪的櫥窗里貼上廣告： “我們的烤餅賣的像野馬一樣快。 ”由于從選定目標市場、產(chǎn)品設計到銷售“野馬”車的各個環(huán)節(jié)，福特公司均作了 一系列精心的策劃， “野馬” 轎車獲得了汽車銷售史上的巨大成功， 其訂貨單源源而來。 到 1965 年 4 月 16 日，即“野馬”誕生一周年的時候，已售出 418812 輛，創(chuàng)下了福特 公司的銷售記錄?！耙榜R”之所以成功，關(guān)鍵就在于其符合市場需要的定位。其成功就在于公司決 策者能正確地在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行市場細分，并在細分的基礎(chǔ)上找準了目標市場， 最后能針對目標市場的特殊性進行產(chǎn)品定位和價格定位。有需求才有市場，但現(xiàn)代市 場上的需求已不同于以前， 需求的層次性已越來越明顯， 因此，正確運用 STP 營銷（即 汽 車市 場細 分化 Segmentation、 選 擇汽車 的目 標市