【TOC約束理論】TOC管理資料

1、隨心編輯,值得下載擁有!YOUR COMPA NY NAME IS HERE 專業(yè)I專注I精心I卓越【TOC約束理論】TOC管理資料TOC(Theory of Constraints)約束理論簡(jiǎn)介約束理論（ TheoryofConstraints ，簡(jiǎn)稱 TOC ）是戈德拉特博士 （ Dr.EliyahuM.Goldratt ）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù) （OptimizedProductionTechnology，簡(jiǎn)稱 OPT ）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。戈德拉特最初開(kāi)發(fā)的 OPT 軟件用了有限能力排程、車(chē) 間控制和決策支持，由一家叫 CreativeOutput 公司經(jīng)銷(xiāo)。由于 戈德拉特把重點(diǎn)從經(jīng)銷(xiāo)軟件

2、轉(zhuǎn)移到強(qiáng)調(diào)管理哲理和培訓(xùn)教育上， 他被迫離開(kāi)了這家公司。因此，當(dāng)前存在早期以 OPT 命名的商品 軟件和戈德拉特博士進(jìn)一步發(fā)展的 OPT 哲理或 TOC ，不要混淆。OPT 有 9 條基本原則，這些原則在約束理論中得應(yīng)用。它們是：1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力；2. 非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是 由其本身能力決定的；3. 讓一項(xiàng)資源充分開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)同使該項(xiàng)資源帶來(lái)效益不是同一 一個(gè)涵義；4. 瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無(wú)法 補(bǔ)救的；5. 想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時(shí)以提高生產(chǎn)率只是一種 幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；6. 產(chǎn)量和庫(kù)

3、存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿 并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物 料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。7. 傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；8. 批量是根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批 量應(yīng)當(dāng)是一個(gè)變數(shù)；9. 只有同時(shí)考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計(jì)劃進(jìn) 度的優(yōu)先級(jí)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC 是在 OPT 的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的， 它是一種在能力管理和現(xiàn)場(chǎng) 作業(yè)管理方面的哲理，把重點(diǎn)放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不 發(fā)生停工待料提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有 效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

4、類型、工藝流程和物料流動(dòng)的總體 請(qǐng)況，設(shè)定管理的控制點(diǎn)。約束是多方面的，有市場(chǎng)、物料、能 力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場(chǎng)、物 料和能力是主要的約束。根據(jù)市場(chǎng)的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS ）； MRP CRP 也同步運(yùn)行。TOC 把 MPS 比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流 量，作為約束全局的“鼓點(diǎn)”，控制在制品庫(kù)存量；所有瓶頸和 總裝工序前要有緩沖， 保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳 遞信息的繩子牽住的隊(duì)伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一 一步伐行進(jìn)

5、）。也就是在保持均衡的在制品庫(kù)存，保持均衡的物 料流動(dòng)條件下進(jìn)行生產(chǎn)。戈德拉特稱之為“鼓點(diǎn)一緩沖儲(chǔ)備一 繩”方法（ drum buffer ropeapproach ，簡(jiǎn)稱 DBR 法）。TOC 的理論還應(yīng)用于航空公司、醫(yī)院和其它非制造業(yè)領(lǐng)域。約束理論的理論核心之四九條管理原則TOC 的基本思想在九條管理原則上得到了具體體現(xiàn)， 這九條 原則是實(shí)施 TOC 的基石。與 TOC 相關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的 算法和軟件，也是按照這九條原則提出和開(kāi)發(fā)的。此外，這 些原則也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管 理活動(dòng)。下文將逐條分析這九條原則。原則 l 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡 追求生產(chǎn)

6、能力的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因此在設(shè)計(jì)一個(gè)新廠時(shí)，自然會(huì)追求生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的 生產(chǎn)能力的平衡。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品 種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使 企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng) 時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。TOC 則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。 所謂物流平衡就是 使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品 最少。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是 絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì) 的。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求 物流平衡。原則 2 “非約束”的

7、利用程度不由其本身決定， 而是由系統(tǒng) 的“約束”決定的。圖 1 約束資源與非約束資源的關(guān)系約束資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而非約束資源的充分利用 不僅不能提高有效產(chǎn)出，而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)增加。從圖 1 所示的約束資源與非約束資源的四種基本關(guān)系中，我們可以看出，關(guān)系（a）、（ b）、（ c）中非約束資源的利用程 度是由約束資源來(lái)決定的。如：關(guān)系（ a） ：非約束資源為后續(xù)工序，只能加工由約束資源傳送過(guò)來(lái)的工件， 其使用率自然受約束資源的制約；關(guān)系（ b） ，雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用， 使用程度可以達(dá)到 100 ，但整個(gè)系統(tǒng) 的產(chǎn)出是由后續(xù)工序， 即約束資源決定的， 非約束資源 的

8、充分使用只會(huì)造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn) 出；關(guān)系（c），由于非約束資源與約束資源的后續(xù)工序?yàn)檠b配， 此時(shí)非約束資源也能充分地使用，但受裝配配套性的限制， 由非約束資源加工出來(lái)的工件其中 能夠進(jìn)行裝配的， 必然受到約束資源產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫(kù)存；關(guān)系（d）:非約束資源的使用程度雖不受約束資源的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定從以上分析，容易看出，非約束資源的使用率一般不應(yīng)該達(dá) 到 100 。原則 3 資源的“利用”（ Utilization ）和“活力 （ Activation ）不是同義詞?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠 利用的程度。按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，

9、一般是將資源能夠利用的能力 加以充分利用， 所以“利用”和“活力”是同義的。 按 TOC 的觀點(diǎn)，兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該 做的，即“利用”）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作 （能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對(duì)系統(tǒng) 中“非約束”的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的“約束”。例如， 一個(gè)非約束資源能夠達(dá)到 100 的利用率，但其后續(xù)資源如 果只能承受其 60 的產(chǎn)出，則其另外 40 的產(chǎn)出，將變成 在制品庫(kù)存，此時(shí)從非約束資源本身考察，其利用率很好， 但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看， 它只有 60 的有效性。 所以“利 用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是能行性，從平 衡物流

10、的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置 時(shí)間。原則 4 “ 約束”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí) 的損失。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在約 束資源與非約束資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。因 為約束資源控制了有效產(chǎn)出，在約束資源上中斷一個(gè)小時(shí)， 是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。而如果在約束資源上節(jié)省 一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí) 間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出。所以，約束 資源必需保持 100 的“利用”，盡量增大其產(chǎn)出。為此， 對(duì)約束資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而 中斷或等工。增大約束資源物流的方法可以有如下

11、幾種： 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，約束資源上的批量應(yīng)盡可能大； 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失； 在約束資源前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入約束資源的工件100 是合格品； 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使約束資源不受非約束資源生產(chǎn)率波動(dòng)的 影響。原則 5“非約束”節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí) 間）之外，還有閑置時(shí)間。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增 加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間， 而并不能增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。 當(dāng)然， 如果節(jié)約了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，可以減少加工批量，加大 批次，以降低在制品庫(kù)存和生產(chǎn)提前期。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根

12、本目標(biāo)，依然牢牢受制于約束 資源。原則 6 “ 約束”控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出。因?yàn)椋行Мa(chǎn)出指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去的產(chǎn) 品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和 市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由資源約束和市場(chǎng) 約束瓶頸所控制的。如果“約束”存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企 業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的有效產(chǎn)出也受到限制；而如果當(dāng) 企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市 場(chǎng)需求就成了“約束”。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于 市場(chǎng)承受能力不足，有效產(chǎn)出也不能增加。同時(shí)，由于“約束”控制了有效產(chǎn)出，所以企業(yè)的“非約 束”應(yīng)與“約束”同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持“約 束”

13、上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣， “約束”也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。以上六條原則都是涉及資源的。原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工 批量。車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它 影響到企業(yè)的庫(kù)存和有效產(chǎn)出。 TOC 所采用的是一種獨(dú)特的 動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式， 即：運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；加工 批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以 是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1 ，而加工批量很大。確定加工批量的大小應(yīng)考慮： ? 資源的合理應(yīng)用（減少設(shè)備 的調(diào)整次數(shù)）； 合理的

14、在制品庫(kù)存（減少資金積壓和在制 品庫(kù)存費(fèi)用）。確定運(yùn)輸批量的大小則是考慮： ? 提高生產(chǎn) 過(guò)程的連續(xù)性、平行性， 減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn) 輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用。兩者考慮的出發(fā)點(diǎn)不同，所以運(yùn)輸批 量不一定要與加工批量相等。根據(jù) TOC 的觀點(diǎn)，為了使有效產(chǎn)出達(dá)到最大，約束資源上 的加工批量必須大。 但另一方面， 在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加， 所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非約束資源上的加工批量要 小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則 8 是原則 7 的直接應(yīng)用。在 TOC 中，運(yùn)輸批量是從在 制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來(lái) 考

15、慮的。同一種工件在約束資源和非約束資源上加工時(shí)可以 采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同 的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。以上兩條是涉及物流的。原則 9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束， 提前期是作業(yè)計(jì) 劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。MRP II 制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟： 確定 批量；計(jì)算提前期；安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟?？梢?jiàn)MRP II 是按預(yù)先制定的提前期， 用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè) 計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè) 計(jì)劃就脫離實(shí)際難以付諸實(shí)施， MRP II 也因此招致了許多有 關(guān)“期

16、”的批評(píng)。在這點(diǎn)上， TOC 與 MRP 正好相反，即不 采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用 有限能力計(jì)劃法，先安排約束資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn) 度計(jì)劃，以約束資源為基準(zhǔn)，把約束資源之前、之間、之后 的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一 定優(yōu)化，接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。 所以， TOC 中的 提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè) 計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。約束理論的管理技術(shù)之二核心步驟上文已經(jīng)談到了“約束”的判別，但這只是完成了第一步， 為了切實(shí)地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)改進(jìn)， TOC 提出了識(shí)別并解決“約束” 的五大核心步驟，即：第一步，找出( Identif

17、y )系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產(chǎn)出的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料( Materials )：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入；o能力( Capacity )：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足， 就要考慮增加這 種資源；市場(chǎng)( Market )：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；政策( Policy )：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束有效產(chǎn)出的各種政策規(guī)定。第二步，最大限度利用( Exploit )瓶頸，即提高瓶頸利用 率。此時(shí)要給出解決第一步中所提出的種種問(wèn)題的具體辦法，從 而實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出的增加。例如，若某種原材料是約束，就要 設(shè)法確保原材料的及時(shí)供

18、應(yīng)和充分利用；若市場(chǎng)需求是約 束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)需求的具體辦法；若某種內(nèi)部 市場(chǎng)資源是約束，就意味著要采取一系列措施來(lái)保證這個(gè)環(huán) 節(jié)始終高效率生產(chǎn)。當(dāng)我們要突破某臺(tái)瓶頸設(shè)備利用率不高 這個(gè)約束時(shí)，要采取的行動(dòng)包括：1. 設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備 緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間之間設(shè)置一段 緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率 波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工 序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常 生產(chǎn)的能力有關(guān)。2. 在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的 原則與方法同（ 1 ）。3. 在瓶

19、頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。4. 統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。5. 找出出廢品的原因并根除之。6. 對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種 措施。這樣，才可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而充分 利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點(diǎn)，使得 TOC 不單單 是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營(yíng)理念，可以應(yīng)用 于營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面的協(xié)調(diào)。為簡(jiǎn) 明起見(jiàn)，我們還是以一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水 線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩 沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿 足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。而目前很

20、多企業(yè)當(dāng)中正是對(duì)這點(diǎn)不 明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)流程的 工作。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利 用率的話，將給企業(yè)帶來(lái)的不是利潤(rùn)，而是更多的在制品、 約束環(huán)節(jié)更多的等待時(shí)間和其他種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在的事實(shí) 是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利 用！第四步，打破( Elevate )瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的 瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作 時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，重返（ Repeat ）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即 持續(xù)改善。當(dāng)你突破一個(gè)約束以后，一定要

21、重新回到第一步，開(kāi)始新的 循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但 又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。千萬(wàn)要記住，“今天的解決 方案就是明天的問(wèn)題所在”（ Today s solution is tomorrow s problem ），也許你為了突破這個(gè)約束采取 了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施 對(duì)于新的約束可能無(wú)能為力！究竟是哪些公司通過(guò) TOC 獲得了大量的收益呢？正是那些 進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來(lái)決定他們想讓什么成為約束的公司。約束 總是存在，只是這個(gè)約束和那個(gè)約束的不同。這些公司設(shè)法 使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè) 運(yùn)作（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、投資、

22、員工招募等）。通過(guò) TOC ， 這些公司可以利用和控制約束，而不是反過(guò)來(lái)象現(xiàn)在很多公 司那樣：被約束所控制。1.2 TOC 的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀TOC 教程 -2.TOC 的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于 OPT （原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表： Optimized Production Timetables, 后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)： Optimized Production Technology ）。 OPT 是 Goldratt 博士和其他三個(gè) 以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?1979 年下半年把它帶到美國(guó)， 成立了 CreativeOutput 公司。接下去的七年中， OPT 有關(guān)軟件 得到發(fā)展，同時(shí)

23、 OPT 管理理念和規(guī)則（如 鼓緩沖器繩子 的 計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。 CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾 落，后關(guān)閉。 OPT 的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為 SchedulingTechnologyGroup 的英國(guó)公司。 1986 年后半年， Goldratt 博士和 RobertE.Fox 共同創(chuàng)立 Goldratt 研究機(jī)構(gòu)，經(jīng) 過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC 。TOC 首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。 TheGoal 、TheRace 這兩本最初介紹 TOC 的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念 的熱情。 TOC 最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)

24、題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷(xiāo)率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi) 為 基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷(xiāo)率而不是傳統(tǒng)的 面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有 職能方面（注：產(chǎn)銷(xiāo)率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是 TOC 對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹)。1991 年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解 TOC 的時(shí)候， TOC 又發(fā)展 出用來(lái)邏輯化、 系統(tǒng)化解決問(wèn)題的 思維過(guò)程 ( ThinkingProcess, 即TP)。所以，今天的 TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟 件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷(xiāo)率的管理理念，又是 一系列的思維工具。 TOC

25、 的簡(jiǎn)要形成過(guò)程如圖 13 所示。圖 13TOC 的簡(jiǎn)要形成過(guò)程 很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象 TOC 這樣幾經(jīng)變化和周折。 今 天，在 OPT 軟件首次發(fā)布 18 年以后， TOC 的作用似乎剛進(jìn)入為 人廣泛接受的起始階段。 APICS 對(duì) TOC 的有效性和重要性給予了 肯定，并于三年前成立了一個(gè)專門(mén)研究小組(SpeciallnterestGroup,簡(jiǎn)稱 SIG)，每年召開(kāi)年會(huì)。TOC 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始出現(xiàn)， Goldratt 研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)不是 TOC 的產(chǎn)銷(xiāo)率理 論和 TP 方法的唯一開(kāi)發(fā)者和供應(yīng)者。 有幾家軟件公司聲稱已開(kāi)發(fā) 出應(yīng)用 TOC 鼓緩沖器繩子( Drum-Buffer-Rope )方法的軟 件系統(tǒng)。最近， Maxager 公司開(kāi)發(fā)出一套基于約束的成本核算系 統(tǒng)，并為一些用戶開(kāi)發(fā)了從關(guān)鍵的車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷(xiāo) 率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā) 展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷(xiāo)率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略( ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱 TOS )，如圖 1 4 所示。圖 14 基于產(chǎn)銷(xiāo)率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略( TOS )當(dāng)然， TOC 不可能壟