佳能細胞式生產(chǎn)

1、（編者按）細胞式生產(chǎn)方式，就是一張工作臺，一個到四個左右 的工人， 以人力車取代長長的傳送帶和無人搬運車， 每個工人熟練掌握盡可能多的工序， 從而減少交接時間以提高效率。 佳能在采取細胞式生產(chǎn)方式后，生產(chǎn)率大幅提高郎咸平點評：我們比較下兩種生產(chǎn)方式， 一個是富士康的流水線， 一個是佳能的細胞式生產(chǎn)方式。 一個是機械化的管理， 一個更富人性化。富士康的自殺率那么高， 因為大家太有挫折感， 這輩子每天安螺絲，工作太枯燥。如果采用細胞式生產(chǎn)方式呢？所有的動作，上鏡片、裝皮帶，工人什么都會。你以為這樣費時間嗎？你以為效率低嗎？錯了！ 他們可以邊聊天邊做，孩子念書怎樣，菜價如何，結(jié)果效率高得不得了。佳能

2、廢除16000 米長的流水線后，生產(chǎn)率平均每年提高50% ；佳能在大連的工廠， 在采用細胞式生產(chǎn)方式后的一年內(nèi)， 生產(chǎn)率就提高了370% ，不可想象吧？在流水線生產(chǎn)方式下， 大家站在一條流水線上， 一個都不能少，誰請假了，流水線就得斷，就玩不下去，所以他們就得工作12 小時，哪怕就一個產(chǎn)品，也必須走完整個流程。細胞式就不一樣，如果銷量下跌了怎么辦？ 100 個細胞，那就安排50 個細 胞做就好了，很有彈性。這就是生產(chǎn)方式的創(chuàng)新。我們的企業(yè)不要老是拘泥于流水線的半軍事化模式，你看，細胞式多么人性化。和流水線相比，它的利潤率、生產(chǎn)力都大幅提高了，而且不是提高百分之幾，是百分之幾十。十多年的大蕭條使

3、日本企業(yè)一片狼藉。而佳能卻一枝獨秀，持續(xù)取得驕人成績。 佳能構(gòu)筑利益體系的基礎(chǔ)就是細胞式生產(chǎn)系統(tǒng)。 和以往的傳送帶生產(chǎn)方式相比， 細胞式生產(chǎn)方式在減少產(chǎn)品庫存和設(shè)備投資、 提高勞動者的積極性， 從而提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量方面更具優(yōu)勢。兩種生產(chǎn)方式的起源傳送帶生產(chǎn)方式，起源于 1910 年的美國汽車廠商福特。當時正值第二次工業(yè)革命時期， 電力機械裝置剛剛興起， 社會上商品還很匱乏。 所以， 福特流水線的目標就是批量生產(chǎn)以降低成本和滿足社會需求?；谶@個目的，傳送帶生產(chǎn)方式強調(diào)機械化、無人化。它使用自動傳送帶、無人搬運車等設(shè)備。而工序方面，傳送帶生產(chǎn)方式將工序盡量細分，使每個工人專注于一道工序以提高

4、效率。20 世紀下半葉的時候，全球經(jīng)濟只能以翻天覆地來形容。 此時由于技術(shù)創(chuàng)新日益加速， 商品和生產(chǎn)工藝的革新都以前所未有的速度展開。 社會上的商品已經(jīng)極其豐富， 人們轉(zhuǎn)而追求個性化、多樣化的享受。對于生產(chǎn)商而言，產(chǎn)品的生命周期日益縮短及伴其而來的激烈價格戰(zhàn)， 使得那些規(guī)模大、 投資高、 回收期長的大型生產(chǎn)設(shè)備愈加顯得不合時宜， 細胞式生產(chǎn)方式于是應(yīng)運而生， 其品種多、 更新快的特點成為廠商生存的要素之一。細胞式生產(chǎn)方式起源于 20 世紀 60 年代經(jīng)濟騰飛的日本，日本廠商將其起源歸于日本頭號汽車廠商豐田。 后來， 此法被日本電子廠商廣泛采用和發(fā)展， 20 世紀 90 年代盛行于日本。針對大型

5、生產(chǎn)設(shè)備這些 死 物不能適應(yīng)品種多、 變化快的靈活要求， 細胞式生產(chǎn)方式采用人力化的策略， 即大量使用人力而避免使用大型機械以提高反應(yīng)能力，日本專家稱其為 依存于人的生產(chǎn)方式 。兩種生產(chǎn)方式的比較細胞式生產(chǎn)方式簡單地說， 就是一張工作臺， 一個到四個左右的工人， 以人力車取代長長的傳送帶和無人搬運車， 每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。 細胞式生 產(chǎn)方式與傳送帶生產(chǎn)方式相比，有很大的不同。等待時間原有傳送帶生產(chǎn)方式中的工人經(jīng)常有等待的時候。等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是毋庸置疑的。造成等 待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、質(zhì)量 不

6、良等。以外殼安裝區(qū)等待鏡頭安裝區(qū)為例， 由于安排在鏡頭安裝區(qū) 的工人數(shù)量不足，不能按要求及時輸出指定的半制成品到外殼安 裝區(qū)，而外殼安裝區(qū)中的工人又太專門化，并不懂鏡頭安裝區(qū)中的工作，導(dǎo)致外殼安裝區(qū)中的工人經(jīng)常等待。最后有可能無法按期交貨，而當半制成品送到其他安裝區(qū)后，又需要搶進度，可能 會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。整條生產(chǎn)線的速度差不多等于最慢工 人的速度。在新的細胞式生產(chǎn)方式中，這種浪費得到大大的改善。由于 每位工人不是固定在一個位置上簡單地重復(fù)安裝或插裝某些零 部件，而是在同一位置上組裝一件完整的產(chǎn)品。這樣，工人可以 根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗，選擇、調(diào)整和 改進組裝操作過程

7、，代替了在一個移動傳送帶上只是機械被動地 安裝不同的零部件的方法。一件完成的產(chǎn)品不是通過所有工人的配合來完成，而是由幾個工人（小團隊或小單元）工作甚至可以從一個工人手中產(chǎn)生， 專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。 即使當一個小單元中的 工人因身體不適，狀態(tài)欠佳，工作做得很慢，整體生產(chǎn)速度也不 會被大大拖累。由于身體不適的工人懂的工序， 單元中其他的工 人也懂得去做，減少了因作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料 引致的等待，整體生產(chǎn)效率從而得到保證。搬運在傳送帶生產(chǎn)方式中，原材料和零部件需要由貨倉經(jīng)運輸車送到 傳送帶生產(chǎn)線安裝工廠，完成的產(chǎn)品又需要運輸車送到包裝工 廠，包裝后再要經(jīng)運輸車送到貨倉，

8、之后才送到消費者的手里。在過程中，運輸占了很多的時間和成本。有研究人員指出傳送帶生產(chǎn)方式中， 工人在實際作業(yè)時間減 少的同時，總工時卻在增加，經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn)，是兩個工廠間 的運輸工時居高不下，特別是由原材料和零部件貨倉向傳送帶生 產(chǎn)線安裝工廠搬運原材料的工時占大多數(shù)新的細胞式生產(chǎn)方式怎樣改善這個問題？在新的細胞式生產(chǎn)方式中， 由于著重小批量生產(chǎn)， 原材料和零部件貨倉以及完成品貨倉需要貯存的物品大幅減少。 而且淘汰了大型的傳送帶， 騰出大量的空間。這樣，原來的貨倉、工廠便可以合并成一個，原材料和零部件貨倉由原來在別處變成在生產(chǎn)線旁，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，通過重新調(diào)整生產(chǎn)布

9、局，可以盡量減少搬運的距離。應(yīng)變能力傳送帶生產(chǎn)方式另外一個大問題就是應(yīng)變能力差。 一條生產(chǎn)線由生產(chǎn)一個型號轉(zhuǎn)到另一個新的型號時， 往往需要很多時間去重新分配工作及將只懂專門工序的工人訓(xùn)練做另外一個工序。 縱然市場部的員工有著敏銳的市場觸覺， 預(yù)先了解消費者的需求， 但因生產(chǎn)方式不能配合快速的切換，而減少了市場領(lǐng)先的優(yōu)勢。細胞式生產(chǎn)方式正是為了配合市場不斷的變化。 由于每位工人都懂得組裝一件完整產(chǎn)品的510成工序，一個單元在從生產(chǎn)一個型號轉(zhuǎn)到另一個新型號時， 不需涉及大量訓(xùn)練， 使生產(chǎn)線能快速切換生產(chǎn)新的產(chǎn)品。不良品產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，都會造成材料、機器、人 工等的浪費。 任何修補

10、都是額外的成本支出。 原有傳送帶生產(chǎn)方式由于工作分工太細， 大批量生產(chǎn)， 往往需要大量時間發(fā)現(xiàn)不良品。細胞式生產(chǎn)方式，由于以單元生產(chǎn)，很容易生產(chǎn)一個試版，另外每個人都對完成品有整體的理解， 能及早發(fā)掘不良品， 容易確定不良的來源， 從而減少不良品的產(chǎn)生。 而當發(fā)現(xiàn)有不良品時，能及早提醒其他單元，快速切換生產(chǎn)其他產(chǎn)品。細胞式生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、 減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行零返修率 ，必須做一個零件，在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。生產(chǎn)率大幅提高自從佳能 1998 年引入細胞式生產(chǎn)方式以后， 生

11、產(chǎn)效率大大提高。勞動生產(chǎn)率提高了約 50% 。佳能在中國大連的工廠在引入細胞式生產(chǎn)方式以后，一年內(nèi)生產(chǎn)效率提升 37 倍。零件運送方面， 佳能放棄了那些裝有發(fā)動機的大型設(shè)備， 而采用手推車。 大型自動倉庫也廢除了， 現(xiàn)在只在細胞式生產(chǎn)線旁邊放置少量零部件。拆除了超過16 千米的傳送帶，每年節(jié)省的空間約 10000 平方米，連帶少排放二氧化碳41,650 噸。原來安排在生產(chǎn)線上的工作人員， 由于改革， 所需作業(yè)者不斷減少。 佳能長濱工廠每年都有大批人員被調(diào)到別的部門。 這個數(shù)目 1998 年為 212 人， 1999 年為 280 人，到 2000 年上升到720 人。這些變化的影響是，雖然長濱佳能的銷售額從1998 年的1300 億日元減少到 1999 年的 1020 億日元（因為第一年