國有企業(yè)制度建設(shè)

1、國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)執(zhí)筆人：夏凌云制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則。體系是指若干有關(guān)事物或某些意識(shí)相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)整體，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體。 企業(yè)的制度體系是指為了讓企業(yè)正常運(yùn)營發(fā)展而制定的各種辦事 規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則的一個(gè)有機(jī)整合體。在當(dāng)前市場深化改革的形勢下，管理制度體系建設(shè)已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視，加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)成為提高企業(yè)競爭力的 有效途徑。對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)而言， 制度體系建設(shè)無論是對(duì)于母子 公司管控，還是母、子公司單體持續(xù)發(fā)展，都有極重要的作用。如 何在企業(yè)制度體系的建設(shè)中融入管理者的理念、智慧，如何通過制度體系

2、建設(shè)，有效配置資源，打造核心競爭力，促進(jìn)集團(tuán)公司目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)；如何使子公司在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百 花齊放，是多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)公司面臨的難題。一、我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀為了更清晰直觀的描述我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的現(xiàn) 狀，本文先按企業(yè)管理制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展不同階段的特點(diǎn)將企業(yè) 制度體系建設(shè)發(fā)展分為以下四個(gè)階段，并結(jié)合我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程指出我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的。第一階段建立初期一一“應(yīng)急期”。這個(gè)階段主要呈現(xiàn)的管理現(xiàn)狀是出現(xiàn)什么問題解決什么問題， 也可以稱之為經(jīng)驗(yàn)管理，即“人 治”。這個(gè)階段下的企業(yè)不是完全沒有制度，但主要是靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí) 慣發(fā)揮著管理作

3、用。第二階段成長期一一“規(guī)范期”。這個(gè)階段的企業(yè)在管理制度 體系建設(shè)上主要是完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施。但是這個(gè)階段員工對(duì)制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對(duì)制度貫徹的監(jiān)控不力，建立起來的管理制度體系還未能在企業(yè)運(yùn)營中進(jìn)行固化。第三階段穩(wěn)定期一一“固化期”。這個(gè)階段的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)發(fā) 展較為平穩(wěn)的時(shí)期，企業(yè)為了將已成熟的管理制度體系在企業(yè)運(yùn)營 過程中進(jìn)行固化并提高管理效率，主要采用現(xiàn)代IT技術(shù)建立信息系統(tǒng)，用以解決制度執(zhí)行、貫徹中的不足，同時(shí)將企業(yè)的制度固化 成員工的習(xí)慣。第四階段成熟期一一“文化期”。這個(gè)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā) 展逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中?！拔幕凇背墒炱?/p>

4、階段階段的制氏體系適辻儺息此的 豐我虛企業(yè)中形戍岡代的企業(yè)，仍然存在制度管理，只是不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用， 制度管理正逐步升華，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化?！闭苫凇标H化馬百 缺入厶丄文化，制斥超歯 的妁束.注愛人囂理圖1 ：企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展階段二、我國國有企業(yè)集團(tuán)制度體系的建設(shè)在我國國有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展的過程中，探討如何構(gòu)建一套既具有國際競爭力，又符合企業(yè)實(shí)際情況、 具備可操作性的企業(yè)制度體系，具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義和理論價(jià)值。1、國有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)需要考慮的五個(gè)關(guān)鍵要素 國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個(gè)性化的環(huán)境和自 身特點(diǎn)，帶有強(qiáng)烈的企業(yè)個(gè)性特征。

5、而個(gè)性則提煉于企業(yè)運(yùn)營的五 個(gè)關(guān)鍵要素，即企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及 組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。圖2 :企業(yè)制度體系建設(shè)的五個(gè)要素這五個(gè)要素互相依存、 不可分割，企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對(duì)其內(nèi)外 部環(huán)境的客觀分析和判斷基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)其經(jīng)營管理活動(dòng)的最高指引；企業(yè)的管控模式是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理基礎(chǔ)，而組織結(jié)構(gòu)則是管控模式在組織方面的體現(xiàn)，管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分，是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依據(jù)；業(yè)務(wù)和管理流程是企業(yè)管控模式實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn) 的必要手段，為明確、規(guī)范崗位職責(zé)提供了劃分標(biāo)準(zhǔn)；崗位職責(zé)的 規(guī)范為業(yè)務(wù)及管理流程的順利運(yùn)

6、行提供了保障，也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的直接反映。國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系必須建立在五個(gè)要素組成的框架基 礎(chǔ)之上。制度體系本身必須和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美的匹配，同時(shí)有合理的組織結(jié)構(gòu)作為支撐， 在明確部門以及崗位職責(zé)的前提下去制 定或優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，進(jìn)而形成企業(yè)的制度體系。 只有通過逐步深入分析各相關(guān)要素， 才能確保制定出的制度體系是 打上企業(yè)烙印，科學(xué)的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。關(guān)鍵要素一：內(nèi)外部環(huán)境任何一個(gè)企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中，制度是企業(yè)的法， 這個(gè)法可以說是“小法”，是微觀層面的法，而企業(yè)所處的環(huán)境， 包括國家地區(qū)、行業(yè)、資本市場等的運(yùn)行規(guī)則， 我們可以稱之為“大 法

7、”。企業(yè)的“小法”必須建立在“大法”的框架之下，否則就失 去了存在的根據(jù)。影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的外部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是國家的法律法規(guī)， 二是社會(huì)的道德習(xí)俗和文化，三是治理規(guī)則對(duì)企業(yè)的要求。企業(yè)制度在規(guī)范個(gè)人行為時(shí)僅限于個(gè)人的企業(yè)組織 方面，它必須受到國家法律、法規(guī)，社會(huì)傳統(tǒng)、習(xí)俗的制約。也就 是企業(yè)的制度不能違反國家的法律、法規(guī)，并尊重社會(huì)的傳統(tǒng)、習(xí) 俗。同時(shí)，對(duì)于以不同的合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的管理制度也 要受企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的限制。影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是企業(yè)的管理水平， 二是企業(yè)文化的建設(shè)， 三是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的 需要。企業(yè)的制度體系必須建立在

8、企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境之上，不能一味的追求全面、科學(xué)的制度體系而忽略自身的實(shí)際需求。 企業(yè)每 一個(gè)發(fā)展階段的管理水平、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求都不一 樣，所以企業(yè)所處發(fā)展階段的不同是影響和制約國有企業(yè)制度體系 建設(shè)的主要內(nèi)部環(huán)境因素。所有這些影響和制約企業(yè)制度體系的內(nèi)外部因素，都是企業(yè)制度體系構(gòu)建的基本環(huán)境。 企業(yè)在進(jìn)行制度體系的設(shè)計(jì)和制定時(shí)必須 分析、遵守和服從于這些環(huán)境。關(guān)鍵要素二：戰(zhàn)略目標(biāo)及措施企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要通過規(guī)范企業(yè)中人的行為而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)和組織中個(gè)人的目標(biāo)。因此，企業(yè)的制度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的約束，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障。企業(yè)

9、的一切目標(biāo)都應(yīng)該圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而展開，企業(yè)的一切制度必須與戰(zhàn)略相匹配。 在實(shí)際工作中，制度體系管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè) 所倡導(dǎo)的宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的中 心工作去編制、執(zhí)行、維護(hù)制度，一切與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生沖突的制度 都應(yīng)及時(shí)廢止或修改， 保障制度與戰(zhàn)略匹配的及時(shí)性，這是構(gòu)建制度體系的基本理念。制度體系的建設(shè)工作還必須與戰(zhàn)略階段相匹 配，分階段制定和實(shí)施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，為了在 不同的戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務(wù)制度來規(guī)范和固化下來，以此構(gòu)成制度體系的主體內(nèi)容。關(guān)鍵要素三：管控模式及組織管控就是母公司對(duì)子公司管什么？管到什么程度？怎樣管

10、？ 通過確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理界面， 明確母公司，即國有企業(yè)集團(tuán)總部的定位和主要管理職能，將各項(xiàng)管理職能通過制度規(guī)范固定下來， 這就形成了國有企業(yè)集團(tuán)總部層面的制 度體系?，F(xiàn)在理論界的管控模式主要分為三種基本類型，即財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型，從財(cái)務(wù)控制型到運(yùn)營控制型，隨 著集權(quán)程度的逐步提高， 集團(tuán)母公司承擔(dān)的職能也越來越多，而子公司的職能則相應(yīng)減少， 這就意味著，集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷 擴(kuò)充，深度在不斷延展。關(guān)鍵要素四：業(yè)務(wù)及管理流程企業(yè)的制度體系，實(shí)際上就是各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)性 和規(guī)范性的表現(xiàn)，只有在確定了科學(xué)、合理的生產(chǎn)經(jīng)營流程后，才 可能完備、全

11、面和合理地制定企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)程和管理規(guī)章 制度。在各項(xiàng)管理規(guī)章制度的設(shè)計(jì)和制定時(shí)，必須針對(duì)企業(yè)的不同產(chǎn)品品種和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)營流程，并進(jìn)行科學(xué)的流程再造分 析。在明晰的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的基礎(chǔ)上，才能完整、全面、系統(tǒng) 地分析確定生產(chǎn)經(jīng)營過程所涉及的組織、 工藝、 安全、環(huán)保、定額、 原材供應(yīng)、 產(chǎn)品營銷等各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)， 以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、 規(guī)章和管理制度。在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、 配套的條件下，以確保各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 總體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。關(guān)鍵要素五：崗位職責(zé)規(guī)范 企業(yè)崗位規(guī)范及職責(zé)分析，制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 生產(chǎn)經(jīng)營、管理職責(zé)等的

12、落實(shí)都是由不同的企業(yè)職能崗位來實(shí)現(xiàn) 的。但是， 在企業(yè)中， 我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象， 即崗位職責(zé)缺位、 錯(cuò)位、交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。合理定 崗、明確崗位規(guī)范與職責(zé)能確保減少崗位職責(zé)不清、工作重復(fù)、扯 皮推諉等無效率和混亂狀況， 確保各崗位能夠各司其職、 各負(fù)其責(zé)。 同時(shí)，明確設(shè)計(jì)和制定科學(xué)、合理的崗位職數(shù)，崗位規(guī)范和職責(zé)本 身就是企業(yè)制度的重要組成部分。2、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)制度體系框架 企業(yè)集團(tuán)制度體系框架的建立是基于集團(tuán)總部主要職能的管 理定位。一般來講，集團(tuán)公司的核心職能包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管 理、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、審 計(jì)監(jiān)察、內(nèi)部控制

13、、 人力資源管理、 信息資源管理、 公共關(guān)系管理、 基本建設(shè)管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、黨群工作、精神文明建設(shè)和 企業(yè)文化建設(shè)等。當(dāng)然，每個(gè)集團(tuán)公司的核心職能不盡相同，這就 要求我們對(duì)集團(tuán)公司的主要核心職能進(jìn)行詳細(xì)梳理和準(zhǔn)確定位。在確定集團(tuán)的核心職能后， 需要對(duì)集團(tuán)公司總部的每一項(xiàng)職能 建立若干相互聯(lián)系、密切配合的、完整的、系統(tǒng)的制度集合，即制 度樹。在這里以人力資源管理作為示例。例如：一般情況下，人力 資源制度體系包括崗位體系管理辦法、 薪酬管理制度、 超額績效獎(jiǎng)金管理辦法、績效考核辦法、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、干部聘任管理辦法、勞動(dòng)合同管理辦法、考勤及休假管理辦法等，這幾 個(gè)相互關(guān)聯(lián)，

14、相互作用的制度根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理流程連接起來后就 構(gòu)成了集團(tuán)公司人力資源管理制度樹體系。若干個(gè)管理制度樹組合在一起， 就形成橫向分類、 縱向分級(jí)的 企業(yè)集團(tuán)制度體系框架， 制度體系建設(shè)的重點(diǎn)是通過建立企業(yè)管理 制度樹，對(duì)企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒有遺漏，縱向不交叉、 不重復(fù)、不矛盾，所有制度全部覆蓋。3、編寫企業(yè)集團(tuán)的具體制度 完成了制度體系框架的建設(shè)， 我們應(yīng)該如何編寫具體規(guī)章制度 呢？具體規(guī)章制度的編寫主要從兩個(gè)方向入手， 一個(gè)是從形式上對(duì) 規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范； 另一個(gè)是從制度編寫的過程進(jìn)行規(guī)范， 使之更 具有合理性和可執(zhí)行性。1 ）形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、結(jié)構(gòu)清晰、文字準(zhǔn)確、發(fā)布規(guī) 范等幾

15、方面進(jìn)行。 格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號(hào)、目錄排列方式、紙張大小及 邊距、頁碼格式等。而且制度都以文件的形式予以確定。 結(jié)構(gòu)清晰：制度的結(jié)構(gòu)一般為目的、主體內(nèi)容、附件等進(jìn) 行編寫。 文字準(zhǔn)確：文字用詞要準(zhǔn)確，文字表達(dá)應(yīng)與要表達(dá)的思想 完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、修辭和邏 輯。 發(fā)布規(guī)范：發(fā)布應(yīng)遵循以下程序：制定初稿，初審并修改， 審核并簽署修改意見，修改初稿，審批，審查并簽署意見，發(fā)布。2 ）制度編寫過程的規(guī)范主要對(duì)制度編寫過程中的四個(gè)關(guān)鍵要 素進(jìn)行控制和規(guī)范。娶素一要未二樁心按哪幾步做毎步如何做尅度管理的莫壩制度管理事項(xiàng)或班職能或工作需雯能的每個(gè)環(huán)節(jié)、步細(xì)分璽哪幾個(gè)環(huán)方面由

16、誰來V.步驟和方向做.知何配會(huì)下個(gè)環(huán)節(jié)、基罪責(zé)和 權(quán)限是什么mfa妁條理忖制度的邏輯柱工作的連英性-介工的容理性“職責(zé)的明嚅*權(quán)限的浦晡婪隸三毎步標(biāo)率是什么芳曲的過儀要求 是針玄是否有 時(shí)間、敷量尋電 化的材做萃好怎么辦 由淮來貢貢制度在 貫徹籌實(shí)和日常執(zhí) 行過程中的蛍甘管 理*如寰沒有按解 要束去做游會(huì)受到管理晞規(guī)范41工作的履量工柞越故率管理妁執(zhí)行力 營理的畫任勺匕 管邂的4H動(dòng)力圖3 :具體規(guī)章制度編寫的四要素第一要素：按哪幾步做？很多國有企業(yè)在編制制度體系的時(shí)候?qū)χ贫纫芾淼氖聞?wù)或工作沒有深入的理解、掌握和感悟，而是過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)怎么想，或 者是坐在辦公室里不經(jīng)過實(shí)地調(diào)研就完成制度的編寫

17、，這樣寫出的制度自然難以切合實(shí)際，操作性差是不可避免的。作為建立制度體系的部門和人員應(yīng)該在編寫制度前進(jìn)行深入地了解和分析，把制度所要管理的事務(wù)或工作分環(huán)節(jié)、步驟、方面 后再進(jìn)行層層細(xì)分，細(xì)分到不能再細(xì)的地步，自然會(huì)抓住管理的主線，綱舉目張，寫起來就會(huì)順理成章，管理的條理性、分工的細(xì)致 性、制度的邏輯性也在其中得以體現(xiàn)，為建立一個(gè)好的制度體系打下基礎(chǔ)。第二要素：每步如何做？企業(yè)在編寫制度時(shí)，只需要用樸素、準(zhǔn)確的語言和文字對(duì)每步 如何做，做什么內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述就可以了， 關(guān)鍵是要把握好各個(gè) 環(huán)節(jié)、步驟、方面之間的邏輯關(guān)系和上下之間的銜接與配合。在確定每步如何做的過程中，還要明確制度的管理職責(zé)，每一

18、 項(xiàng)工作的每一個(gè)階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。 只有將具體職責(zé) 和權(quán)限明確并具體到每個(gè)部門和崗位， 才能保證制度落實(shí)到位。 否 則在執(zhí)行過程中就會(huì)出現(xiàn)問題，要不沒人做，要不就互相推諉，責(zé) 任沒人擔(dān)，管理出現(xiàn)混亂。很多國有企業(yè)的制度里往往以“追究相 關(guān)人員責(zé)任”的字眼進(jìn)行責(zé)任人的界定，這是不準(zhǔn)確的，必須明確 清楚責(zé)任人的崗位。第三要素：每步標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 在企業(yè)經(jīng)營管理過程中， 任何一項(xiàng)工作都要有一定標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范 和約束，否則難以保證或提高工作的質(zhì)量和效率，往往是管不住、 理不清， 管理的有效性無法充分體現(xiàn)出來， 這是大部分國有企業(yè)在 制度化管理中的軟肋所在。因此要從以下方面下功夫： 給工作一個(gè)明確

19、的時(shí)間期限； 工作任務(wù)盡可能予以量化； 工作過程盡可能書面格式化。一個(gè)管理制度的編寫如果在以上三個(gè)方面都做到了， 管理制度 的規(guī)范性、 管理制度的效率、 管理制度的質(zhì)量才能實(shí)在的展現(xiàn)出來， 對(duì)員工的管理也有了客觀的依據(jù)。第四要素：做不好怎么辦？ 如果一個(gè)制度內(nèi)沒有與工作標(biāo)準(zhǔn)和要求相配套的獎(jiǎng)罰措施， 在 制度執(zhí)行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的， 在員工屢次違反制度而沒有受到相應(yīng)處罰后就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的制度 化管理最終流于形式， 成為一紙空文。 所以在編寫制度的時(shí)候一定 要突出管理制度的剛性和力度， 明確懲罰的方法和力度， 在制度執(zhí) 行的過程中嚴(yán)格落實(shí)和監(jiān)督。為了保證制度的嚴(yán)格執(zhí)行并

20、能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整， 需要在企業(yè)內(nèi)部 建立統(tǒng)一的制度管理部門。 由統(tǒng)一的制度管理部門牽頭進(jìn)行企業(yè)集 團(tuán)各項(xiàng)制度的編制， 對(duì)企業(yè)制度的合理性、 時(shí)效性進(jìn)行日常的長期維護(hù)和改進(jìn)，并對(duì)企業(yè)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。三、我國國有企業(yè)集團(tuán)在制度體系的建設(shè)中應(yīng)避免的誤區(qū)最后我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系的時(shí)候應(yīng)該要注意避免以下六 個(gè)誤區(qū)：誤區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設(shè)。很多國有企業(yè)的部門制訂某一管理制度的動(dòng)因，往往是針對(duì)某一項(xiàng)管理工作做出規(guī)定； 或者是經(jīng)常性地出現(xiàn)某一類問題，用制度來規(guī)范工作，以避免問題的發(fā)生。 但這種情況往往是解決一個(gè)問題 的同時(shí)往往又帶來新的問題， 從制度建設(shè)的角度說， 問題在于就事

21、論事，忽略了制度體系的建設(shè)。國有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)性的工程。首先，要重視管理制度的淵源性； 其次，制度的層級(jí)性也應(yīng)是制度體系應(yīng)具備 的內(nèi)容；最后，企業(yè)管理制度體系還應(yīng)體現(xiàn)包容性，一是能覆蓋所 需規(guī)范的管理和業(yè)務(wù)，不應(yīng)有遺漏；二是同一層級(jí)的制度之間，不 應(yīng)出現(xiàn)交叉和重復(fù)，更不應(yīng)該出現(xiàn)矛盾。誤區(qū)之二：重制度內(nèi)容繼承，輕管理思想創(chuàng)新。這一點(diǎn)在我們建設(shè)國有企業(yè)集團(tuán)制度體系的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān) 注。很多國有企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中已經(jīng)形成一些固有的管理經(jīng) 驗(yàn)，我們不能將這些管理經(jīng)驗(yàn)簡單概括歸納就形成了現(xiàn)在的管理制 度體系。企業(yè)的管理制度必須適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要。當(dāng)管理制度適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活

22、動(dòng)時(shí)，它會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之， 它會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以我們應(yīng)該根據(jù)國有企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要，以創(chuàng)新的思想為指導(dǎo)，不斷調(diào)整和完善管理制度體系，廢除不合時(shí)宜的條文，增添最新的管理經(jīng)驗(yàn)，才能保證企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)行。誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質(zhì)量。我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系的時(shí)候不能片面強(qiáng)調(diào)管理制度的數(shù) 量，錯(cuò)誤地認(rèn)為制度越多，管理效率越高，效果越好。這樣，隨著 企業(yè)的成長，不斷有新的管理制度出臺(tái)， 舊的管理制度又沒有及時(shí) 調(diào)整和清理，結(jié)果是管理制度太多太濫， 工作人員沒有精力去熟悉 和掌握每一項(xiàng)管理制度， 企業(yè)管理就會(huì)陷入混亂， 大大提高了企業(yè) 內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。對(duì)于管理制

23、度的質(zhì)量來講，首先是規(guī)范性。每一項(xiàng)管理制度， 在體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。其次是制 度的嚴(yán)密性，包括內(nèi)容的嚴(yán)密性和文字的嚴(yán)密性。內(nèi)容的嚴(yán)密性主要是制度的制訂依據(jù)要充足，每一項(xiàng)制度都要以法律法規(guī)或上一級(jí) 制度作為依據(jù)；文字的嚴(yán)密性主要是用詞要準(zhǔn)確，文字表述應(yīng)與要表達(dá)的思想完全吻合； 敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語的語 法、修辭和邏輯。最后是制度的明確性，主要是指制度的管理范圍 要明確，與其他制度的管理界限要分清；制度的管理權(quán)限要明確， 哪個(gè)部門能管要說清， 哪個(gè)部門不能管要禁止； 制度的管理責(zé)任要 明確，每一項(xiàng)工作的每一個(gè)階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。誤區(qū)之四：重制度的

24、理論性和一般性，輕制度的針對(duì)性、實(shí)用性和可操作性。近年來，不論是國內(nèi)還是國外，各種管理理論和思想層出不窮。 體現(xiàn)在管理制度上， 一些過于注重理論性， 而忽視了實(shí)用性和可操 作性，另一些不分析具體情況，照抄其他制度，往往是邯鄲學(xué)步， 得不償失。一個(gè)典型的例子是六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê拖鄳?yīng)的管理制度。國際上各企業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理方法至少有三個(gè)前提條件：一是必須成功地推行了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理，質(zhì)量水平達(dá)到或超過三西格瑪水平；二是先進(jìn)的技術(shù)裝備和雄厚的財(cái)力，以及員工培訓(xùn)、外部專家的咨詢等；三是要有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和良好的團(tuán)隊(duì)精 神。而我們的情況是，近幾年全國企業(yè)總體質(zhì)量水平在 75% 左右 的合格

25、率上，國有企業(yè)高出一些，但距離 99.73% 的三西格瑪水 平還是很遙遠(yuǎn)。 在這種基礎(chǔ)上我國的一些國有企業(yè)也引進(jìn)了這種方 法，大張旗鼓地宣傳，并制訂了有關(guān)六西格瑪?shù)墓芾碇贫?，?dāng)然不 會(huì)取得應(yīng)有的效果。誤區(qū)之五： 重管理制度剛性的獨(dú)立作用， 輕與企業(yè)文化柔性的 互動(dòng)作用。制度建設(shè)的宗旨和核心應(yīng)該是緊扣企業(yè)文化的內(nèi)涵， 使全體員 工樹立起企業(yè)價(jià)值觀，最終形成本企業(yè)獨(dú)有的、鮮明的、有助于推 動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。 而不是通過實(shí)施一系列剛 性的制度，窒息員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，使員工成為制度的奴隸。 同時(shí)， 就像國家的法律法規(guī)不可能規(guī)范組織和個(gè)人全部行為，還必須依靠道德的約束一樣， 企業(yè)的管理制度也不可能覆蓋企業(yè)的方方 面面， 很多時(shí)候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，形成互動(dòng)，作用會(huì)更明顯。心理學(xué)家的研究表明， 人有自我動(dòng)力和超我動(dòng)力。 自我動(dòng)力的 運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。 在這種機(jī)制作用下， 員工產(chǎn)生自我 價(jià)值，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，使人產(chǎn)生自私和利 己的行為。 自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力， 通過工作行為得到某 種利益從而滿足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的。管理制度的作用機(jī)理， 是通過控制員工的利益來控制員工的行 為。超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主