中海油預(yù)算方案x課件

1、中國海洋石油總公司全面預(yù)算管理 總 體 實(shí) 施 方 案,目 錄,對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的認(rèn)識 中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定 全面預(yù)算的編制 全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控 全面預(yù)算的考評 中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,對中海油預(yù)算管理現(xiàn)狀的總體認(rèn)識,預(yù)算,戰(zhàn)略,考評與績效,互動的全面預(yù)算管理模式,中海油目前的預(yù)算管理模式,中海油現(xiàn)有預(yù)算管理需要提升的內(nèi)容,偏重財(cái)務(wù) 預(yù)算，輕視 經(jīng)營預(yù)算,缺少可靠 的預(yù)算目標(biāo) 分解依據(jù),預(yù)算目標(biāo) 體系單一,預(yù)算指標(biāo)與 會計(jì)核算口徑 缺乏統(tǒng)一性,預(yù)算報(bào)告體 系不完善,預(yù)算管理 缺乏信息 共享機(jī)制,缺乏預(yù)算 執(zhí)行反饋與 控制機(jī)制

2、,預(yù)算考核 與效績考核 相關(guān)度低,長 期 的,3 - 5 年,1 年,1 年,戰(zhàn) 略,總公司年度預(yù)算,5年發(fā)展規(guī)劃,總公司年度預(yù)算目標(biāo)分解,各二級責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo),根據(jù)分解的預(yù)算目標(biāo)編制經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資本預(yù)算,向 下 分 解 和 傳 遞,向 上 匯 總 和 提 煉,1、發(fā)展規(guī)劃分解為年度預(yù)算目標(biāo)時，年度預(yù)算目標(biāo)的構(gòu)成體系未得到充分定義； 2、分解的依據(jù)及剛性化指標(biāo)不夠； 3、相應(yīng)的配套機(jī)制的設(shè)置方式造成分解過程中人為因素較多； 4、預(yù)算分解的制度保障不充分； 5、公司年度預(yù)算目標(biāo)分解需要更超然的組織機(jī)構(gòu)為保證。,一、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高,二、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,1、指標(biāo)體系設(shè)置上

3、未觸及經(jīng)營管理各方面。,偏重生產(chǎn)與 投資計(jì)劃,過去,現(xiàn)在,以目標(biāo)利潤 為基礎(chǔ)的財(cái) 務(wù)預(yù)算為主,增加財(cái)務(wù) 預(yù)算內(nèi)容,三、預(yù)算體系未體現(xiàn)全面的特點(diǎn),1、偏重于財(cái)務(wù)預(yù)算， 2、不是經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資本并重的全面預(yù)算,預(yù)算在CNOOC系統(tǒng)內(nèi)達(dá)及層面參差不齊 與二級責(zé)任中心的定位、價(jià)值貢獻(xiàn)等無關(guān) 與企業(yè)歷史、計(jì)劃/預(yù)算控制水平密切相關(guān),2、預(yù)算責(zé)任單元層級未能體現(xiàn)對中海油價(jià)值貢獻(xiàn)的要求,四、預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的特點(diǎn),中海油目前的預(yù)算體現(xiàn)出：預(yù)算是財(cái)務(wù)人員的事情，其他人員只是協(xié)助編制,預(yù)算指標(biāo)單一 未形成具有自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，其他指標(biāo)欠缺 未形成相關(guān)報(bào)告體系 報(bào)告的內(nèi)容、時間等未通過

4、報(bào)告體系的方式加以固定 分析力度弱 缺少有效的分析方法 缺少合理的分析機(jī)制,控制階段長 缺少適時分析，對比預(yù)算分析評估設(shè)置過長（月/季度反饋），對經(jīng)營的提示、予警不夠，對經(jīng)營變化反應(yīng)滯后 與績效關(guān)聯(lián)不大 預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果未進(jìn)行有效的考評 現(xiàn)有考評中，與預(yù)算的對比不夠,五、預(yù)算管理有待提高,目前的預(yù)算管理狀況程式化的預(yù)算管理,程式化預(yù)算管理帶來的問題,當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)特殊情況時，難以進(jìn)行有效及時的經(jīng)營調(diào)整保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),1、預(yù)算監(jiān)控機(jī)制不完善,過分依賴財(cái)務(wù)三張表，與預(yù)算設(shè)置的年度業(yè)務(wù)工作不完全對應(yīng) 缺少對無法與會計(jì)報(bào)表對應(yīng)的預(yù)算核心指標(biāo)落實(shí)情況的監(jiān)控 無預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告 財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性監(jiān)督要加

5、強(qiáng),六、預(yù)算保障機(jī)制不完善,2、預(yù)算管理缺乏信息共享機(jī)制，信息化程度不高,3、預(yù)算與考評激勵的關(guān)聯(lián)度不充分，難以達(dá)到互動,預(yù)算體系,上述問題出現(xiàn)的根源,預(yù)算是什么？ 預(yù)算是既定的利潤、成本及其他目標(biāo)。,預(yù)算本身不是目的，而是手段。 分配資源 監(jiān)督執(zhí)行 引導(dǎo)調(diào)整 衡量考評 制約激勵 確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。,中華咨詢對全面預(yù)算管理的理解,海油集團(tuán)對全面預(yù)算管理的理解,對中海油現(xiàn)有預(yù)算管理的一些局限 中海油全面預(yù)算管理體系 全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容及原則 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定 全面預(yù)算的編制 全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控 全面預(yù)算的考評 中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,目錄,中海油全

6、面預(yù)算管理的內(nèi)容,中海油的全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)中海油的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化總公司管理控制能力。,中海油全面預(yù)算管理的原則,構(gòu)建中海油全面預(yù)算管理體系的重點(diǎn),一預(yù)算的組織架構(gòu) 預(yù)算的目標(biāo) 預(yù)算編制與預(yù)算報(bào)告體系 預(yù)算執(zhí)行、分析、監(jiān)控與調(diào)整體系 預(yù)算考評與激勵機(jī)制,預(yù)算管理的組織架構(gòu),中海油現(xiàn)行的管理模式,海油總公司貢獻(xiàn)的六種價(jià)值,海油總公司應(yīng)提供 的價(jià)值貢獻(xiàn),現(xiàn)有全面預(yù)算管理系統(tǒng)和流程,N/A,預(yù)算分析的力度不夠，未能促使發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)非石油開采專業(yè)經(jīng)驗(yàn)機(jī)制的健全,預(yù)算管理縱向達(dá)及的層面參差不齊，不能很好地協(xié)同管理理念和文化。,現(xiàn)有預(yù)算管理形成一套靈敏的預(yù)警機(jī)制,綜合能源和下游產(chǎn)

7、業(yè)處于新建狀態(tài)，需要良好的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。,風(fēng)險(xiǎn)控制,各類業(yè)務(wù)均需要借助于中國海油良好的政府關(guān)系與社會形象。,公共關(guān)系,主要業(yè)務(wù)均需要在投資、并購等領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)的決策。,重大決策,綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)需要管理理念和文化的協(xié)同,管理理念和文化,上游、綜合能源和下游產(chǎn)業(yè)緊密地聯(lián)系在一起,產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同,綜合能源、下游產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)務(wù)需要相關(guān)行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源。,特殊資源和技能,系統(tǒng)和流程,未來全面預(yù)算管理系統(tǒng)和流程,自上而下，全面貫通的全面預(yù)算管理可以很好地管理理念和文化協(xié)同。與預(yù)算掛鉤的績效管理對海油文化的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行促進(jìn)。,通過預(yù)算的分析與考核，促使發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)非石油開采專業(yè)經(jīng)驗(yàn)機(jī)制的健全,尚未形成在科學(xué)、

8、合法的基礎(chǔ)上建立投資集中的決策機(jī)制,通過全面預(yù)算管理，總公司制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，如內(nèi)部交易定價(jià)、內(nèi)部采購分配等。,通過全面預(yù)算管理，總公司加強(qiáng)和完善投資等資本性支出的決策控制,通過全面預(yù)算管理，形成一套靈敏的預(yù)警機(jī)制與決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制,現(xiàn)有預(yù)算對產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同起到的作用較小，,通過全面預(yù)算管理，總公司制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，,戰(zhàn)略目標(biāo)及保障體系的制定 二級責(zé)任單元的劃分以及定位 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和二級責(zé)任單元核心指標(biāo)的確定 二級責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考評 參與二級核心責(zé)任單元全面預(yù)算管理 資本性支出的決策與授權(quán) 資金的集中管理,總公司在全面預(yù)算管理體系中的定位,在組

9、織機(jī)構(gòu)設(shè)置上保證全面預(yù)算管理體系的權(quán)威性。 總公司業(yè)務(wù)部門需要全面參與，各自責(zé)任清晰,預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,.,總公司管理委員會 負(fù)責(zé)總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn)及戰(zhàn)略目標(biāo)考核管理工作。 總公司預(yù)算的最高管理決策機(jī)構(gòu)。,總公司預(yù)算管理委員會 在管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)總公司預(yù)算目標(biāo)的制定、編制、執(zhí)行與控制及考核管理工作。 總公司預(yù)算管理日常決策機(jī)構(gòu)。 管理總公司各業(yè)務(wù)單元預(yù)算執(zhí)行組織。,總公司預(yù)算編制與管理部門 對總公司預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)，執(zhí)行各項(xiàng)決策； 總公司預(yù)算編制、控制及工作協(xié)調(diào)； 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的匯總、分析及監(jiān)督反饋； 負(fù)責(zé)總公司業(yè)績評價(jià)與考核的協(xié)調(diào)、反饋。,各預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的職責(zé),財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性審

10、計(jì) 預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)與管理審計(jì) 負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控； 對預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題組織調(diào)查。,財(cái) 務(wù) 管 理 部,統(tǒng)一編制總公司預(yù)算的編制方針、程序，根據(jù)各責(zé)任中心特點(diǎn)設(shè)置核心指標(biāo)體系； 分解審議通過的預(yù)算目標(biāo)，指導(dǎo)各責(zé)任單元編制預(yù)算案； 協(xié)調(diào)、平衡各責(zé)任單元的預(yù)算案，匯總、編制總公司的初步預(yù)算，提出調(diào)整意見，一并報(bào)預(yù)算審查委員會審議； 匯總、編制經(jīng)高級經(jīng)理層審議通過的經(jīng)營性預(yù)算草案和資本性支出預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算審查委員會審查； 監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，提出控制建議，定期形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)預(yù)算審查委員會； 期末形成綜合預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算審查委員會； 審閱預(yù)算責(zé)任單元

11、提出的預(yù)算調(diào)整分析報(bào)告報(bào)預(yù)算審查委員會審議。,資金 管理 部,負(fù)責(zé)編制年度和未來5年資金滾動預(yù)算 ； 監(jiān)督資金預(yù)算的執(zhí)行情況 。,戰(zhàn)略 規(guī)劃 部,負(fù)責(zé)總公司swot分析， 及時調(diào)整戰(zhàn)略指標(biāo)，確立年度戰(zhàn)略任務(wù)； 負(fù)責(zé)編制年度資本性支出預(yù)算 ； 編制資源配置計(jì)劃并指導(dǎo)資源配置； 內(nèi)部交易規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 形成資本性支出預(yù)算差異分析報(bào)告 。,監(jiān)察 審計(jì) 部,總公司財(cái)務(wù)指標(biāo),房地產(chǎn)業(yè)專業(yè)公司財(cái)務(wù)指標(biāo),其他行業(yè)專業(yè)公司財(cái)務(wù)指標(biāo),投資中心,？中心,中海油總公司,有限公司,基地公司,專業(yè)公司,下游公司,金融板塊,石油報(bào)社,總公司職能部門,責(zé)任中心將是預(yù)算編制的主體及考核的對象。責(zé)任中心的適當(dāng)劃分對于總公司預(yù)

12、算的成功實(shí)施具有重要作用。中海油需根據(jù)總公司整體組織特點(diǎn)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則確定預(yù)算責(zé)任中心。,責(zé)任中心的確定方法,二級責(zé)任中心的確定基礎(chǔ),全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的， 組織結(jié)構(gòu)的類型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局,全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的， 組織結(jié)構(gòu)的類型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局,海油戰(zhàn)略：真正的綜合性能源公司,二級責(zé)任中心的確定調(diào)整分析案例,雖然上有業(yè)務(wù)今后的增長非常迅速，而且主要盈利仍來自上游，但至2007年，中下游的銷售額可能超過上游，而且貿(mào)易和其它產(chǎn)業(yè)還會油較大發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。,富島化肥資產(chǎn)規(guī)模占總公司資產(chǎn)規(guī)模圖,富島

13、化肥資產(chǎn)規(guī)模占中?；瘜W(xué)（合并）資產(chǎn)規(guī)模圖,各二級責(zé)任中心的劃分與定位,戰(zhàn)略目標(biāo)下的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成與核心價(jià)值,上游,下游,綜合能源,非主業(yè)相關(guān)投資,有限公司,專業(yè)服務(wù) 公司,基地 公司,煉油項(xiàng)目,惠州石化項(xiàng)目,福建LNG,廣東LNG,電廠,電廠,電廠,富島化肥,財(cái)務(wù) 公司,壽險(xiǎn) 公司,信托 公司,其他非 主業(yè)投資,沿海管線,油氣利用 公司,已在運(yùn)營中,在建或擬建,直徑大小表示每年為中國海油可貢獻(xiàn)的收入,產(chǎn)業(yè)名稱,價(jià)值目標(biāo),上游領(lǐng)域,產(chǎn)量、效率,下游領(lǐng)域,增長,天然氣和發(fā)電領(lǐng)域,增長,油田服務(wù)領(lǐng)域,增長,明確各業(yè)務(wù)單元的地位及其核心價(jià)值，才能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)單元選擇正確的管理模式：,二級預(yù)算責(zé)任中心的劃分

14、與確定（示例）,根據(jù)單元預(yù)算責(zé)任目標(biāo)和核心指標(biāo)體系編制初步預(yù)算以及預(yù)算草案（經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算） ； 認(rèn)真組織實(shí)施年度預(yù)算 ； 制訂內(nèi)部報(bào)告制度，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，形成預(yù) 算差異反饋報(bào)告 ； 對經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本性支出預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評價(jià) ； 利用分析結(jié)果調(diào)整經(jīng)營策略，保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成 在預(yù)算調(diào)整機(jī)制許可的范圍內(nèi)，提出對預(yù)算調(diào)整的申請。,二級預(yù)算責(zé)任單元的職能,目前中海油戰(zhàn)略、經(jīng)營運(yùn)作、預(yù)算有較大的割裂。,各層級預(yù)算目標(biāo)確立,建立能 反映經(jīng)營管理各個側(cè)面的預(yù)算目標(biāo)體系； 從經(jīng)營成果、經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量三個方面建立目標(biāo)； 目標(biāo)體系的構(gòu)成具有差異化特征：總公

15、司的目標(biāo)體系和各二級責(zé)任 中心以及各二級責(zé)任中心之間具體目標(biāo)不同 各二級責(zé)任中心的目標(biāo)體系要根據(jù)其具體情況制定,構(gòu)建多元的全面預(yù)算目標(biāo)體系,預(yù)算目標(biāo)體系,經(jīng)營成果類目標(biāo),經(jīng)營過程類目標(biāo),經(jīng)營質(zhì)量類目標(biāo),制定總公司的年度期望目標(biāo),五年發(fā)展規(guī)劃,第一年,第二年,第三年,第四年,第五年,年度發(fā)展目標(biāo),利潤,收入,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo),銷售增長率,成本,總公司年度目標(biāo)將五年滾動規(guī)劃落實(shí)到每一年； 根據(jù)年度發(fā)展目標(biāo)，由預(yù)算管理委員會按照年度預(yù)算目標(biāo)的體系，分別確定目標(biāo)值。,采油量,二級責(zé)任中心及其下屬單位的期望預(yù)算目標(biāo),將總公司預(yù)算目標(biāo)向各二級責(zé)任中心分解，二級責(zé)任中心向其下屬單位分解，形成下一級支持上一

16、級，以總公司的預(yù)算目標(biāo)為核心的預(yù)算目標(biāo)體系； 根據(jù)二級責(zé)任中心性質(zhì)、市場條件等具體情況， 預(yù)算目標(biāo)的具體設(shè)置具有差異性,目標(biāo),有限公司,基地公司,下游公司,金融版塊,專業(yè)公司,預(yù)算目標(biāo)分解舉例（采油量）,采油量目標(biāo),有限公司,合資油田,分公司,操作區(qū)塊,預(yù)算目標(biāo)分解舉例（成本）,成本目標(biāo),有限公司,油服公司,基地公司,成本,勘探成本,Cnooc外,Cnooc內(nèi),內(nèi)部采購量 內(nèi)部定價(jià),內(nèi)部交易抵消,量化數(shù)據(jù),經(jīng)營層面,名稱,金額,價(jià)化數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo),按會計(jì)核算口徑整合,財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo),資本預(yù)算指標(biāo),以經(jīng)營活動為驅(qū)動,以電子數(shù)據(jù)庫的形式固定下來，貫穿于預(yù)算管理的始終,名稱,金額,金額,名稱,名稱

17、,金額,名稱,金額,二級預(yù)算責(zé)任單元的預(yù)算目標(biāo),構(gòu)建各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo),專業(yè)公司創(chuàng)新指標(biāo),其它責(zé)任中心財(cái)務(wù)指標(biāo),創(chuàng)新指標(biāo),研發(fā)投入占銷售收入的比例,總公司創(chuàng)新指標(biāo),其它責(zé)任中心創(chuàng)新指標(biāo),基地公司創(chuàng)新指標(biāo),有限公司創(chuàng)新指標(biāo),預(yù)算的編制,編制期間,編制方法,編制主體,上下游產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)突出，服務(wù)型公司的主要需求主體是油公司。,由于產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)，不同類的企業(yè)在編制期上應(yīng)有相應(yīng)的時間銜接程序及內(nèi)部采購量的預(yù)算指標(biāo)體系。,編制期,預(yù)算編制可以是一周、一月、一季、一年或若干年。考慮中海油的實(shí)際情況，可以將預(yù)算期確定為一年，但由于中海油上下游產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)突出，在預(yù)算編制期上應(yīng)有時間先后的銜接程序。,先,后,

18、編制方法,海油總公司全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)積極預(yù)算的特點(diǎn)，海油向下游的滲透，全面預(yù)算管理的參與，積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，對于不同的預(yù)算采用不同的方法，適當(dāng)加入零基預(yù)算。尤其是在業(yè)務(wù)品種的初步發(fā)展階段（如富島化肥）。,編制主體,預(yù)算責(zé)任中心,預(yù)算編制主體,總公司,總公司對預(yù)算的整合調(diào)整,二級公司預(yù)計(jì)會計(jì)報(bào)表,1、不是財(cái)務(wù)報(bào)表匯總； 2、體現(xiàn)為分解的預(yù)算目標(biāo)的合并、調(diào)整； 3、著重于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，實(shí)現(xiàn)中海油價(jià)值最大化,二級公司預(yù)計(jì)會計(jì)報(bào)表,總公司預(yù)計(jì)會計(jì)報(bào)表,各責(zé)任中心的預(yù)算編制流程,中海油的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算反饋控制、預(yù)算調(diào)整三大部分。,預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控系統(tǒng),預(yù)算執(zhí)行控制,預(yù)算調(diào)

19、整控制,預(yù)算反饋控制,預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限,資金控制,預(yù)算調(diào)整條件,預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限,預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,因素分析,資本性支出控制,執(zhí)行結(jié)果比較,管理行動,預(yù)算執(zhí)行控制一般業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算執(zhí)行可以按業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同設(shè)置不同的審批權(quán)限,執(zhí)行,業(yè)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,授權(quán)體系,預(yù)算執(zhí)行控制資本性支出預(yù)算控制,執(zhí)行授權(quán)體系,決策授權(quán)體系,總公司,二級單元,三級單元,預(yù)算執(zhí)行控制資金控制,方式一,方式二,授權(quán)體系,總公司,二級單元,三級單元,資金,授權(quán)體系,總公司,二級單元,三級單元,財(cái)務(wù)公司/平臺,資金,預(yù)算反饋分析,預(yù)算目標(biāo),實(shí)際執(zhí)行,對比,預(yù)算目標(biāo),實(shí)際執(zhí)行,對比,預(yù)算目標(biāo),實(shí)際執(zhí)行,對比,公司,部

20、門,車間,差異1,差異2,差異3,向下尋找深層次原因,因素分析法,以報(bào)告形式向上反饋,采取行動保證預(yù)算的順利完成,分析,分析,分析,預(yù)算報(bào)告體系,在預(yù)算執(zhí)行過程中各級預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計(jì)算差異、分析原因、提出改進(jìn)措施。,形成,預(yù)算反饋報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容應(yīng)該體現(xiàn)系統(tǒng)性和相關(guān)性的要求。,分類,基本報(bào)告,特別報(bào)告,個性化預(yù)算管理報(bào)告體系,預(yù)算報(bào)告體系,每個責(zé)任中心以預(yù)算指標(biāo)體系為基礎(chǔ)編制管理指標(biāo)體系并形成預(yù)算管理報(bào)告。每個責(zé)任中心報(bào)告向上級預(yù)算責(zé)任單元提交。 通過各責(zé)任中心定期將實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向總公司提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使總公司及時判

21、斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。,有限公司,專業(yè)服務(wù)公司,基地公司,下游公司,其他公司,預(yù)算執(zhí)行 管理部門,投資預(yù)算委員會,預(yù)算反饋分析報(bào)告匯總,分析匯報(bào),反 饋 意 見,反 饋 意 見,反 饋 意 見,反 饋 意 見,預(yù)算報(bào)告體系總部,預(yù)算調(diào)整,對于任何一個預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)調(diào)整都可分為兩部分： 預(yù)算單元目標(biāo)調(diào)整、預(yù)算單元內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算單元目標(biāo)調(diào)整：影響責(zé)任單元的預(yù)算目標(biāo)，對于這類調(diào)整要嚴(yán)格限制。 預(yù)算單元內(nèi)調(diào)整：責(zé)任單元內(nèi)部資源調(diào)整，不影響責(zé)任單元的預(yù)算目標(biāo)。,預(yù)算目標(biāo)調(diào)整控制（總公司）預(yù)算調(diào)整條件,國家相關(guān)政策 發(fā)生重大變化,公司組織、戰(zhàn)略 的調(diào)整,預(yù)算委員會認(rèn)為 應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng),其他調(diào)整事項(xiàng)

22、,中海油出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動,總公司成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)生重大變化,出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等,董事會追加任務(wù),國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，中海油相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍,各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算管理委員會同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng),預(yù)算調(diào)整,預(yù)算目標(biāo)調(diào)整（總部）,原則上一年一次，預(yù)算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度末 外部環(huán)境發(fā)生重大變化 公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整 對于非常特殊情況下發(fā)生的重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可預(yù)見的緊急事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未預(yù)見的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的

23、經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序,為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道。,提交申請,審議后 提交,最終決定 是否批準(zhǔn) 預(yù)算調(diào)整 申請,各責(zé)任單元,投資預(yù)算委員會,管理委員會,財(cái)務(wù)管理部,調(diào)整頻度與時間,調(diào)整條件,調(diào)整審批權(quán)限,追加預(yù)算調(diào)整的條件,審議 后提 交,績效考核體系以全面預(yù)算為基礎(chǔ)； 績效考核對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評和控制 以預(yù)算管理委員會為基礎(chǔ)建立薪酬考核委員會，同時以各級預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)建立績效考核機(jī)構(gòu)，在組織上保證相關(guān)制度、方法的對接,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和績效考核體系的對接，形成預(yù)算管理與績效考核的動態(tài)循環(huán),績效考核,績效考核,全面預(yù)算,績效管理模型和預(yù)算管理的結(jié)

24、合,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運(yùn) 服務(wù),設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo) 長期目標(biāo),確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控,平衡記分卡 意外報(bào)告 行動計(jì)劃,指導(dǎo)與激勵,員工評估 激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,績效考核體系,考核主體,考核對象,考核指標(biāo),考核程序,考核結(jié)果,基于預(yù)算的績效考核體系有五個部分,績效考核主體,總公司,二級責(zé)任中心,下屬單位,總公司為二級責(zé)任中心的考核主體，二級責(zé)任中心是其下屬單位的考核主題，依此類推,運(yùn)用多元化的預(yù)算考評策略,預(yù)

25、算考評多元化,區(qū)分 對人個和集體 的考評,區(qū)分 不同層級 的考評,區(qū)分 不同工作性質(zhì) 的考評,崇尚集體榮譽(yù)集體考評效果明顯 崇尚個人成就分開考評得到更多人的擁護(hù),不同層次的權(quán)責(zé)不同 預(yù)算考評的方式有差別,不同作業(yè)的價(jià)值含量、勞動強(qiáng)度的差異，決定了對不同作業(yè)應(yīng)設(shè)置不同的考評標(biāo)準(zhǔn),引入平衡計(jì)分卡建立績效考核指標(biāo)體系,財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評價(jià)指標(biāo) 為了使財(cái)務(wù) 資本報(bào)酬率 活動成功， 收入增加率 我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示,學(xué)習(xí)和成長 目標(biāo) 評價(jià)指標(biāo) 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,客戶 目標(biāo) 評價(jià)指標(biāo) 為了實(shí)現(xiàn)我 市場份額 們的遠(yuǎn)景， 客戶滿

26、意度 我們應(yīng)該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序,內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 評價(jià)指標(biāo) 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功 內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間,平衡記分卡,平衡計(jì)分卡樣本,平衡計(jì)分卡標(biāo)明了管理目標(biāo)及指標(biāo)權(quán)重、計(jì)算方法及考核實(shí)施主體等內(nèi)容。,績效考核指標(biāo)體系,定 性 指 標(biāo),定 量 指 標(biāo),參 考 指 標(biāo),考評指標(biāo)體系,100%,調(diào)整,根據(jù)參考指標(biāo)對績效考評結(jié)果進(jìn)行修正,預(yù)算指標(biāo)體系,平衡計(jì)分卡的績效考核指標(biāo)體系包括三個部分：定性、定量和參考指標(biāo),預(yù)算考評指標(biāo)的構(gòu)建,下游公司考評指標(biāo),定量指標(biāo),凈資產(chǎn)收益率,凈資產(chǎn)收現(xiàn)率,銷售增長率,產(chǎn)品單位成

27、本,噸尿素加工成本,噸油加工成本,定性指標(biāo),安全環(huán)保狀況,人才培養(yǎng),基礎(chǔ)管理水平,長期發(fā)展能力,參考指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,預(yù)算執(zhí)行情況,預(yù)算準(zhǔn)確率,紀(jì)檢監(jiān)察情況,EBITDA利息倍數(shù),發(fā)電煤耗率,市場占有率,績效考核指標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)值的確定,市場,業(yè)務(wù),創(chuàng)新,市場,財(cái)務(wù),預(yù)算目標(biāo)體系,績效考核的大部分指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值依據(jù)圍繞預(yù)算目標(biāo)而制定； 對于定性的績效指標(biāo)，由總公司根據(jù)完成目標(biāo)的要求，行業(yè)規(guī)定等確定,建立與績效考核掛鉤的薪酬激勵體系，形成預(yù)算績效考核激勵相互緊密連接的管理系統(tǒng),績效考核,薪酬制度,預(yù)算核心指標(biāo)值,人力資源總成本,考評結(jié)果,薪酬分配,前提：開放式人力資源總成本,目錄,對中海油

28、現(xiàn)有預(yù)算管理的一些局限 中海油全面預(yù)算管理的內(nèi)容 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定 全面預(yù)算的編制 全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控 全面預(yù)算的考評 中海油全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的工作程序,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會 中海油總公司及有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo) 主要二級公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 中華咨詢公司總經(jīng)理,中海油項(xiàng)目經(jīng)理 中華咨詢主管副總,項(xiàng)目總協(xié)調(diào) 與中海油管理層溝通 指導(dǎo)及負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組的日常工作 組織會議 保證項(xiàng)目工作的有序完成,確定工作方向與目標(biāo) 保障項(xiàng)目資源 監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量 關(guān)鍵決策 驗(yàn)收和批準(zhǔn)工作成果 提供必要支持,配合調(diào)研，提供海油情況 提供有關(guān)資料及文檔 協(xié)同中華咨詢討論確定方案,調(diào)研分析、 方案準(zhǔn)備、 方案描述與 討論、文檔 準(zhǔn)備,把握項(xiàng)目總體方案 協(xié)調(diào)資源 負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程與質(zhì)量 負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付成果,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目總監(jiān) 中海油主管