管理會(huì)計(jì)案例

1、管理會(huì)計(jì)案例編者案：自去年10月發(fā)布財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見以來，管理會(huì)計(jì)理論不斷創(chuàng)新，管理會(huì)計(jì)實(shí)踐日益豐富。為引導(dǎo)我國管理會(huì)計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會(huì)計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。一、全面預(yù)算預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會(huì)計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會(huì)計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)會(huì)計(jì)研究2015年第7期“集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以

2、神華集團(tuán)為例”介紹，意義建構(gòu)活動(dòng)使企業(yè)和個(gè)人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對(duì)預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。（二）大冶有色的“五特色”全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)新理財(cái)之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“大冶有色：預(yù)算管理上臺(tái)階”介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計(jì)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一

3、是從公司和廠礦兩個(gè)組織層面建立了公司預(yù)測(cè)和年度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測(cè)、年度預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對(duì)標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對(duì)標(biāo)比對(duì)庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤。（三）上汽集團(tuán)“人人成為經(jīng)營者”的全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)新會(huì)計(jì)2015年第2期“企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究來自上汽集團(tuán)實(shí)踐”介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán))通過

4、有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出“全面”,該公司獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐“人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。（四）中鐵大橋局“全面預(yù)算與

5、績效評(píng)價(jià)融合”的創(chuàng)新運(yùn)用據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第1期“中鐵大橋局的全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)管理融合的創(chuàng)新運(yùn)用”介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)來實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)適度融合，完善配套制度和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施兩年來，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)融合提供組織保障。二是預(yù)算和對(duì)標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評(píng)和功效系數(shù)法下的對(duì)標(biāo)考評(píng)，凸顯績效考評(píng)的客觀公正性。三是通過推行

6、財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)融合提供動(dòng)態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。（5） 長江電工的全面預(yù)算“五步法”據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第2期“長江電工的全面預(yù)算五步法”介紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營過程預(yù)先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的“五步法”：第一步，從無到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)

7、算；第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算；第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺(tái)；第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。（六）時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算據(jù)建筑經(jīng)濟(jì)2015年第8期“房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)”介紹，時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由“長期規(guī)劃項(xiàng)目全生命周期預(yù)算年度目標(biāo)預(yù)測(cè)年度預(yù)算月度滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核”組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測(cè)算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。二是

8、將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測(cè)算和分析，進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動(dòng)預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。三是在“事前、事中控制為主，事后控制為輔”的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對(duì)工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。二、成本管理管理會(huì)計(jì)始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本管

9、理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對(duì)成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計(jì)算方法于一體的成本管理體系。（1） 京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第7期“京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理”介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個(gè)品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基

10、礎(chǔ)，以即時(shí)庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價(jià)值鏈效率”和“降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本”兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式據(jù)新理財(cái)之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“美的新成本實(shí)驗(yàn)”介紹，目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線

11、”進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營效率。（三）長江電工以“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第3期“長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建”介紹，重慶長江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“長江電工”）是國家特品生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個(gè)品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實(shí)踐中，長江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實(shí)，探索總結(jié)了

12、標(biāo)準(zhǔn)成本編制的“五因素法”，并堅(jiān)持“兩個(gè)原則”，同時(shí)找準(zhǔn)“五個(gè)切入點(diǎn)”將標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對(duì)接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量?！拔逡蛩胤ā狈謩e是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、年度預(yù)算因素、規(guī)模變動(dòng)因素和產(chǎn)能變動(dòng)因素。“兩個(gè)原則”分別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則?！拔鍌€(gè)切入點(diǎn)”分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時(shí)注意劃分成本性態(tài)。（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015

13、年第3期“長安汽車的作業(yè)成本法試點(diǎn)探索”介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是“人工作業(yè)時(shí)間”，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算

14、作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第3期“推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化”介紹，作為中國兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。工序

15、標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價(jià)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序?yàn)榭刂泣c(diǎn),按照生產(chǎn)工藝分工序測(cè)算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異對(duì)比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序?yàn)橹苯訉?duì)象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測(cè)算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ蛽?jù)中國會(huì)計(jì)報(bào)2015年10月23日第7版“中銀香港:探索RPC管理模型”介紹，中銀香港引入“RPC管理模

16、型”，將銀行業(yè)務(wù)分成“客戶關(guān)系管理”（簡(jiǎn)稱R）、“產(chǎn)品管理”（簡(jiǎn)稱P）、“渠道管理”（簡(jiǎn)稱C）這三個(gè)重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)偂Ｂ鋵?shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可

17、獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過程中逐漸暴露出兩個(gè)問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會(huì)造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競(jìng)爭(zhēng)，R變得日趨重要。為此，針對(duì)第一個(gè)問題，中銀香港利用“雙邊計(jì)算”（即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時(shí)在記賬

18、單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。針?duì)第二個(gè)問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時(shí)，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型據(jù)新理財(cái)2015年11期“徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建”介紹，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程對(duì)作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基

19、于對(duì)各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦?duì)象；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對(duì)低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈

20、利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。三、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)在企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對(duì)精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對(duì)平衡計(jì)分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的探索和應(yīng)用。（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱青山公司）對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第2期“平衡計(jì)分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個(gè)層級(jí)，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行動(dòng)

21、計(jì)劃五個(gè)業(yè)務(wù)線編制平衡計(jì)分卡；第二步，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動(dòng)方案；第三步：為保障平衡計(jì)分卡的順利運(yùn)行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程和定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第8期“許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建”介紹，國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營效率停滯不前，運(yùn)營矛盾日漸成為公司的主要

22、矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）”會(huì)議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，以順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司

23、績效管理高效運(yùn)行。（三）大華股份設(shè)計(jì)“獎(jiǎng)金K值模型”解決績效獎(jiǎng)金分配問題據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年8期“大華股份績效考核體系的實(shí)踐”介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績效獎(jiǎng)金分配問題設(shè)計(jì)了全面的獎(jiǎng)金考核體系獎(jiǎng)金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。K值是一個(gè)基于多指標(biāo)模型計(jì)算的綜合值，這個(gè)指標(biāo)包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費(fèi)用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下：K=計(jì)劃完成額實(shí)際完成額計(jì)劃完成額=年計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù)60%+（本年銷售計(jì)劃回款+歷史應(yīng)收款）1.1740%（四）ZZ藥業(yè)通過跨功能團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)

24、據(jù)財(cái)務(wù)研究2015年第2期“平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績效影響財(cái)務(wù)績效的機(jī)理研究基于ZZ藥業(yè)的案例”介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計(jì)分卡，通過平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)了盈利性和成長性的提升。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是成立跨功能團(tuán)隊(duì)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。ZZ藥業(yè)成立了一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，順利完成平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。二是將平衡計(jì)分卡與“行動(dòng)學(xué)習(xí)”研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運(yùn)用“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的研討方法組織會(huì)議。將與會(huì)人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個(gè)參與研討的員工都

25、成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動(dòng)性得到了加強(qiáng)。三是推行組織變革。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項(xiàng)非財(cái)務(wù)績效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費(fèi)用降低、盈利性增長的財(cái)務(wù)績效，實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的良性發(fā)展。4、 管理會(huì)計(jì)報(bào)告管理會(huì)計(jì)報(bào)告主要是向內(nèi)部經(jīng)營管理層提供及時(shí)有用的決策信息。近年來，許多企業(yè)開始重視管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并積極探索適合自身企業(yè)特點(diǎn)和需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。（一）南方摩托為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗

26、風(fēng)險(xiǎn)能力應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告的實(shí)踐據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第2期“南方摩托內(nèi)部管理報(bào)告應(yīng)用與實(shí)踐”介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱南方摩托）為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，充分應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部管理報(bào)告工具，重點(diǎn)從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費(fèi)用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價(jià)值創(chuàng)造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報(bào)告，力求從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實(shí)規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告實(shí)踐的三個(gè)步驟如下：第一步：編制13張管理會(huì)計(jì)報(bào)表，這些報(bào)表以資產(chǎn)、利潤、人員、成本、產(chǎn)品等為對(duì)象，主要分析填列人、財(cái)、物資源的分

27、布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營性損益和非經(jīng)營性損益；第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)入相關(guān)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營規(guī)劃；第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開源的同時(shí)實(shí)現(xiàn)節(jié)流收益。五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建相比單一的管理會(huì)計(jì)工具方法，綜合多種管理會(huì)計(jì)工具方法的管理會(huì)計(jì)體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。但是，管理會(huì)計(jì)體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會(huì)計(jì)知識(shí)。目前，我國一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在

28、積極探索建立管理會(huì)計(jì)體系。（一）中航工業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第9-11期“管理會(huì)計(jì)在中航工業(yè)的探索與實(shí)踐（上、中、下）”介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推動(dòng)公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時(shí)與客戶需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（E

29、conomic Value Added，以下簡(jiǎn)稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)因素多等問題，注重發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，有效整合資源，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。（二）寶鋼金屬運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具提升企業(yè)價(jià)值管理水平據(jù)新理財(cái)之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“寶鋼金屬：合力冠軍”介

30、紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項(xiàng)工具，而不是采取單一一項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，才能全面提升企業(yè)績效，創(chuàng)造價(jià)值，才能打造真正的管理“冠軍”。寶鋼金屬通過整合運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，即：運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）提升效率、實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營管理模式點(diǎn)燃公司激情，最終使公司的利潤復(fù)合增長率達(dá)到46%。六、管理會(huì)計(jì)信息化隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時(shí)代的全面到來，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會(huì)計(jì)方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭

31、建信息化系統(tǒng)平臺(tái)的問題。這些管理會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。（一）通聯(lián)支付的管理會(huì)計(jì)體系信息化平臺(tái)據(jù)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐2015年第2期“C公司管理會(huì)計(jì)體系的搭建之路”介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡(jiǎn)稱通聯(lián)支付）是一家金融外包與綜合支付服務(wù)企業(yè)，該公司管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分?jǐn)偤蛨?bào)表分析3個(gè)模塊組成，依據(jù)“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實(shí)施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨(dú)立解決預(yù)算管理、成本管理及報(bào)表分析各個(gè)模塊的諸多問題，也將各個(gè)模塊聯(lián)系起來為企業(yè)

32、的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺(tái)。（二）海爾構(gòu)建融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的廣義財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2015年第15期“海爾財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)行”介紹，海爾在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)核算信息化向管理會(huì)計(jì)信息化的拓展。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是推行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。通過財(cái)務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員主動(dòng)為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財(cái)務(wù)組織變革，海爾將財(cái)務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財(cái)務(wù)與IT部門有效融合，海爾將財(cái)務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個(gè)功

33、能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財(cái)務(wù)均向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)。二是探索性地構(gòu)建了管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊(duì)（以小微企業(yè)形式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)）為單元，構(gòu)建了信息化的“新三表”體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報(bào)表中體現(xiàn)，將經(jīng)營單元等的績效產(chǎn)出、價(jià)值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)，將團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來，從而實(shí)現(xiàn)了基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的閉環(huán)，通過管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價(jià)值。三是實(shí)行二維績效評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場(chǎng)目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價(jià)值和用戶價(jià)值兩個(gè)維度，構(gòu)建了實(shí)時(shí)衡量每個(gè)團(tuán)

34、隊(duì)、每位員工價(jià)值創(chuàng)造情況的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，讓員工直接面對(duì)市場(chǎng)，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)激勵(lì)的信息化整合。（三）中國鐵建低成本高效率地建立財(cái)務(wù)共享中心據(jù)新理財(cái)2015年11期“中國鐵建建筑業(yè)FSSC先行者”介紹，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財(cái)務(wù)共享中心（FSSC），但中國鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項(xiàng)目核算單位較小、業(yè)務(wù)單一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費(fèi)用和支付類筆數(shù)多等特點(diǎn)，只要建立網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬平臺(tái)，就能夠快速、低成本地建立財(cái)務(wù)共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是效率為先，搭建財(cái)務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財(cái)務(wù)共享中心的層級(jí)設(shè)置為受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財(cái)務(wù)工作的有序開展。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部