組織思維破冰術(shù)

1、組織思維破冰術(shù)( 發(fā)表日期： 2004 年 06 月 03 日)要求深入思考，推進組織學(xué)習(xí)。鼓勵相互探討，培養(yǎng)協(xié)作思維。DanielD.Elash著公司能否夠冷靜思維決定了它的競爭力，也最終決定其成功能否持久。機智、善于利用資源而又富于想像力的公司是那些善于思考的公司。雖然競爭對手可以仿制某個產(chǎn)品或服務(wù)，但卻不能輕易模仿公司的思維能力。明智思維是一種任何競爭對手都難以模仿或忽視的競爭優(yōu)勢。不善于思考的公司與危險同行。這些公司難以在競爭中保持優(yōu)勢，而且如果在思維方面特別薄弱，業(yè)務(wù)的正常運作稍有變動也可能對其造成威協(xié)，動搖其市場地位。如果你仔細分析陷入困境的公司，將會發(fā)現(xiàn)這些公司的思維在何時何地崩

2、潰。它們可能沒有及時預(yù)見到環(huán)境的改變；可能雖然看到了改變的跡象，但卻做出錯誤的結(jié)論；也可能其決策過程太慢，思維不夠慎密或過于僵化。一些公司可能不知目標(biāo)所在，或者執(zhí)行太慢或不力。無論什么原因，這些問題都來自于思維的散漫、疏漏與低效。公司領(lǐng)導(dǎo)可以通過有意識地鼓勵那些有利于明智思維的行為來提高組織思維能力。員工們已經(jīng)在工作中發(fā)現(xiàn)并解決問題，應(yīng)對突發(fā)事件并籌劃下一步策略。領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)就是確保這些活動不僅能產(chǎn)生正確的結(jié)論，而且能提升集體思維的質(zhì)量。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往采用七步來解放而不是約束組織思維。一、明確公司目標(biāo)每位公司領(lǐng)導(dǎo)都知道如何運用企業(yè)資源及能力來創(chuàng)造價值、建立客戶忠誠、超越競爭對手和應(yīng)對環(huán)境的不斷改

3、變。然而，若要使公司作為一個整體來明智地實現(xiàn)這個理念，領(lǐng)導(dǎo)必須確保公司全體員工對這一理念有共同的深入理解。這種共識可以使公司每位員工目標(biāo)明確，方向一致。零售商 HighImpactRetail的主要負責(zé)人之一里克西多羅威茨 （RickSidorowicz）談到自己的領(lǐng)導(dǎo)觀念時說： 我的職責(zé)就是通過交流以確保思想一致。我總是認為，只有當(dāng)你的一線員工以及所有輔助團隊都專注于某個使命并全心全意致力于該使命時，你才能獲得出色的業(yè)績。 西多羅威茨認為，使員工們產(chǎn)生這種使命感有兩個關(guān)鍵因素，每個因素都需要認真地解釋、簡化并有針對性。 第一個因素是協(xié)調(diào)一致。 我的員工應(yīng)該能夠說， 我完全了解這個目標(biāo)，并接受

4、為達到這一目標(biāo)所需扮演的角色，我將竭盡所能，盡職盡力。他解釋說： 第二個要素是緊迫感，我所聽到的應(yīng)該是，我們有個使命并有強烈的緊迫感，只可成功不可失敗。 如果公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)不明確，將導(dǎo)致個人和部門目標(biāo)占主導(dǎo)地位，員工不能朝著共同的目標(biāo)努力。如果目標(biāo)不一致，員工只能從各自的角度做出最佳決定。雖然每個單獨的決定可能沒有錯，然而沒有了共同目標(biāo)，這些決定不會是最理想的。若要使公司有明智思維，各部門的解決方案必須與整體業(yè)務(wù)計劃一致。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會確保公司的計劃十分明確、目標(biāo)集中，并讓公司上下知曉。特別值得一提的是，雖然最終的責(zé)任只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一個人承擔(dān)，卻需要每個人出謀劃策。二、要求深度思考要求你自己和

5、員工都做深度思考。這種思考不是守株待兔，希望好事自然來，而是一種積極的態(tài)度，不滿足于中庸的結(jié)論。采取積極的態(tài)度就是要交流高質(zhì)量思維對業(yè)務(wù)成功的重要性，并且以身作則。反思你自己的思維方式并要求你的團隊也如此。要求員工對自己的思維負責(zé)，尊重他們的思維，并相應(yīng)獎勵。尼古拉斯埃斯特里拉（ NicolasEstrella）是 Estrella 保險集團的總裁，他以特有的方式來培養(yǎng)員工的深度思考習(xí)慣： 我告訴員工需要完成某項工作。他們?nèi)プ觯缓髱Щ亟Y(jié)果。我從不滿意他們第一次的結(jié)果，我們會坐下來分析問題。隨后我定下新的目標(biāo)，再讓他們做，看他們是否能改進。有時他們能成功。要是我還不滿意，我就自己去做。我會向他

6、們證明，他們的工作在經(jīng)過思考后，總是有可以改進的地方。如果你想在深度思考方面有所改進，可以從以下幾點開始：制定嚴格的危機診斷方法。深入挖掘，解決問題的核心而不是表征。在眾人觀點的基礎(chǔ)上建立解決方案，記住三個臭皮匠頂個諸葛亮。集思廣益，鼓勵不同背景、不同部門、不同觀點的人發(fā)表看法，以豐富思維，避免墨守成規(guī)。制定一套程序，使決策團體中容納不同觀點，并任命一人擔(dān)當(dāng)非傳統(tǒng)觀點的代言人。三、推進組織學(xué)習(xí)如果認為自己已經(jīng)知道正確答案，他就會停止思考。不再尋找新的信息，尋求別人的意見，或考慮別的方案。成功的關(guān)鍵不是無休止的沉思默想，也不是倉促地接受過得去的解決方案。其關(guān)鍵是執(zhí)行大家都遵守的規(guī)定，即不要想當(dāng)然

7、地下定論。我們所處的環(huán)境在不斷地變化，必須清醒地認識到商業(yè)決策是在特定的時間、地點以及特定的假設(shè)情況下作出的。因此面對新的問題、環(huán)境或信息，都要重新考慮這些因素。重新確認主要的假設(shè)條件是決策成功與否的關(guān)鍵之一。 往往由于過去的決策失敗，使得領(lǐng)導(dǎo)們驚慌失措， 以至于現(xiàn)在不能徹底、冷靜地分析事態(tài)。采取一些簡單措施就可以讓員工們思維開放起來：他們應(yīng)該被告知做足夠的調(diào)研。他們是否注意到搜集數(shù)據(jù)的重要性？對于公司所要解決的問題，他們是否考慮到其復(fù)雜性？他們是否了解別人遇到類似問題時的對策？另外，要制止那些對問題還沒有想透的人在會上信口開河。也不允許只挑剔別人的想法，而不提出改進措施。同樣，各部門的議題必

8、須與公司的整體計劃相一致。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該找些時間分享你的思維方式，這是培養(yǎng)員工的好時機?；ㄐr間反思自己在做決策或制定行動綱領(lǐng)時是尋找哪些數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，試著分析出自己直覺背后的思路。每個人都可以從每個問題和任何其他人那兒學(xué)到東西，如果你知道答案而員工不知道，你就知道他們需要學(xué)什么了。那么就傳授給他們。如果大家都不知道該怎么做，那么你就應(yīng)該好好分析問題，找到答案。如果你自己面對困難，找不到答案，那么從頭再來，推敲假設(shè)是否有問題，從不同的角度考慮問題，直到得出新的方案。另外，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，還可以從以下兩方面來推進組織學(xué)習(xí)：鼓勵新發(fā)現(xiàn)慶祝新的想法，祝賀產(chǎn)生新想法的員工。支持有啟發(fā)性的常識支持通過深思熟

9、慮和研討而充實的常識。四、鼓勵探討想法并不是每個想法都需要考慮和探討。專注于對工作十分關(guān)鍵的想法，以及觀點、決定和方式背后的原因。通過探討而達成共識可以讓人學(xué)得更透徹。我們往往認為員工們只能時不時地在很狹窄的范圍內(nèi)思維。好像他們只能很簡單、機械地思考自己的工作。而這種觀點得以維持，多是由于員工與領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏實質(zhì)性的業(yè)務(wù)探討。另一方面，如果你的員工的確能力有限，不能考慮核心業(yè)務(wù)狀況并做出糾正或改進，那么你要么教他們，要么讓他們走人。讓我們再次拜讀里克西多羅威茨的真知灼見： 真正的 工作 就是通過交流讓你的員工投入到公司的業(yè)務(wù)中。時刻記住，一線員工總是比你更了解業(yè)務(wù)。因為他們每天每時每刻與你的客戶

10、、產(chǎn)品和服務(wù)、運作流程以及你的官僚性疏忽打交道，而且他們的確了解你的客戶需要什么樣的表現(xiàn)。他們的意見和興趣是保持協(xié)調(diào)一致與緊迫感（使他們產(chǎn)生使命感的兩要素）的前提。如果這些條件得以滿足，很多神奇的事將開始發(fā)生。為此，你必須放棄發(fā)號施令的習(xí)慣，并虛心發(fā)問，讓員工真正投入地執(zhí)行戰(zhàn)略。西多羅威茨還認為，杰出業(yè)績不是靠頤指氣使或發(fā)號施令而做出的。 而是靠闡明事實、靠員工的全身心投入、利用他們的才智。為此，你的工作就是與員工交流，問他們有什么能力，工作的目的，想有何成就。馬克斯蒂爾（ MarkSteele ），肯納金屬刀具公司（ Kennametal）的副總裁兼執(zhí)行董事，發(fā)現(xiàn)適當(dāng)提問并耐心傾聽對于這種交

11、流很重要： 出色的想法來自出色的問題。出色的領(lǐng)導(dǎo)一般都是出色的老師，他們能夠提高團隊成員對他們自己才能的認知。我們都記得讓我們回答問題、幫我們樹立信心的老師。同樣，公司領(lǐng)導(dǎo)必須正確發(fā)問，并表現(xiàn)出必要的耐心，好讓員工找到正確答案或策略。以下是另外兩個標(biāo)桿問題，可用以衡量你鼓勵探討想法的進展：你是否專注于具體的解決方案而不是指責(zé)？你是否支持分享信息、看法與成功的文化氛圍？五、下放決策權(quán)到最底層這不表示應(yīng)該放棄職責(zé)或不要監(jiān)督。然而，你不應(yīng)該替代別人思考或決策。太多的領(lǐng)導(dǎo)讓員工把問題踢給上級。如果這樣，公司領(lǐng)導(dǎo)將被其下屬的問題所包圍，沒有時間去做只有領(lǐng)導(dǎo)們才能做的工作。而與此同時，很多有才能的人浪費時

12、間，等待別人告訴他們該做什么。埃斯特里拉認為要避免這種陷阱，就要做一名觀察敏銳的領(lǐng)導(dǎo)，知道何時插手提供指導(dǎo)，尊重員工盡力完成任務(wù)。當(dāng)談到他的代銷經(jīng)理時，埃斯特里拉說： 你必須知道員工的習(xí)慣和工作方式。觀察他們?nèi)绾喂ぷ鳎辉诒匾獣r提供幫助。代銷經(jīng)理們需要安全感，就是他們的工作由自己負責(zé)。我試圖給他們最大的自由度，讓他們盡己所能。我想讓他們感覺到被信任和有信心。讓他們盡可能地擁有這種安全感，但不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)母杏X。我所要求的是每位員工總是努力工作。當(dāng)日常工作繁忙時，領(lǐng)導(dǎo)們往往愿意告訴員工怎么做，給出解決方案，以便進行下一策略。然而，其后果是員工再遇到同樣問題時，還是不知道怎樣想出解決方法。因為他們沒

13、有機會學(xué)習(xí)，如何在解決不同但類似的問題時觸類旁通。如果員工們了解問題的前因后果，認識到問題在工作中的動態(tài)變化，清楚地掌握優(yōu)秀方案的標(biāo)準(zhǔn)，他們的思維能力和解決問題的能力將得以提高。這樣，公司也將變得更加有活力，遇到困難也更加應(yīng)付自如。六、培養(yǎng)協(xié)作式思維正確的商業(yè)方案很少完全由某個人想出來的。復(fù)雜的方案通常是一系列的調(diào)查、探討和思索的結(jié)果，好的方案往往是集體協(xié)作而成。保持協(xié)作思維的氛圍不是輕而易舉的。想想一般商務(wù)會議的情形。通常是能言善辯者勝出，即使他們的邏輯存在漏洞。處于支配地位的人往往偏袒那些自己同意的觀點而不能容忍反對意見。 有時，甚至在會議之前， 老板就知道自己想要什么答案。在這種情況下，

14、協(xié)商只是走走過場，真正的目的是告訴員工答案，而不是和他們一起探討。雖然這種傾向不利于公司整體利益，卻不罕見。這就是那些沒有良好思維能力公司的習(xí)慣。要改變不良習(xí)慣就要求，每當(dāng)你注意到自己犯老毛病時，就有意識地參加更有效的活動。吉姆布龍（JimBruhn）是 CanfieldMetalCoatings公司的總裁，在談到他如何培養(yǎng)協(xié)作式思維和組建方案時說： 首先，我要創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)氛圍，員工們可以專注于提高業(yè)務(wù)知識水平，從而可以為團隊作出更大貢獻。員工不要因為自己非十全十美有所顧慮，只要他們有決心不斷提高自己；其次，要記住每個新想法都有一定的價值，即使最終的決策不一定用到。另外，我們也提拔那些從別人那

15、兒借 想法的員工。沒有必要每個主意都是自己想出來的，但他們需要有能力鑒別出良莠。布龍在到任該公司并實施這種管理理念不久，公司的集體思維得到明顯改善，好的決策層出不窮。七、淘汰不合格員工鼓勵、示范和尊重協(xié)作式思維的一個結(jié)果是對員工的行為產(chǎn)生影響。很多員工在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下能出類拔萃。但也有些員工沒有意志或欲望去繼續(xù)學(xué)習(xí)。這些人很容易發(fā)現(xiàn)，因為他們一般會尋找托詞，不會全身心地投入到學(xué)習(xí)中。想想如果你十分想學(xué)某種技能，你會怎么做？你至少會發(fā)問，以獲得更多信息或確信你現(xiàn)在的理解是正確的；會四處尋找材料閱讀或?qū)ふ移渌畔?；會探討你所學(xué)的，不斷練習(xí)并嘗試你的新技能，并且向比你知道更多的人請教。如果不是積極地這么做，