IBM績(jī)效管理解決方案課件

1、 IBMIBM績(jī)效管理解決方案績(jī)效管理解決方案 Alignment, Access, and Action 軟件部 張士德 內(nèi)容 零售業(yè)背景概述零售業(yè)背景概述 決策分析與績(jī)效管理決策分析與績(jī)效管理 績(jī)效管理三部曲績(jī)效管理三部曲 KPI體系的建立以及分解 KPI指標(biāo)管理監(jiān)控 數(shù)據(jù)分析 績(jī)效管理平臺(tái)技術(shù)架構(gòu)績(jī)效管理平臺(tái)技術(shù)架構(gòu) 部分案例部分案例 零售業(yè)績(jī)效管理背景概述 零售業(yè)CEO調(diào)查結(jié)果： 效率是傳統(tǒng)關(guān)注點(diǎn), 但我們?nèi)孕柽_(dá)到更高的收益要求 (IBM GBS) 零售業(yè)者清楚的意識(shí)到提高數(shù)據(jù)可見(jiàn)性和集成的標(biāo)準(zhǔn)化的重 要性 (SOA) “Any retailer still operating fro

2、m the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble.”Gartner Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes Inroads January Source:Gartner/RIS Retail Technology Survey 調(diào)查顯示三分之一的零售業(yè)者計(jì)劃實(shí)施儀表盤(pán) ) 零售業(yè)店員通過(guò) 需要企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)

3、時(shí)信息以提高企業(yè)運(yùn)行效 率 Source:Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager 儀表盤(pán)已成為門(mén)店的脈搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferr

4、ed way to deliver information.” 1 Retail Gets Ready for In-Store Analytics IBM 績(jī)效管理零售業(yè)部分指標(biāo) Example KPIs Distribution and Retail Revenue Growth Operating Income Margin Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Capital Utili

5、zation and Cash Operating Cycle Days In Inventory Days Sales and Purchases Outstanding Fixed Asset Utilization Gross Margin Return On Investment (GMROI) Free Cash Flow Cash to Revenue Sustainable Growth Sales per Wage Rate Sales per Square Foot Sales per Transaction Units per Transaction Conversion

6、Rate Sales per Hour Inventory Levels Top Product Sales Bottom Product Sales Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 決策分析與績(jī)效管理 在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，迅速而可靠的執(zhí)行業(yè)務(wù)決策變得越來(lái)越重 要。 獲取信息讓執(zhí)行決策變得耗費(fèi)時(shí)間并且代價(jià)高昂。獲取信息讓執(zhí)行決策變得耗費(fèi)時(shí)間并且代價(jià)高昂。 各異的數(shù)據(jù)源 手工的，低效率的，耗時(shí)的過(guò)程 (如., 通過(guò)報(bào)表，數(shù)據(jù)表篩選數(shù)

7、據(jù)等等） 通常需要有專(zhuān)業(yè)技能的業(yè)務(wù)分析員或IT開(kāi)發(fā)人員才能找到信息。 不好的 數(shù)據(jù)質(zhì)量/ 誤差 11% 29% 55% 每天每天 44% 每天每天 17% 每周每周 24% 每月每月 17% 每月每月 即時(shí)的即時(shí)的 需要多大的數(shù)據(jù)量對(duì)2002年的業(yè) 績(jī)進(jìn)行分析？ “2006年需要多少呢？ Gartner 今天的執(zhí)行者正不斷地承受著提高企業(yè)績(jī)效的壓力 提高決策質(zhì)量提高決策質(zhì)量 通過(guò)制作經(jīng)整理的，即時(shí)的，有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)提高決策 質(zhì)量。 提防管理偏差，避開(kāi)潛在問(wèn)題。 通過(guò)異常促進(jìn)管理。 加速?zèng)Q策執(zhí)行加速?zèng)Q策執(zhí)行 把團(tuán)隊(duì)定位到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)上 消除手工過(guò)程/減少數(shù)據(jù)誤差 提高組織的透明度 更多的交互

8、以加速問(wèn)題的解決 監(jiān)控并改進(jìn)每日的操作監(jiān)控并改進(jìn)每日的操作 為客戶(hù)/合作伙伴提供更好的服務(wù) 提高供應(yīng)鏈的效率/能見(jiàn)度 保持對(duì)工業(yè)和法規(guī)授權(quán)的遵守 多達(dá)多達(dá)70%的的CEO的失敗，不是因?yàn)椴畹牟呗裕且驗(yàn)閳?zhí)的失敗，不是因?yàn)椴畹牟呗裕且驗(yàn)閳?zhí) 行力的缺乏。行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEOs Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 績(jī)效管理體系的核心構(gòu)架 公司公司目標(biāo)目標(biāo) 員工目標(biāo)員工目標(biāo) 公司績(jī)效考核流公司績(jī)效考核流 程程 員工績(jī)效考核流程員工績(jī)效考核流程 高層獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃高層獎(jiǎng)

9、勵(lì)計(jì)劃 員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)經(jīng)理績(jī)效考核流程經(jīng)理績(jī)效考核流程經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 公司、部門(mén)以及員工層面上的責(zé)權(quán)利分解公司、部門(mén)以及員工層面上的責(zé)權(quán)利分解 目標(biāo)目標(biāo)管理管理行為行為管理管理動(dòng)力動(dòng)力管理管理 常見(jiàn)的對(duì)于績(jī)效管理的誤解 績(jī)效管理績(jī)效管理 = = 績(jī)效考核績(jī)效考核 績(jī)效管理是用來(lái)衡量員工已完成的工作的績(jī)效管理是用來(lái)衡量員工已完成的工作的 績(jī)效管理是用績(jī)效管理是用來(lái)管住員工的來(lái)管住員工的 績(jī)效管理體系可以解決企業(yè)所有的績(jī)效問(wèn)題績(jī)效管理體系可以解決企業(yè)所有的績(jī)效問(wèn)題 績(jī)效管理是用來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)工資的績(jī)效管理是用來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)工資的 績(jī)效管理是人力資源部的事績(jī)效管理是

10、人力資源部的事 誰(shuí)誰(shuí)是我們的客戶(hù)：客戶(hù)細(xì)是我們的客戶(hù)：客戶(hù)細(xì)分分 誰(shuí)是我們的客戶(hù) 我們的價(jià)值定位 我們?nèi)绾沃揽蛻?hù)是否滿(mǎn)意 市場(chǎng)份額 客戶(hù)獲得、保留、滿(mǎn)意 帶來(lái)最大利潤(rùn)的客戶(hù) 重要重要經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效 我們的戰(zhàn)略期望取得何種財(cái)務(wù)結(jié)果 收入增長(zhǎng)及其組合 成本降低、生產(chǎn)率提高 資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略 必須具備能力與條件必須具備能力與條件 領(lǐng)導(dǎo)力、核心勝任能力 知識(shí)資產(chǎn) 信息與技術(shù) 工作環(huán)境、企業(yè)文化 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面 我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？ 內(nèi)部運(yùn)作方面內(nèi)部運(yùn)作方面 我們必須專(zhuān)長(zhǎng)于我們必須專(zhuān)長(zhǎng)于 哪些方面？哪些方面？ 客戶(hù)服務(wù)方面客戶(hù)服務(wù)方面 客戶(hù)如何看待我們？客戶(hù)如何看待我們？ 學(xué)

11、習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 如何不斷改進(jìn)和如何不斷改進(jìn)和 創(chuàng)造價(jià)值？創(chuàng)造價(jià)值？ 愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略 概念介紹：平衡記分卡 滿(mǎn)足滿(mǎn)足客戶(hù)需求的核心流程客戶(hù)需求的核心流程 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷(xiāo)售 售后服務(wù) 建立公司績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的鏈接 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃 公司層面平衡計(jì)分卡公司層面平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2.

12、3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 目標(biāo) 1. 2. 3. 4. 衡量指標(biāo) 1. 2. 3. 4. 部門(mén)部門(mén)層面平衡計(jì)分卡層面平衡計(jì)分卡部門(mén)部門(mén)層面平衡計(jì)分卡層面平衡計(jì)分卡 客戶(hù)客戶(hù) 內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶(hù)客戶(hù) 內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展

13、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶(hù)客戶(hù) 內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶(hù)客戶(hù) 內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展 三個(gè)重要概念 關(guān)于衡量指標(biāo) 名稱(chēng)名稱(chēng) KRA, Goal 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，目標(biāo) KPI, Measurement 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指 標(biāo)標(biāo) Target 指標(biāo)值指標(biāo)值 定義定義 明確定義主要貢獻(xiàn)或參與貢獻(xiàn)的績(jī) 效領(lǐng)域領(lǐng)域和影響方向影響方向，對(duì)上一層次的 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域有直接影響 衡量結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 針對(duì)于每項(xiàng)指標(biāo) 的具體實(shí)現(xiàn)程度實(shí)現(xiàn)程度 特點(diǎn)特點(diǎn) 相對(duì)穩(wěn)定，隨戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整而轉(zhuǎn)變 通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、職責(zé)與平衡計(jì)分卡 管理 相對(duì)穩(wěn)定 通過(guò)KRA與平衡計(jì)分卡管理 每

14、年重新設(shè)定 通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃與 預(yù)算流程管理 例子例子提高銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)生產(chǎn)率每位客戶(hù)經(jīng)理的平均銷(xiāo)售額全年20萬(wàn)人民幣 職責(zé)職責(zé) 關(guān)鍵關(guān)鍵 績(jī)效領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域 關(guān)鍵關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo) 指標(biāo)值指標(biāo)值 指標(biāo)建立方向 廣義的目標(biāo)指KRA、KPI與指標(biāo)值總稱(chēng) 您的企業(yè)現(xiàn)狀？ 您目前在日常管理當(dāng)中是否在使用績(jī)效指標(biāo)，是否在追蹤目標(biāo)完成您目前在日常管理當(dāng)中是否在使用績(jī)效指標(biāo)，是否在追蹤目標(biāo)完成 情況？情況？ 您目前您目前管理績(jī)效數(shù)據(jù)的方式管理績(jī)效數(shù)據(jù)的方式（比如電子表格（比如電子表格Excel）是什么？是否高是什么？是否高 效效？ 您是否在尋求超越電子表格的，更加有效的方式來(lái)追蹤關(guān)鍵績(jī)效指您是否在尋求超越電

15、子表格的，更加有效的方式來(lái)追蹤關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的完成情況？標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的完成情況？ 貴公司是否存在貴公司是否存在多個(gè)異構(gòu)的信息系統(tǒng)多個(gè)異構(gòu)的信息系統(tǒng)來(lái)管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)？是否有一個(gè)來(lái)管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)？是否有一個(gè) 統(tǒng)一的平臺(tái)統(tǒng)一的平臺(tái)來(lái)衡量和展現(xiàn)這些數(shù)據(jù)？來(lái)衡量和展現(xiàn)這些數(shù)據(jù)？ 您是否在思考企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行問(wèn)題？您是否在思考企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行問(wèn)題？ 貴公司的員工能否清楚地知道他們所在部門(mén)的目標(biāo)？貴公司的員工能否清楚地知道他們所在部門(mén)的目標(biāo)？ 貴公司的員工能否及時(shí)地得知他們的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)狀況？貴公司的員工能否及時(shí)地得知他們的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)狀況？ 績(jī)效管理三部曲 公司公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (K

16、PIKPI) ) 體系體系的建立的建立 從公司戰(zhàn)略目標(biāo)到公司KPI指標(biāo) 從公司KPI指標(biāo)分解到部門(mén)KPI指標(biāo)，再到個(gè)人KPI指標(biāo) KPIKPI指標(biāo)管理監(jiān)控指標(biāo)管理監(jiān)控 實(shí)時(shí)展現(xiàn)各種日常運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和指標(biāo)(儀表盤(pán))，并根據(jù)設(shè)定的閾值給出 提醒 提供集成的協(xié)同辦公環(huán)境 數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析 績(jī)效考核的數(shù)據(jù)進(jìn)一步反饋決策層，并已某種方式影響執(zhí)行部門(mén)和員 工的激勵(lì)措施，形成一個(gè)閉環(huán) 績(jī)效管理三部曲 幾個(gè)問(wèn)題 您平時(shí)如何來(lái)追蹤那些重要的您平時(shí)如何來(lái)追蹤那些重要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ( (KPI)？ 您如何確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的順利完成您如何確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的順利完成? ?如何確保在第一時(shí)間對(duì)問(wèn)如何

17、確保在第一時(shí)間對(duì)問(wèn) 題作出反應(yīng)題作出反應(yīng)? ? 您如何使得本部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和公司的您如何使得本部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致相一致? ?如如 何保證自己下屬的工作努力和何保證自己下屬的工作努力和部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)相一致相一致? ? 通常，復(fù)雜的組織、流程和信息基礎(chǔ)設(shè)施使企業(yè)決策人難通常，復(fù)雜的組織、流程和信息基礎(chǔ)設(shè)施使企業(yè)決策人難 以以有效追蹤有效追蹤關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而影響到企業(yè)策略的執(zhí)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而影響到企業(yè)策略的執(zhí) 行行 KPI體系的建立以及分解 KPI體系的建立和目標(biāo)分解 建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)和地圖 建立公司KPI指標(biāo) 分解目標(biāo)到部門(mén)/高管 下達(dá)目標(biāo)到個(gè)人 建立公司戰(zhàn)略地

18、圖 戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡績(jī)效管理理論中核心理念之一，它通過(guò)梳理不戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡績(jī)效管理理論中核心理念之一，它通過(guò)梳理不 同維度內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，使得公司的管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、強(qiáng)化執(zhí)行。同維度內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，使得公司的管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、強(qiáng)化執(zhí)行。 下圖中，干部領(lǐng)導(dǎo)力的增強(qiáng)，有利于改善創(chuàng)新流程，進(jìn)而促進(jìn)品牌知下圖中，干部領(lǐng)導(dǎo)力的增強(qiáng)，有利于改善創(chuàng)新流程，進(jìn)而促進(jìn)品牌知 名度的提升，最終達(dá)到持續(xù)盈利。名度的提升，最終達(dá)到持續(xù)盈利。 建立KPI目標(biāo)指標(biāo)及連接相關(guān)信息 每個(gè)部門(mén)和每個(gè)部門(mén)和 個(gè)人都有一個(gè)人都有一 個(gè)可以定制個(gè)可以定制 的記分卡的記分卡/儀儀 表盤(pán)來(lái)管理表盤(pán)來(lái)管理 不同角度的不同角度的

19、KPI指標(biāo)指標(biāo)。 電話(huà)用戶(hù)數(shù)增加 通信業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng) 定義KPI里程碑的目標(biāo)值及趨勢(shì) 利用詳細(xì)的度量標(biāo)準(zhǔn)跟蹤每個(gè)目標(biāo)的狀態(tài)、趨勢(shì)及相關(guān)歷史記錄，利用詳細(xì)的度量標(biāo)準(zhǔn)跟蹤每個(gè)目標(biāo)的狀態(tài)、趨勢(shì)及相關(guān)歷史記錄， 以幫助個(gè)人采取成功的以幫助個(gè)人采取成功的行動(dòng)行動(dòng) 指標(biāo)值(Target)的設(shè)定 指標(biāo)值的設(shè)定需要長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累與管理經(jīng)驗(yàn)的積累，并且需要指標(biāo)值的設(shè)定需要長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累與管理經(jīng)驗(yàn)的積累，并且需要 清晰的更高層級(jí)指標(biāo)值，可參考的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)包括清晰的更高層級(jí)指標(biāo)值，可參考的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)包括 直接分解公司、部門(mén)的目標(biāo)值 以過(guò)去該任職者完成的目標(biāo)值為依據(jù) 以過(guò)去所有任職者平均完成目標(biāo)值為依據(jù) 以行業(yè)參照值為依據(jù)

20、 以該職責(zé)所要求的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù) 在缺乏這些參考依據(jù)的情況下，上級(jí)主管和員工需要共同在缺乏這些參考依據(jù)的情況下，上級(jí)主管和員工需要共同 設(shè)定一個(gè)數(shù)值作為第一年的目標(biāo)值，第二年就可以在此基礎(chǔ)上積設(shè)定一個(gè)數(shù)值作為第一年的目標(biāo)值，第二年就可以在此基礎(chǔ)上積 累。累。 定義KPI指標(biāo)實(shí)際值的來(lái)源 您的某個(gè)您的某個(gè)KPI指標(biāo)指標(biāo) 的實(shí)際值可以通過(guò)的實(shí)際值可以通過(guò) 右圖進(jìn)行錄入。右圖進(jìn)行錄入。 也可以定制為通過(guò)也可以定制為通過(guò) Web服務(wù)從外部系服務(wù)從外部系 統(tǒng)取實(shí)際值。統(tǒng)取實(shí)際值。 定義KPI數(shù)據(jù)的聚合(Roll-up) 您的某個(gè)關(guān)鍵您的某個(gè)關(guān)鍵KPI 指標(biāo)的具體數(shù)值可指標(biāo)的具體數(shù)值可 能來(lái)自于其他幾個(gè)能來(lái)自

21、于其他幾個(gè) 指標(biāo)的指標(biāo)的聚合。 聚合的類(lèi)型可以靈聚合的類(lèi)型可以靈 活定義，如，活定義，如，加和，加和， 平均，加權(quán)平均平均，加權(quán)平均等等 等。等。 KPI雙向的關(guān)系狀態(tài)圖 狀態(tài)圖可以讓您狀態(tài)圖可以讓您 直觀(guān)地了解您的直觀(guān)地了解您的 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)和其他指標(biāo)和其他指標(biāo) 的相互的相互因果關(guān)聯(lián)因果關(guān)聯(lián) 和依賴(lài)關(guān)系。和依賴(lài)關(guān)系。 這種關(guān)系可以雙這種關(guān)系可以雙 向?yàn)g覽。向?yàn)g覽。 將KPI指標(biāo)下達(dá)相關(guān)人員 選擇選擇KPI指指 標(biāo)。標(biāo)。 選擇下達(dá)給選擇下達(dá)給 哪些人員。哪些人員。 KPI指標(biāo)的提交批準(zhǔn)和交接 當(dāng)您設(shè)定了個(gè)人或當(dāng)您設(shè)定了個(gè)人或 者部門(mén)者部門(mén)KPI目標(biāo)以后，目標(biāo)以后， 您可

22、以提交給上級(jí)您可以提交給上級(jí) 以待以待批準(zhǔn)批準(zhǔn)。 您可以把您的目標(biāo)您可以把您的目標(biāo) 代理代理給其他同事。給其他同事。 您還可以把不再適您還可以把不再適 合于您的目標(biāo)合于您的目標(biāo)交接交接 給其他人或者部門(mén)。給其他人或者部門(mén)。 使用記分卡/儀表盤(pán)確保目標(biāo)與策略保持一致 提交以進(jìn)行 審批 推動(dòng)/鏈接目標(biāo)， 并就依賴(lài)關(guān)系達(dá)成 共識(shí) 委派/級(jí)聯(lián) 提交以進(jìn)行 審批 委派/級(jí)聯(lián) 制訂公司戰(zhàn)略目制訂公司戰(zhàn)略目 標(biāo)以及目標(biāo)分解標(biāo)以及目標(biāo)分解 到到KPI目標(biāo)目標(biāo) 鏈接鏈接KPI目標(biāo)和目標(biāo)和 行動(dòng)計(jì)劃與督辦行動(dòng)計(jì)劃與督辦 事項(xiàng)事項(xiàng) 建立目標(biāo)之間的建立目標(biāo)之間的 依賴(lài)關(guān)系并達(dá)成依賴(lài)關(guān)系并達(dá)成 共識(shí)共識(shí) 記分卡 記分卡

23、與目 標(biāo)調(diào)度程序 記分卡與狀 態(tài)圖 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 什么是儀表盤(pán)? 通過(guò)直觀(guān)，強(qiáng)化的界面展現(xiàn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息。通過(guò)直觀(guān)，強(qiáng)化的界面展現(xiàn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息。 提供對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)操作的即時(shí)展現(xiàn)力和洞察力。提供對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)操作的即時(shí)展現(xiàn)力和洞察力。 顯示 “發(fā)生了什么” (如, 歷史趨勢(shì)) 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的儀表儀表盤(pán)盤(pán) 數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) 資料資料實(shí)時(shí)實(shí)時(shí)性性歷史數(shù)據(jù) 架構(gòu)架構(gòu)私有的 交互性交互性靜態(tài) 使用人數(shù)使用人數(shù)10 到 100 應(yīng)用類(lèi)型應(yīng)用類(lèi)型戰(zhàn)略類(lèi)應(yīng)用(以數(shù)據(jù)為中 心的報(bào)表和/或OLAP) 無(wú)法顯示即時(shí)的操 作數(shù)據(jù)，無(wú)助于問(wèn)題 的解決。 SOA 和 Portal的出現(xiàn)已經(jīng)重新定義

24、了儀表盤(pán) 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的儀表儀表盤(pán)盤(pán)活動(dòng)的活動(dòng)的儀表儀表盤(pán)盤(pán) 數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)多數(shù)據(jù)源 (如： ERP, DW) 資料資料實(shí)時(shí)實(shí)時(shí)性性 歷史數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù) + 歷史數(shù)據(jù) 架構(gòu)架構(gòu)私有的開(kāi)放和基于服務(wù)的 交互性交互性靜態(tài)交互和動(dòng)態(tài) 使用人數(shù)使用人數(shù)10 到 100100 到 1,000 (基于角色 + 個(gè)性化) 應(yīng)用類(lèi)型應(yīng)用類(lèi)型戰(zhàn)略類(lèi)應(yīng)用 (以數(shù)據(jù)為中 心) 戰(zhàn)術(shù), 操作類(lèi)應(yīng)用(以業(yè)務(wù) 處理為中心) 主動(dòng)的主動(dòng)的儀表儀表盤(pán)盤(pán) 通過(guò)授予的操作和分析簡(jiǎn)化了問(wèn)題的解決。 它是靈活的，基于角色的，可定制的，并且是鏈入過(guò)程的。 儀表盤(pán)與記分卡KPI的比較 儀表儀表盤(pán)盤(pán)記分卡記分卡 1. 由業(yè)務(wù)經(jīng)理用于采取

25、立即行動(dòng)，以 改善日常業(yè)績(jī) 2. 具有短期使用前景，并且每天每 周進(jìn)行更新 3. 一般使用前導(dǎo)指標(biāo)，并且具有較高 的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)挖掘能力 由高級(jí)管理人員用于對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)由高級(jí)管理人員用于對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 策略的進(jìn)程進(jìn)行多部門(mén)監(jiān)控。策略的進(jìn)程進(jìn)行多部門(mén)監(jiān)控。 具有具有長(zhǎng)遠(yuǎn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的使用前景，并且每月的使用前景，并且每月 每季度進(jìn)行更新每季度進(jìn)行更新 一般使用較為一般使用較為落后的指標(biāo)落后的指標(biāo)，并且，并且 挖掘能力有限挖掘能力有限 顯示您的進(jìn)程速度以及其他相關(guān)顯示您的進(jìn)程速度以及其他相關(guān) 信息信息 使您了解您的目的地以及為什么使您了解您的目的地以及為什么 向這個(gè)方向前進(jìn)向這個(gè)方向前進(jìn) KPI指標(biāo)管理監(jiān)控 用于跟

26、蹤及管理執(zhí)行的全套工具 通過(guò)記分通過(guò)記分 卡跟蹤并卡跟蹤并 監(jiān)控狀態(tài)監(jiān)控狀態(tài) 在與具體目標(biāo)相在與具體目標(biāo)相 鏈接的儀表盤(pán)上鏈接的儀表盤(pán)上 進(jìn)行挖掘進(jìn)行挖掘 輕松訪(fǎng)問(wèn)詳細(xì)的支持信息輕松訪(fǎng)問(wèn)詳細(xì)的支持信息 提供支持主動(dòng)的主動(dòng)的儀表盤(pán) 詳細(xì)狀態(tài)信息與 依賴(lài)關(guān)系圖 您定義的實(shí)際與可 接受業(yè)績(jī)水平 詳細(xì)信息與歷史 記錄 記分卡 BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart Enterprise Apps SAP Oracle Siebel BPM Process Engines Monitors Other Domino Databases Microsoft 公司,

27、 部門(mén)或個(gè)人的績(jī)效考核記分卡概覽 實(shí)時(shí)的記分卡KPI關(guān)系狀態(tài)圖 了解對(duì)任何目標(biāo)的貢獻(xiàn)及依 賴(lài) 來(lái)自跨組織邊界的記分卡的向上 鉆取度量標(biāo)準(zhǔn) 有關(guān)業(yè)績(jī)問(wèn)題的早期警告 多種不同的視圖來(lái)反映公司 的組織架構(gòu)，如基于回報(bào)路 徑，基于地域和基于部門(mén)等 等，可訂制化。 與具體目標(biāo)相鏈接的儀表盤(pán): KPI 通信業(yè)務(wù)收入 數(shù)據(jù)分析 績(jī)效管理與執(zhí)行一: 記分卡 部門(mén)經(jīng)理查看自己 的記分卡，發(fā)現(xiàn) KPI指標(biāo)：“超 級(jí)語(yǔ)音信箱客戶(hù) 開(kāi)通率增加30%” 的狀態(tài)不良，于是 他打開(kāi)儀表盤(pán)儀表盤(pán)以查 看相關(guān)的詳細(xì)數(shù)據(jù) 績(jī)效管理與執(zhí)行二: 目標(biāo)關(guān)聯(lián)的儀表盤(pán) 在儀表盤(pán)儀表盤(pán)中，部門(mén)經(jīng)理看到了目前的“超級(jí)語(yǔ)音信箱”增值服 務(wù)活動(dòng)經(jīng)

28、費(fèi)的詳細(xì)信息，決定采取行動(dòng)，增加活動(dòng)經(jīng)費(fèi) 本公司各個(gè)月的增值服務(wù)活 動(dòng)經(jīng)費(fèi) 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在增值服務(wù)中投入的 活動(dòng)經(jīng)費(fèi)比較 進(jìn)入追加活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的工 作流 績(jī)效管理與執(zhí)行三: 基于目標(biāo)展開(kāi)的行動(dòng)計(jì)劃 部門(mén)經(jīng)理打開(kāi)了 基于 Workflow平 臺(tái)的市場(chǎng)費(fèi)用追 加審批系統(tǒng)。 績(jī)效管理與執(zhí)行四: 行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行與追蹤 部門(mén)經(jīng)理查看 “市場(chǎng)費(fèi)用追加 審批系統(tǒng)”的圖 形化的審批流程。 績(jī)效管理與執(zhí)行五: 行動(dòng)計(jì)劃的提醒& 督辦 行動(dòng)計(jì)劃的協(xié)同辦公: 五.一 銷(xiāo)售經(jīng)理查看自 己的記分卡，發(fā) 現(xiàn)KPI指標(biāo)： “增加收入 的狀態(tài)不良，于 是他通過(guò)積分卡 的細(xì)化分析發(fā)現(xiàn) 出問(wèn)題的關(guān)鍵人. 通過(guò)與此人的即 時(shí)交互了解更多

29、 情況. 行動(dòng)計(jì)劃的協(xié)同辦公: 五. 二 銷(xiāo)售經(jīng)理與銷(xiāo)售 討論后,發(fā)現(xiàn)特色 服務(wù)的推廣不夠. 所以,他邀請(qǐng)市場(chǎng) 及銷(xiāo)售人員召開(kāi) 電子會(huì)議并進(jìn)行 討論. 績(jī)效管理與執(zhí)行六: 行動(dòng)計(jì)劃對(duì)目標(biāo)的成效評(píng)估 行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行后， 部門(mén)經(jīng)理再查看自 己的記分卡，發(fā)現(xiàn) KPI指標(biāo)：“超 級(jí)語(yǔ)音信箱客戶(hù) 開(kāi)通率增加30%” 的狀態(tài)趨勢(shì)向上狀態(tài)趨勢(shì)向上 數(shù)據(jù)分析 儀表盤(pán)：多數(shù)據(jù)源實(shí)時(shí)KPI數(shù)據(jù)的展現(xiàn) 靈活的數(shù)據(jù)分析展現(xiàn)方式 報(bào)表 您可以用您可以用表格表格形式形式 或者或者圖形圖形方式來(lái)瀏方式來(lái)瀏 覽過(guò)去的數(shù)據(jù)記錄覽過(guò)去的數(shù)據(jù)記錄 您還可以在您還可以在儀表板儀表板 中了解更加詳細(xì)的中了解更加詳細(xì)的 信息信息 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)

30、性化電子工作空間 領(lǐng)導(dǎo)者儀領(lǐng)導(dǎo)者儀 表視圖表視圖 領(lǐng)導(dǎo)者儀領(lǐng)導(dǎo)者儀 表視圖表視圖 績(jī)效管理平臺(tái)技術(shù)架構(gòu) Company Leaders, establish Short and Long Term Strategy KPI分解分解 變更管理變更管理 依賴(lài)關(guān)系依賴(lài)關(guān)系 實(shí)時(shí)任務(wù)實(shí)時(shí)任務(wù) 記分卡記分卡 -數(shù)據(jù)表數(shù)據(jù)表 預(yù)置信息關(guān)聯(lián)預(yù)置信息關(guān)聯(lián) 過(guò)程監(jiān)控過(guò)程監(jiān)控 數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析其他門(mén)戶(hù)應(yīng)用其他門(mén)戶(hù)應(yīng)用 預(yù)警預(yù)警 數(shù)據(jù)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)監(jiān)控 即時(shí)通訊即時(shí)通訊 討論區(qū)討論區(qū) 熱點(diǎn)圖狀態(tài)圖熱點(diǎn)圖狀態(tài)圖 任務(wù)管理任務(wù)管理 團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作 提高管理效能提高管理效能 多種形式的聚合多種形式的聚合 共同的期望共同的期望

31、 向下向下 向上向上 KPI級(jí)連級(jí)連 KPI委派委派 共同的期望和衡量標(biāo)準(zhǔn)共同的期望和衡量標(biāo)準(zhǔn) 利于投入工作利于投入工作 電子數(shù)據(jù)表電子數(shù)據(jù)表 數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù) 應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng) 商業(yè)智能系統(tǒng)商業(yè)智能系統(tǒng) 預(yù)置的協(xié)同應(yīng)用預(yù)置的協(xié)同應(yīng)用 可集成的應(yīng)用可集成的應(yīng)用 儀表板框架儀表板框架 信息追蹤信息追蹤 報(bào)表報(bào)表 視圖視圖 意見(jiàn)調(diào)查意見(jiàn)調(diào)查 KPI指標(biāo)的變更指標(biāo)的變更 高度信任化的管理高度信任化的管理 更新期望值更新期望值 更新歷史記錄更新歷史記錄 易于自定義易于自定義 最佳的模版最佳的模版 向上下翻閱向上下翻閱 KPI目標(biāo)與儀表盤(pán)的關(guān)聯(lián)目標(biāo)與儀表盤(pán)的關(guān)聯(lián) These are inputs into

32、WBSE for Execution 績(jī)效管理平臺(tái)績(jī)效管理平臺(tái) 組織 行動(dòng) 內(nèi)容 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù), , 服務(wù)服務(wù), , 管理管理, , 內(nèi)容內(nèi)容 現(xiàn)有現(xiàn)有IT投資投資 KPI體系體系 價(jià)值觀(guān)、使命和愿景價(jià)值觀(guān)、使命和愿景 確立長(zhǎng)期戰(zhàn)略和確立長(zhǎng)期戰(zhàn)略和KPIKPI體系體系 Data Warehouse Analytics Reporting Tools Static Dashboards 傳統(tǒng)靜態(tài)儀表板 vs. 基于SOA的動(dòng)態(tài)儀表板 復(fù)合框架復(fù)合框架 開(kāi)發(fā)工具開(kāi)發(fā)工具 共享服務(wù)共享服務(wù) PS HCM O

33、racle ERP SAP ERP JDE SCM Enterprise AppsCollaboration MS Exchange Lotus Domino WebSphere Portal Server User Directories BPEL/ Workflow SecurityCollaboration/ Messaging IBM WebSphere Portlet Factory Service Provider Models / SOA 數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)源 Lotus Domino IBM Workplace Dashboards 預(yù)先定義的儀表板預(yù)先定義的儀表板 IBM Workp

34、lace Dashboard Framework Built-in Collaboration Alerting Module Reusable Components Admin Console Data Filters Dashboard for Sales Dashboard for IT Dashboard for Executives Dashboard for Manufacturing Customizers Charting Module 客戶(hù)定制的實(shí)現(xiàn)客戶(hù)定制的實(shí)現(xiàn) 服務(wù)提供者模型服務(wù)提供者模型 (IBM) 數(shù)據(jù)服務(wù)層數(shù)據(jù)服務(wù)層 + 接口接口 服務(wù)操作服務(wù)操作 (IBM) 數(shù)據(jù)

35、庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù) (SQL Call 構(gòu)件構(gòu)件) 服務(wù)提供者模型服務(wù)提供者模型 客戶(hù)數(shù)據(jù)客戶(hù)數(shù)據(jù) 客戶(hù)提供者客戶(hù)提供者 重用重用 建立在SOA上的儀表盤(pán)解決方案 Siebel (Siebel Builders, web services, etc.) 數(shù)據(jù)服務(wù)層數(shù)據(jù)服務(wù)層 + 接口接口 服務(wù)提供者模型服務(wù)提供者模型 IBM 提供的實(shí)現(xiàn)提供的實(shí)現(xiàn) IBM解決方案的價(jià)值 分解目標(biāo)分解目標(biāo), , 責(zé)任到人責(zé)任到人 把抽象的公司戰(zhàn)略和大的目標(biāo)分解，細(xì)化為可衡量、可執(zhí)行的目標(biāo)任務(wù)；在目標(biāo)之間建 立依賴(lài)關(guān)系，并落實(shí)目標(biāo)責(zé)任到每個(gè)員工。 量化目標(biāo)量化目標(biāo), , 實(shí)時(shí)追蹤實(shí)時(shí)追蹤 給目標(biāo)建立明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控目

36、標(biāo)的完成情況。 定位問(wèn)題定位問(wèn)題, , 協(xié)同解決協(xié)同解決 利用圖形化的界面快速定位策略執(zhí)行中的問(wèn)題，協(xié)同辦公來(lái)共同解決問(wèn)題。 整合數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù), , 方便快捷方便快捷 基于面向服務(wù)架構(gòu)的數(shù)據(jù)集成功能可以快速集成現(xiàn)有系統(tǒng)和多種數(shù)據(jù)源。 展現(xiàn)數(shù)據(jù)展現(xiàn)數(shù)據(jù), , 靈活多樣靈活多樣 數(shù)據(jù)可以以多種不同的方式（豐富的圖形和表格）來(lái)展現(xiàn)，支持上鉆、下鉆、過(guò)濾等功 能。 部分客戶(hù)案例 零售業(yè)部分客戶(hù) TransMontaigne Starwood Hotels 制造業(yè)部分客戶(hù) Abbott Laboratories Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc.

37、Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division Challenges Aggregate key store performance indicators Provide a real-time a

38、lerting capability Increase efficiency of store/department managers Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) Data stored in Informix, DB2 and other systems Results 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) Number of Portlets: 5 Models, 50 unique portlet var

39、iations Parameters: Data sources, UI, Alerting thresholds Development time: 2 man months Development Cost Savings: USD $76,400+ IBM Dashboard Solutions Customer Success 克羅格公司在美國(guó)擁有兩千余家大型超級(jí)商場(chǎng)，員 工約17萬(wàn)人，年銷(xiāo)售額約191億美元。 2003年以 518億美元的銷(xiāo)售額排名第51位，成為繼沃爾瑪、 家居倉(cāng)儲(chǔ)之后的美國(guó)第三大零售集團(tuán)。 Profile One of Canadas largest non-reg

40、ulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges Provide real-time KPIs of plant operations Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Com

41、pliance Solution Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance TransAlta Customer Web

42、inar Replay: Profile Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. Inconsistent metrics and formats across the reports no integrated view of performance across the division Highly manua

43、l process with room for error Little security around access to data Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Results Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval

44、 process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups Abbott Customer Webinar Replay: . Pharmaceutical Products Division Profile Supply chain and distribution se

45、rvices for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info Only business analysts could manually create new

46、 reports Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer

47、 inquiries Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost

48、 savings TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performan

49、ce and competitive advantage Challenges Needed effective communication tool to help employees understand their role and how they contribute to company value Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results Piloting personalized performance dashb

50、oards that help employee understand their role in company success Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform Graphical UI and collaboration of IBM performance dashb

51、oards helps drive adoption Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performanc

52、e information Data sensitivity due to reporting blackout periods Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Results Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access co

53、ntrols grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT I

54、BM績(jī)效管理儀表盤(pán) Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) (*) Sample Value Propositions Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Improve fi

55、nancial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Reduce staff time spent on data col

56、lection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard var

57、iations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost Deep Portal ExperienceAction-Oriented Dashboards Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 為何選用IBM軟件實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理儀表盤(pán) Multi-source Data Integration Excel Rapid Time-to-Value (automation) Market-leading, S

58、tandards-based Platform Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Dashboard Framework WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) 問(wèn)題和討論 建立組織結(jié)構(gòu) 方法一：任何定義在方法一：任何定義在LDAP目目 錄服務(wù)器中的組織架構(gòu)都可以錄服務(wù)器中的組織架構(gòu)都可以 完全展示在我們的產(chǎn)品中。您完全展示在我們的產(chǎn)品中。您 還可以直接通過(guò)我們的產(chǎn)品來(lái)還可以直接通過(guò)我們的產(chǎn)品來(lái) 操縱操縱LDAP服務(wù)器中的數(shù)據(jù)，服務(wù)器中的數(shù)據(jù)， 例如增加和刪除用

59、戶(hù)等操作。例如增加和刪除用戶(hù)等操作。 方法二：通過(guò)手工錄入您的組方法二：通過(guò)手工錄入您的組 織結(jié)構(gòu)?？椊Y(jié)構(gòu)。 個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程 1. 部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì)部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì) 2. 員工制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)并得到經(jīng)理確證員工制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)并得到經(jīng)理確證 3. 與相關(guān)部門(mén)確定數(shù)據(jù)提供平臺(tái)與相關(guān)部門(mén)確定數(shù)據(jù)提供平臺(tái) 4. 個(gè)人績(jī)效計(jì)劃歸檔個(gè)人績(jī)效計(jì)劃歸檔 實(shí)實(shí) 施施 關(guān)關(guān) 鍵鍵流流 程程 部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工共同制定 績(jī)效計(jì)劃，并達(dá)成共識(shí) 員工明確個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)、 公司目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián) 員工明確考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效目標(biāo)要有明確的、可實(shí) 施的行動(dòng)方案 經(jīng)理對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切 的跟蹤，并對(duì)偏離作出及

60、時(shí) 的調(diào)整 個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定方法 通過(guò)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解通過(guò)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解 通過(guò)個(gè)人崗位職責(zé)確定指標(biāo)通過(guò)個(gè)人崗位職責(zé)確定指標(biāo) 部門(mén)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo) 個(gè)人個(gè)人/團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 指標(biāo)指標(biāo) 1 2 部門(mén)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo) 個(gè)人個(gè)人/團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 指標(biāo)指標(biāo) 個(gè)人個(gè)人/團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 指標(biāo)指標(biāo)23 部門(mén)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo) A個(gè)人個(gè)人/團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 指標(biāo)指標(biāo) B個(gè)人個(gè)人/團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 指標(biāo)指標(biāo)數(shù)量 分解 內(nèi)容、 公式、 影響因 素分解 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解下放的方式 指標(biāo)直接由 某個(gè)人承擔(dān) 1個(gè)指標(biāo)分解為多 個(gè)個(gè)人指標(biāo) 1個(gè)指標(biāo)分解為多 人的指標(biāo) 營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入 物流事業(yè)部營(yíng)業(yè) 收入 租賃事業(yè)部營(yíng)業(yè) 收入 整車(chē)物流 營(yíng)業(yè)收入 售