組織思維破冰術(shù)

1、組織思維破冰術(shù)( 發(fā)表日期： 2004 年 06 月 03 日)要求深入思考，推進(jìn)組織學(xué)習(xí)。鼓勵(lì)相互探討，培養(yǎng)協(xié)作思維。DanielD.Elash著公司能否夠冷靜思維決定了它的競爭力，也最終決定其成功能否持久。機(jī)智、善于利用資源而又富于想像力的公司是那些善于思考的公司。雖然競爭對(duì)手可以仿制某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，但卻不能輕易模仿公司的思維能力。明智思維是一種任何競爭對(duì)手都難以模仿或忽視的競爭優(yōu)勢(shì)。不善于思考的公司與危險(xiǎn)同行。這些公司難以在競爭中保持優(yōu)勢(shì)，而且如果在思維方面特別薄弱，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作稍有變動(dòng)也可能對(duì)其造成威協(xié)，動(dòng)搖其市場地位。如果你仔細(xì)分析陷入困境的公司，將會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的思維在何時(shí)何地崩

2、潰。它們可能沒有及時(shí)預(yù)見到環(huán)境的改變；可能雖然看到了改變的跡象，但卻做出錯(cuò)誤的結(jié)論；也可能其決策過程太慢，思維不夠慎密或過于僵化。一些公司可能不知目標(biāo)所在，或者執(zhí)行太慢或不力。無論什么原因，這些問題都來自于思維的散漫、疏漏與低效。公司領(lǐng)導(dǎo)可以通過有意識(shí)地鼓勵(lì)那些有利于明智思維的行為來提高組織思維能力。員工們已經(jīng)在工作中發(fā)現(xiàn)并解決問題，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件并籌劃下一步策略。領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)就是確保這些活動(dòng)不僅能產(chǎn)生正確的結(jié)論，而且能提升集體思維的質(zhì)量。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往采用七步來解放而不是約束組織思維。一、明確公司目標(biāo)每位公司領(lǐng)導(dǎo)都知道如何運(yùn)用企業(yè)資源及能力來創(chuàng)造價(jià)值、建立客戶忠誠、超越競爭對(duì)手和應(yīng)對(duì)環(huán)境的不斷改

3、變。然而，若要使公司作為一個(gè)整體來明智地實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念，領(lǐng)導(dǎo)必須確保公司全體員工對(duì)這一理念有共同的深入理解。這種共識(shí)可以使公司每位員工目標(biāo)明確，方向一致。零售商 HighImpactRetail的主要負(fù)責(zé)人之一里克西多羅威茨 （RickSidorowicz）談到自己的領(lǐng)導(dǎo)觀念時(shí)說： 我的職責(zé)就是通過交流以確保思想一致。我總是認(rèn)為，只有當(dāng)你的一線員工以及所有輔助團(tuán)隊(duì)都專注于某個(gè)使命并全心全意致力于該使命時(shí)，你才能獲得出色的業(yè)績。 西多羅威茨認(rèn)為，使員工們產(chǎn)生這種使命感有兩個(gè)關(guān)鍵因素，每個(gè)因素都需要認(rèn)真地解釋、簡化并有針對(duì)性。 第一個(gè)因素是協(xié)調(diào)一致。 我的員工應(yīng)該能夠說， 我完全了解這個(gè)目標(biāo)，并接受

4、為達(dá)到這一目標(biāo)所需扮演的角色，我將竭盡所能，盡職盡力。他解釋說： 第二個(gè)要素是緊迫感，我所聽到的應(yīng)該是，我們有個(gè)使命并有強(qiáng)烈的緊迫感，只可成功不可失敗。 如果公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)不明確，將導(dǎo)致個(gè)人和部門目標(biāo)占主導(dǎo)地位，員工不能朝著共同的目標(biāo)努力。如果目標(biāo)不一致，員工只能從各自的角度做出最佳決定。雖然每個(gè)單獨(dú)的決定可能沒有錯(cuò)，然而沒有了共同目標(biāo)，這些決定不會(huì)是最理想的。若要使公司有明智思維，各部門的解決方案必須與整體業(yè)務(wù)計(jì)劃一致。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)確保公司的計(jì)劃十分明確、目標(biāo)集中，并讓公司上下知曉。特別值得一提的是，雖然最終的責(zé)任只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人承擔(dān)，卻需要每個(gè)人出謀劃策。二、要求深度思考要求你自己和

5、員工都做深度思考。這種思考不是守株待兔，希望好事自然來，而是一種積極的態(tài)度，不滿足于中庸的結(jié)論。采取積極的態(tài)度就是要交流高質(zhì)量思維對(duì)業(yè)務(wù)成功的重要性，并且以身作則。反思你自己的思維方式并要求你的團(tuán)隊(duì)也如此。要求員工對(duì)自己的思維負(fù)責(zé)，尊重他們的思維，并相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。尼古拉斯埃斯特里拉（ NicolasEstrella）是 Estrella 保險(xiǎn)集團(tuán)的總裁，他以特有的方式來培養(yǎng)員工的深度思考習(xí)慣： 我告訴員工需要完成某項(xiàng)工作。他們?nèi)プ?，然后帶回結(jié)果。我從不滿意他們第一次的結(jié)果，我們會(huì)坐下來分析問題。隨后我定下新的目標(biāo)，再讓他們做，看他們是否能改進(jìn)。有時(shí)他們能成功。要是我還不滿意，我就自己去做。我會(huì)向他

6、們證明，他們的工作在經(jīng)過思考后，總是有可以改進(jìn)的地方。如果你想在深度思考方面有所改進(jìn)，可以從以下幾點(diǎn)開始：制定嚴(yán)格的危機(jī)診斷方法。深入挖掘，解決問題的核心而不是表征。在眾人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立解決方案，記住三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。集思廣益，鼓勵(lì)不同背景、不同部門、不同觀點(diǎn)的人發(fā)表看法，以豐富思維，避免墨守成規(guī)。制定一套程序，使決策團(tuán)體中容納不同觀點(diǎn)，并任命一人擔(dān)當(dāng)非傳統(tǒng)觀點(diǎn)的代言人。三、推進(jìn)組織學(xué)習(xí)如果認(rèn)為自己已經(jīng)知道正確答案，他就會(huì)停止思考。不再尋找新的信息，尋求別人的意見，或考慮別的方案。成功的關(guān)鍵不是無休止的沉思默想，也不是倉促地接受過得去的解決方案。其關(guān)鍵是執(zhí)行大家都遵守的規(guī)定，即不要想當(dāng)然

7、地下定論。我們所處的環(huán)境在不斷地變化，必須清醒地認(rèn)識(shí)到商業(yè)決策是在特定的時(shí)間、地點(diǎn)以及特定的假設(shè)情況下作出的。因此面對(duì)新的問題、環(huán)境或信息，都要重新考慮這些因素。重新確認(rèn)主要的假設(shè)條件是決策成功與否的關(guān)鍵之一。 往往由于過去的決策失敗，使得領(lǐng)導(dǎo)們驚慌失措， 以至于現(xiàn)在不能徹底、冷靜地分析事態(tài)。采取一些簡單措施就可以讓員工們思維開放起來：他們應(yīng)該被告知做足夠的調(diào)研。他們是否注意到搜集數(shù)據(jù)的重要性？對(duì)于公司所要解決的問題，他們是否考慮到其復(fù)雜性？他們是否了解別人遇到類似問題時(shí)的對(duì)策？另外，要制止那些對(duì)問題還沒有想透的人在會(huì)上信口開河。也不允許只挑剔別人的想法，而不提出改進(jìn)措施。同樣，各部門的議題必

8、須與公司的整體計(jì)劃相一致。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該找些時(shí)間分享你的思維方式，這是培養(yǎng)員工的好時(shí)機(jī)?；ㄐr(shí)間反思自己在做決策或制定行動(dòng)綱領(lǐng)時(shí)是尋找哪些數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，試著分析出自己直覺背后的思路。每個(gè)人都可以從每個(gè)問題和任何其他人那兒學(xué)到東西，如果你知道答案而員工不知道，你就知道他們需要學(xué)什么了。那么就傳授給他們。如果大家都不知道該怎么做，那么你就應(yīng)該好好分析問題，找到答案。如果你自己面對(duì)困難，找不到答案，那么從頭再來，推敲假設(shè)是否有問題，從不同的角度考慮問題，直到得出新的方案。另外，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，還可以從以下兩方面來推進(jìn)組織學(xué)習(xí)：鼓勵(lì)新發(fā)現(xiàn)慶祝新的想法，祝賀產(chǎn)生新想法的員工。支持有啟發(fā)性的常識(shí)支持通過深思熟

9、慮和研討而充實(shí)的常識(shí)。四、鼓勵(lì)探討想法并不是每個(gè)想法都需要考慮和探討。專注于對(duì)工作十分關(guān)鍵的想法，以及觀點(diǎn)、決定和方式背后的原因。通過探討而達(dá)成共識(shí)可以讓人學(xué)得更透徹。我們往往認(rèn)為員工們只能時(shí)不時(shí)地在很狹窄的范圍內(nèi)思維。好像他們只能很簡單、機(jī)械地思考自己的工作。而這種觀點(diǎn)得以維持，多是由于員工與領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)探討。另一方面，如果你的員工的確能力有限，不能考慮核心業(yè)務(wù)狀況并做出糾正或改進(jìn)，那么你要么教他們，要么讓他們走人。讓我們?cè)俅伟葑x里克西多羅威茨的真知灼見： 真正的 工作 就是通過交流讓你的員工投入到公司的業(yè)務(wù)中。時(shí)刻記住，一線員工總是比你更了解業(yè)務(wù)。因?yàn)樗麄兠刻烀繒r(shí)每刻與你的客戶

10、、產(chǎn)品和服務(wù)、運(yùn)作流程以及你的官僚性疏忽打交道，而且他們的確了解你的客戶需要什么樣的表現(xiàn)。他們的意見和興趣是保持協(xié)調(diào)一致與緊迫感（使他們產(chǎn)生使命感的兩要素）的前提。如果這些條件得以滿足，很多神奇的事將開始發(fā)生。為此，你必須放棄發(fā)號(hào)施令的習(xí)慣，并虛心發(fā)問，讓員工真正投入地執(zhí)行戰(zhàn)略。西多羅威茨還認(rèn)為，杰出業(yè)績不是靠頤指氣使或發(fā)號(hào)施令而做出的。 而是靠闡明事實(shí)、靠員工的全身心投入、利用他們的才智。為此，你的工作就是與員工交流，問他們有什么能力，工作的目的，想有何成就。馬克斯蒂爾（ MarkSteele ），肯納金屬刀具公司（ Kennametal）的副總裁兼執(zhí)行董事，發(fā)現(xiàn)適當(dāng)提問并耐心傾聽對(duì)于這種交

11、流很重要： 出色的想法來自出色的問題。出色的領(lǐng)導(dǎo)一般都是出色的老師，他們能夠提高團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們自己才能的認(rèn)知。我們都記得讓我們回答問題、幫我們樹立信心的老師。同樣，公司領(lǐng)導(dǎo)必須正確發(fā)問，并表現(xiàn)出必要的耐心，好讓員工找到正確答案或策略。以下是另外兩個(gè)標(biāo)桿問題，可用以衡量你鼓勵(lì)探討想法的進(jìn)展：你是否專注于具體的解決方案而不是指責(zé)？你是否支持分享信息、看法與成功的文化氛圍？五、下放決策權(quán)到最底層這不表示應(yīng)該放棄職責(zé)或不要監(jiān)督。然而，你不應(yīng)該替代別人思考或決策。太多的領(lǐng)導(dǎo)讓員工把問題踢給上級(jí)。如果這樣，公司領(lǐng)導(dǎo)將被其下屬的問題所包圍，沒有時(shí)間去做只有領(lǐng)導(dǎo)們才能做的工作。而與此同時(shí)，很多有才能的人浪費(fèi)時(shí)

12、間，等待別人告訴他們?cè)撟鍪裁?。埃斯特里拉認(rèn)為要避免這種陷阱，就要做一名觀察敏銳的領(lǐng)導(dǎo)，知道何時(shí)插手提供指導(dǎo)，尊重員工盡力完成任務(wù)。當(dāng)談到他的代銷經(jīng)理時(shí)，埃斯特里拉說： 你必須知道員工的習(xí)慣和工作方式。觀察他們?nèi)绾喂ぷ?，只在必要時(shí)提供幫助。代銷經(jīng)理們需要安全感，就是他們的工作由自己負(fù)責(zé)。我試圖給他們最大的自由度，讓他們盡己所能。我想讓他們感覺到被信任和有信心。讓他們盡可能地?fù)碛羞@種安全感，但不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)母杏X。我所要求的是每位員工總是努力工作。當(dāng)日常工作繁忙時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們往往愿意告訴員工怎么做，給出解決方案，以便進(jìn)行下一策略。然而，其后果是員工再遇到同樣問題時(shí)，還是不知道怎樣想出解決方法。因?yàn)樗麄儧]

13、有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，如何在解決不同但類似的問題時(shí)觸類旁通。如果員工們了解問題的前因后果，認(rèn)識(shí)到問題在工作中的動(dòng)態(tài)變化，清楚地掌握優(yōu)秀方案的標(biāo)準(zhǔn)，他們的思維能力和解決問題的能力將得以提高。這樣，公司也將變得更加有活力，遇到困難也更加應(yīng)付自如。六、培養(yǎng)協(xié)作式思維正確的商業(yè)方案很少完全由某個(gè)人想出來的。復(fù)雜的方案通常是一系列的調(diào)查、探討和思索的結(jié)果，好的方案往往是集體協(xié)作而成。保持協(xié)作思維的氛圍不是輕而易舉的。想想一般商務(wù)會(huì)議的情形。通常是能言善辯者勝出，即使他們的邏輯存在漏洞。處于支配地位的人往往偏袒那些自己同意的觀點(diǎn)而不能容忍反對(duì)意見。 有時(shí)，甚至在會(huì)議之前， 老板就知道自己想要什么答案。在這種情況下，

14、協(xié)商只是走走過場，真正的目的是告訴員工答案，而不是和他們一起探討。雖然這種傾向不利于公司整體利益，卻不罕見。這就是那些沒有良好思維能力公司的習(xí)慣。要改變不良習(xí)慣就要求，每當(dāng)你注意到自己犯老毛病時(shí)，就有意識(shí)地參加更有效的活動(dòng)。吉姆布龍（JimBruhn）是 CanfieldMetalCoatings公司的總裁，在談到他如何培養(yǎng)協(xié)作式思維和組建方案時(shí)說： 首先，我要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍，員工們可以專注于提高業(yè)務(wù)知識(shí)水平，從而可以為團(tuán)隊(duì)作出更大貢獻(xiàn)。員工不要因?yàn)樽约悍鞘烙兴檻]，只要他們有決心不斷提高自己；其次，要記住每個(gè)新想法都有一定的價(jià)值，即使最終的決策不一定用到。另外，我們也提拔那些從別人那

15、兒借 想法的員工。沒有必要每個(gè)主意都是自己想出來的，但他們需要有能力鑒別出良莠。布龍?jiān)诘饺卧摴静?shí)施這種管理理念不久，公司的集體思維得到明顯改善，好的決策層出不窮。七、淘汰不合格員工鼓勵(lì)、示范和尊重協(xié)作式思維的一個(gè)結(jié)果是對(duì)員工的行為產(chǎn)生影響。很多員工在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下能出類拔萃。但也有些員工沒有意志或欲望去繼續(xù)學(xué)習(xí)。這些人很容易發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄円话銜?huì)尋找托詞，不會(huì)全身心地投入到學(xué)習(xí)中。想想如果你十分想學(xué)某種技能，你會(huì)怎么做？你至少會(huì)發(fā)問，以獲得更多信息或確信你現(xiàn)在的理解是正確的；會(huì)四處尋找材料閱讀或?qū)ふ移渌畔ⅲ粫?huì)探討你所學(xué)的，不斷練習(xí)并嘗試你的新技能，并且向比你知道更多的人請(qǐng)教。如果不是積極地這么做，