【推薦精品】精益術(shù)語(yǔ)和定義(1)(20210122055753)

1、精益術(shù)語(yǔ)和定義1) 精益 實(shí)現(xiàn)“精益”是以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)的消滅浪費(fèi)的過(guò)程。2) TPSToyota Production System, 豐田生產(chǎn)方式。3) TPS 兩大支柱 豐田生產(chǎn)方式，包含自働化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)( JIT )兩大 支柱。4) 豐田生產(chǎn)方式三大法則 流動(dòng)化生產(chǎn) Continuous Flow Processing:工序和工序連接在一起，一個(gè)一個(gè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣能消除搬運(yùn)的 浪費(fèi)，還能減少在制品庫(kù)存。 節(jié)拍時(shí)間 Takt-Time ：一天的工作時(shí)間除以一天所 需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量所需的時(shí)間。意思是一個(gè)產(chǎn)品需要幾分 幾秒做出來(lái)才行。這樣能防止生產(chǎn)過(guò)剩。 拉動(dòng)系統(tǒng) (或生產(chǎn)) Pull

2、 System (of Production): 后工序在必要的時(shí)間，按照必要的數(shù)量從前工序領(lǐng)取所需的 東西，前工序只按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。5) 價(jià)值流程圖( VSM-Value Stream Map ) 是精益生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來(lái)描述物流和信息流 的形象化工具。6) PQ 分析(PQ Analysis ): 產(chǎn)品品種數(shù)量分析，是一個(gè)很簡(jiǎn)單但是非常有用的工具。它可以用來(lái)對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品按照數(shù)量進(jìn)行分類，然后根據(jù) 分類結(jié)果對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行布局優(yōu)化。7) 5S 整理 Seiri : 將需要和不要的東西分開(kāi)，不需要的 東西立即處理； 整頓 Seiton : 將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使 用； 清掃 S

3、eiso : 日常清掃、保持完好可用； 清潔 Seiketsu : 保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)，并 標(biāo)準(zhǔn)化； 素養(yǎng) Sitsuke : 個(gè)人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐， 養(yǎng)成良好習(xí)慣。8) 目視化管理 基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。從質(zhì)量 上說(shuō)，就是使不良品暴露出來(lái)，從數(shù)量上來(lái)說(shuō)，就是相對(duì)于 計(jì)劃使人一眼就能知道有在進(jìn)展。不僅是機(jī)器、生產(chǎn)線，這 種思考方法也適用于東西的擺放、在制品數(shù)量、 “看板”的 傳遞方法、人的作業(yè)方法等任何問(wèn)題。導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的 現(xiàn)場(chǎng)都在徹底貫徹“目視化管理” 。目視化也可以叫做可視 化。9）安東（ Andon）也叫信號(hào)燈，是“目視化管理”的代表，這是掛在生產(chǎn)

4、 管理現(xiàn)場(chǎng)的“停線顯示板” 、設(shè)備呼叫燈等。關(guān)于異常表示 燈的狀態(tài)就是，運(yùn)行當(dāng)中亮綠燈；生產(chǎn)線慢了操作人員需要 調(diào)整，尋求幫助的時(shí)候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停 線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就要建立不能怕停線 的思想。10）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（ JIT-Just-In-Time ） 如果能夠在所需要的時(shí)候，按所需數(shù)量，獲取所需要的 東西，那么就可以清除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)、不均衡、不合理， 提高生產(chǎn)效率。給思想的開(kāi)山鼻祖是豐田汽車的創(chuàng)始人 - 豐 田喜一郎，其后繼者將此思想展開(kāi)，概況成為了一個(gè)生產(chǎn)體 系。不單是 in time , 而是 just in time,這是一個(gè)重要的關(guān)鍵。“ Just-

5、In-Time ”和“自働化”共同形成豐田生產(chǎn)方 式的兩大支柱。11）自働化（ Jidoka ） 在豐田的生產(chǎn)方式當(dāng)中，必須完全是帶人字旁的“自働 化”?！白詢P化”是指將人類的智慧賦予機(jī)器。 “自働化”的 思想來(lái)自于豐田公司鼻祖豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī)。豐田自動(dòng) 織布機(jī)的構(gòu)造是如果經(jīng)線斷了或是緯線沒(méi)了，機(jī)器會(huì)立即停 機(jī)，即機(jī)器內(nèi)置了使其判斷好壞的裝置。不僅在機(jī)器上，豐 田還將其思想擴(kuò)大到了有操作人員的生產(chǎn)線上。即徹底貫徹 如果發(fā)生異常， 操作人員要把生產(chǎn)線停下來(lái)的規(guī)則。 通過(guò)“自 働化”，可以防止產(chǎn)生不良品，控制生產(chǎn)過(guò)剩，還有能自動(dòng) 檢查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常的益處。 “自働化”含有如果發(fā)生異常情 況，就自

6、動(dòng)停機(jī)或停線的意思。12）單元式生產(chǎn)線 一系列的機(jī)器按適當(dāng)?shù)牧鞒添樞蚺帕?，工人只需站在?己的單元內(nèi)，物料會(huì)從外面遞送給他們的生產(chǎn)線。13）單件流 一種產(chǎn)品從一個(gè)工位移動(dòng)到下一個(gè)工位時(shí)，一次只能移 動(dòng)一個(gè)，工位之間不允許有存貨的生產(chǎn)原理。14）瓶頸影響整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)量的工位或流程。15）節(jié)拍時(shí)間 （TT-Takt-Time）Takt-Time 生產(chǎn)節(jié)拍又稱客戶需求周期、產(chǎn)距時(shí)間，是 指在一定時(shí)間長(zhǎng)度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時(shí)間與客戶需求數(shù)量的比 值，是客戶需求一件產(chǎn)品的市場(chǎng)必要時(shí)間， Takt-Time= 計(jì)劃 運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間 / 客戶總需求數(shù)量。節(jié)拍時(shí)間是 20 世紀(jì) 30 年代德 國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生

7、產(chǎn)管理工具。 （ Take 是一個(gè) 德國(guó)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間） ，指的 是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。 這個(gè)概念于 20 世紀(jì) 50 年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于 60年代晚期 推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一 次節(jié)拍時(shí)間，每 10 天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。16）循環(huán)時(shí)間（ CT-Cycle-Time ） 生產(chǎn)過(guò)程中，一個(gè)操作者完成所有生產(chǎn)動(dòng)作循環(huán)所需的 時(shí)間。17）機(jī)器自動(dòng)時(shí)間 機(jī)器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，不包括裝料與卸料時(shí) 間。18）機(jī)器周期時(shí)間 機(jī)器生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，包括裝料與卸料時(shí) 間。19）工人周期時(shí)間 一個(gè)工人按預(yù)定次序

8、完成所有操作所需要的時(shí)間，包括 裝料和卸料，但不包括等待的時(shí)間。20）前置周期（ LT-Lead Time ） 是指從采購(gòu)方開(kāi)始下單訂購(gòu)到供應(yīng)商交貨所間隔的時(shí) 間，通常以天數(shù)或小時(shí)計(jì)算。減少前置時(shí)間可以使生產(chǎn)商和 零售商平均庫(kù)存水平得到較少，而且前置時(shí)間的減少可以使 零售商訂貨模型更加穩(wěn)定，也會(huì)給生產(chǎn)商的生產(chǎn)決策帶來(lái)很 大好處，能保證處于同一條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)商和零售商實(shí)現(xiàn) 雙贏。21) 生產(chǎn)周期( MCT-Manufacture Cycle Time ) 生產(chǎn)周期時(shí)間( MCT, Manufacturing Cycle Time ) , 也 叫制造周期，是從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放到車間直到最后成品入庫(kù)的

9、 時(shí)間。預(yù)備時(shí)間越短，制造商的庫(kù)存越少，當(dāng)市場(chǎng)需要變化 時(shí)報(bào)廢的材料越少，調(diào)整適應(yīng)變化的靈活性越大。制造周期 時(shí)間（MCT）,工廠車間可能出現(xiàn)的問(wèn)題越多。22）在制品（ WIP-Work In Process ） 原料或零件已被處理成半成品，但尚未成為產(chǎn)品，尚未 完成入庫(kù)手續(xù)。廣義：包括正在加工的產(chǎn)品和準(zhǔn)備進(jìn)一步加 工的半成品；狹義：僅指正在加工的產(chǎn)品。23）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（英文為 Inventory turn over 一般縮寫為ITO）, 一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢 的標(biāo)準(zhǔn)。最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方式，就是把期間使用產(chǎn) 品的數(shù)量（或成本）作為分子，除以期間平均庫(kù)存

10、數(shù)量（或 價(jià)值）。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =期間使用品數(shù)量（或成本）/ 期間平均庫(kù)存數(shù)量（或價(jià)值） 。 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式是（以月平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為 例）：a）原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =月內(nèi)出庫(kù)的原材料數(shù)量（或總成 本） / 原材料平均庫(kù)存b）在制庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =月內(nèi)出庫(kù)的原材料數(shù)量（或總成 本） / 平均在制庫(kù)存c）成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =月銷售成品數(shù)量（或總成本）/ 成 品在庫(kù)平均庫(kù)存24）先進(jìn)先出（ FIFO-First In First Out）是指根據(jù)先入庫(kù)先發(fā)出的原則。25）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 一種以人為中心，按照沒(méi)有浪費(fèi)的步驟，通過(guò)人和設(shè)備 的工作組合進(jìn)行最有效率生產(chǎn)的方法。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三大要素： 節(jié)拍時(shí)間 Tak

11、t-Time 作業(yè)順序 Working Sequence: 不是產(chǎn)品生產(chǎn)的加工順 序，而是作業(yè)人員搬運(yùn)東西，往設(shè)備上裝、卸料等 作業(yè)順序。 標(biāo)準(zhǔn)在制品 Standardized In-Process Stock : 裝在 設(shè)備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時(shí)間的 物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進(jìn)行循環(huán)性 作業(yè)的所需最低限度的在制品。26）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 是明確工程全體技能員每個(gè)作業(yè)狀態(tài)，直接反映操作者 走動(dòng)路線、設(shè)備、工裝、工具、工位器具實(shí)際位置的目視簡(jiǎn) 圖，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的改善工具、是監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行的管理工 具。27）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票 以節(jié)拍時(shí)間為基礎(chǔ)，通過(guò)記錄操作者的手動(dòng)時(shí)間（手工 作業(yè)時(shí)

12、間）、自動(dòng)時(shí)間（機(jī)械自動(dòng)加工時(shí)間） 、步行時(shí)間和等 待時(shí)間，以線圖形式組合人與設(shè)備的動(dòng)作、確定作業(yè)分配和 作業(yè)順序的改善工具。28）山積表 是將操作者的一個(gè)循環(huán)時(shí)間或各分解動(dòng)作時(shí)間，以直方 圖的形式表現(xiàn)出來(lái)，以研究作業(yè)時(shí)間結(jié)構(gòu)的一種改善工具。29）工程別能力表表現(xiàn)部品在各工程進(jìn)行加工時(shí)，工程的定時(shí)生產(chǎn)能力的 方式。“是算出不論加多少人，最大生產(chǎn)能力的方式” 。此表 需計(jì)入手工作時(shí)間、機(jī)械設(shè)備自動(dòng)加工時(shí)間及刃具交換時(shí) 間；是制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的基準(zhǔn)。30）作業(yè)編成 依據(jù)生產(chǎn)線個(gè)產(chǎn)品的 TT 需求，考慮生產(chǎn)所需生產(chǎn)設(shè)備，及各要素作業(yè)的CT等作業(yè)限制因數(shù)來(lái)決定：1）生產(chǎn)線及其人力配置； 2）每個(gè)作業(yè)

13、人員的工作分配及產(chǎn)能設(shè)定。31 ）作業(yè)指導(dǎo)書 將標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以同一的格式描述出來(lái)，用來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范日常工作，是指導(dǎo)員工正確作業(yè)的指導(dǎo)文件。32）生產(chǎn)效率 也叫生產(chǎn)力，指單位人時(shí)的產(chǎn)出。33）拉動(dòng)生產(chǎn) 以客戶或后工序需求來(lái)拉動(dòng)前工序的生產(chǎn)。34）SMED： Single Minute Exchange of Die，單分鐘的快速換模（或稱：快速換模，快熟切換）35）看板 Kanban“看板”是用來(lái)實(shí)現(xiàn)形成豐田生產(chǎn)方式第一大支柱 “ Just In Time ”的管理工具。多為將小紙片放入四方形塑 料袋的一種東西。該紙片上顯示領(lǐng)取“什么，多少” ，還有 “什么東西怎樣去做” ?！?Just I

14、n Time ”生產(chǎn)是指后道工序 在所需要的時(shí)候，按所需數(shù)量去前道工序領(lǐng)取所需要的東 西，前道工序按照所被領(lǐng)取的數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。這種情況 是后道工序去前道工序領(lǐng)取，作為“領(lǐng)料信息”或是“搬運(yùn) 信息”，連接兩者之間的稱為“領(lǐng)料看板”或“搬運(yùn)看板” 。 這是“看板”其中的一個(gè)重要的作用。還有一個(gè)就是用來(lái)讓 剛才的前道工序按照所領(lǐng)取數(shù)量生產(chǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)指示的“工 序內(nèi)看板”。這兩種“看板”共同的豐田汽車工廠內(nèi)的各道 工序內(nèi)、豐田汽車和配套企業(yè)間、還有各個(gè)配套企業(yè)內(nèi)部的 各道工序間以這些情況進(jìn)行傳遞。其他還有不得不批量生 產(chǎn)的，比如沖壓部件的生產(chǎn)所用的“信息看板” ?！翱窗濉笨?以說(shuō)是包含人類想法的一

15、種“信息” 。 豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)所說(shuō)的“看板” ，不同于我們一 般管理中使用的管理看板或目視看板。36) 5W2HWhy, What, When, Who, Where, How, How much37）A3 報(bào)告A3 報(bào)告（ A3 Report ）是一種有豐田公司開(kāi)創(chuàng)的方法， 通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計(jì)劃囊括在 一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo) 準(zhǔn)方法，用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪 制價(jià)值流圖。38）五個(gè)為什么（ 5Why 分析） 要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，請(qǐng)反復(fù)問(wèn) 5 次“為什么” ，這才是豐田的科學(xué)性研究方法的基本態(tài)度。即在豐田生產(chǎn)方

16、式里，5W是5個(gè)Why重復(fù)5次“為什么”，就知道真正的原因，也知道 了怎樣做（ HOW） .找“真因”而不是“原因” ，“原因”的下 面隱藏著“真因” 。不管什么情況，如果不問(wèn)“為什么” 、“為 什么”去挖掘原因，抓住真正的原因采取對(duì)策的話，就不能 實(shí)行有效的行動(dòng)。39）根本原因（ Root Cause ） 經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的原因，根本原因消除了問(wèn)題不會(huì)重復(fù)再發(fā)生，根本原因也叫真因。從問(wèn)題發(fā)生的原因來(lái) 看，有分為幾個(gè)層次的原因，可能原因（表面原因） 、最可 能原因、根本原因40）省力化省人化少人化如果導(dǎo)入高性能的大型設(shè)備，可以省人力，即實(shí)現(xiàn)“省 力化”，但是更重要的是通過(guò)其設(shè)備減去人手，

17、將其安排到 所需要的部門，進(jìn)行“省力化”比如說(shuō)即使減了 0.9 的人也 是毫無(wú)意義的，因?yàn)橹挥袦p了一個(gè)人才能降低成本掛鉤，所 以必須實(shí)現(xiàn)“省人化” ，進(jìn)行了“自働化” ，但減產(chǎn)的時(shí)候， 卻不能按產(chǎn)量減少的比例減人。這是因?yàn)椤白詢P化”是定員 制。在低速增長(zhǎng)的時(shí)候，需要使用智能打破定員制，建立一 跳能夠?qū)?yīng)所需生產(chǎn)數(shù)量，無(wú)論是幾個(gè)人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生 產(chǎn)線。這就是【少人化】的目的。41）增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)增值活動(dòng)（ Value Added ）是客戶愿意出錢購(gòu)買的一些 活動(dòng)，而這些活動(dòng)會(huì)改變產(chǎn)品的外觀、形狀、裝配關(guān)系、功 能型能等。非增值活動(dòng)（ Non value added ）是任何占用時(shí) 間，單

18、不能為你的顧客創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)。在生產(chǎn)活動(dòng)中非增值 活動(dòng)又分為非增值但必要的活動(dòng) （如拿取鉆孔機(jī)、 放下扳手、 開(kāi)質(zhì)量討論會(huì)議、清理工廠等）個(gè)非增值也不必要的活動(dòng)， 即純粹是非增值活動(dòng)（如：走動(dòng)，去取零件。等待時(shí)間。儲(chǔ) 存零件、運(yùn)輸、補(bǔ)修不良品、過(guò)多庫(kù)存的成本等） ，這部分 活動(dòng)也叫浪費(fèi)。42）浪費(fèi)（Muds）:未能創(chuàng)造價(jià)值； 生產(chǎn)活動(dòng)中不能生產(chǎn)增值也不必要的活動(dòng)都屬于浪費(fèi)， 具體的將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)分類，有七大浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存 的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)。不良品的浪費(fèi)、以上的 浪費(fèi)。 從浪費(fèi)的形態(tài)上，43）Muri: 員工或設(shè)備的負(fù)荷過(guò)重44）Mura:不均衡4

19、5）動(dòng)作和工作 就算動(dòng)作再好，也不能成為工作。工作是指有增值的活動(dòng)，動(dòng)作卻不一定產(chǎn)生增值。因此基層管理人員必須努力變 部下的“動(dòng)作”為“工作” 。46）防錯(cuò) Poka yoke防錯(cuò)法，日文稱 Poka yoke ，又稱愚巧法、防呆法。意 即在過(guò)程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過(guò)程中采 用自動(dòng)作用、報(bào)警、標(biāo)識(shí)、分類等手段，使作業(yè)人員不特別 注意也不會(huì)失誤的方法。47）流動(dòng)作業(yè)與傳送作業(yè) 流動(dòng)作業(yè)指產(chǎn)品在流動(dòng)當(dāng)中，各工序?qū)ζ浼庸け桓郊恿藘r(jià)值。如果只是使用傳送帶傳送產(chǎn)品的話，這就不是流動(dòng)作 業(yè)，而是傳送作業(yè)。作為豐田生產(chǎn)方式的基本條件，我們提 出要使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（流動(dòng)作業(yè)） 。48）操多道工序 比

20、如在機(jī)械加工的工序當(dāng)中，按照生產(chǎn)流程，縱向平行地各擺有車床、銑床、鉆床 5 臺(tái)。如果一個(gè)操作人員操作 5 臺(tái)車床稱為（操多臺(tái)機(jī)） 。操銑床 5 臺(tái)、鉆床 5臺(tái)也是同樣。 與此不同，一外操作人員像1臺(tái)車床、一臺(tái)銃床、一臺(tái)鉆床 這樣, 負(fù)責(zé)多道工序 （操多道工序 ） 。因?yàn)樵谪S田生產(chǎn)方式當(dāng) 中很重視生產(chǎn)的流動(dòng)化，徹底努力實(shí)現(xiàn) （ 操多道工序 ）。這同 （少人化）直接相關(guān)。對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作人員來(lái)說(shuō)，是要 從（單能工）發(fā)展成為（多能工） 。49）建立接力區(qū)游泳當(dāng)中的接力， 快的人、 慢的人都要負(fù)責(zé)同樣的距離。 田徑接力，快的人可以在接力區(qū)照顧慢的人。在生產(chǎn)線作業(yè) 當(dāng)中也希望是田徑接力的方式。為了提高

21、生產(chǎn)線的效率，基 層管理人員建立接力區(qū)是很重要的事情。50）不建立孤島 如果零零散散地安排人員的話，就做不到互助。如果對(duì) 工作組合進(jìn)行研究，作業(yè)分配或作業(yè)安排能夠做到互助的 話，也能夠?qū)崿F(xiàn)少人化。如果在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立的流程是活的 話，就不會(huì)產(chǎn)生孤島。51 ）生產(chǎn)的均衡化（ Heijunka ） 也叫平準(zhǔn)化，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，產(chǎn)品的排產(chǎn)波動(dòng)越大，浪費(fèi) 就會(huì)越多。因?yàn)樵O(shè)備、人員、庫(kù)存及其它生產(chǎn)所需要的要素 必須要配合高峰期進(jìn)行準(zhǔn)備。如果后工序在時(shí)間和數(shù)量上以 波動(dòng)的形式去領(lǐng)料的話，越往前工序去，其波動(dòng)的大小將會(huì) 不斷擴(kuò)大。 包括配套合作企業(yè)， 要防止所有生產(chǎn)線上的波動(dòng)， 就必須努力將最終裝配線的波動(dòng)降為零

22、。豐田汽車的各道最 終工序不固定排同種東西，而是以生產(chǎn)一臺(tái)臺(tái)不同的車為前 提，進(jìn)行均衡化生產(chǎn)。52）不要怕停線 生產(chǎn)線停不下來(lái)不是做得非常好的生產(chǎn)線就是存在很 大問(wèn)題。如果線上安排了很多人工作，流程不停，問(wèn)題也暴 露不出來(lái)。這是最好的生產(chǎn)線。關(guān)鍵是要使生產(chǎn)線能夠按照 需要隨時(shí)能夠停下來(lái)，來(lái)防止產(chǎn)生不良品，通過(guò)不斷改善， 建立一條人數(shù)少的，最后不需要停下來(lái)的，體質(zhì)過(guò)硬的生產(chǎn) 線。一點(diǎn)都不用怕停線。53）負(fù)荷率 負(fù)荷率是指相對(duì)于該設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能 力的當(dāng)下時(shí)間的生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量。銷售情況不理想了，負(fù)荷 率當(dāng)然降低。相反如果訂單增加，因?yàn)榧影嗷蜉啺嗟挂灿锌?能達(dá)到 120%的負(fù)荷率。 負(fù)荷

23、率的好壞是相對(duì)于所需數(shù)量的設(shè) 備選擇的問(wèn)題。54）可動(dòng)率 可動(dòng)率是指想開(kāi)機(jī)時(shí)候隨時(shí)可以運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。這個(gè)理想是 100%。因此既要落實(shí)保養(yǎng)，還要實(shí)現(xiàn)縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間。55）稼動(dòng)率 稼動(dòng)率是指設(shè)備在所能提供的時(shí)間內(nèi)為了創(chuàng)造價(jià)值而 占用的時(shí)間所占的比重。是指一臺(tái)機(jī)器設(shè)備可能的生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量的比值。56）設(shè)備總效率OEE的組成包含三大指標(biāo)：時(shí)間稼動(dòng)率（可用率） ，性能 稼動(dòng)率（表現(xiàn)指數(shù)），良品率（質(zhì)量指數(shù)）,OEE時(shí)間稼動(dòng)率 X性能稼動(dòng)率X良品率時(shí)間稼動(dòng)率 =負(fù)荷時(shí)間停機(jī)時(shí)間 / 負(fù)荷時(shí)間 性能稼動(dòng)率 =理論節(jié)拍時(shí)間 *投入數(shù)量 / 稼動(dòng)時(shí)間 良品率 =投入數(shù)量不良數(shù)量 / 投入數(shù)量57）從作業(yè)改

24、善到設(shè)備改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善方案從大方面分有決定操作上的規(guī)范， 重新分配，明確標(biāo)示物品的擺放區(qū)的作業(yè)改善和引進(jìn)設(shè)備， 將設(shè)備自働化的設(shè)備改善。設(shè)備改善要花錢，而且沒(méi)辦法修 正。在精益生產(chǎn)方式中，首先要徹底地進(jìn)行作業(yè)的步驟化， 標(biāo)準(zhǔn)化。由此大部分的問(wèn)題都可以改善。先行（設(shè)備改善） 的話，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就不會(huì)進(jìn)行（作業(yè)改善） 。應(yīng)該進(jìn)行（作業(yè) 改善）之后再進(jìn)行（設(shè)備改善） 。58）產(chǎn)生效益的 IEIE 即工業(yè)工程師是從美國(guó)偉來(lái)的生產(chǎn)管理技術(shù)、 經(jīng)營(yíng)管 理技術(shù)。暫且不管它定義如何，在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，是把 它當(dāng)成涉及整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在質(zhì)、量、時(shí)機(jī)三者整體協(xié)調(diào)的 基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)成本降低的“生產(chǎn)方式” 。不單是學(xué)術(shù)

25、界討論 的IE手法（method），“豐田式IE”的最大特征是同降低成 本直接相關(guān)聯(lián)， “產(chǎn)生效益的 IE ”。59) TPM全員共同參與珠生產(chǎn)維護(hù) (Total-member-participation productive Maintenance )， 簡(jiǎn) 稱 全 員 生 產(chǎn) 維 護(hù) ( Total productive Maintenance )，這是 70 年代日本人在美國(guó)的生 產(chǎn)維護(hù)體制的基礎(chǔ)上提出的，其主要點(diǎn)就在“生產(chǎn)維護(hù)”及 “全員參與”上，通過(guò)建立一個(gè)全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維護(hù) 活動(dòng)，使設(shè)備性能達(dá)到最憂。同時(shí)也吸收了英國(guó)設(shè)備綜合工 程學(xué)、中國(guó)鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。 在非日

26、本國(guó)家， 由于國(guó)情不同，對(duì) TPM的理解是：利用包括操作者在內(nèi)的生 產(chǎn)維護(hù)活動(dòng)，提高設(shè)備的全面性能。 TPM 的目標(biāo)可以概括為 四個(gè)“零” ，即停機(jī)為零、廢品為零、事故為零、速度損失 為零。TPM的八大支柱生產(chǎn)效率化個(gè)別改善活動(dòng)操作者的自主保全活動(dòng)保全部分的計(jì)劃保全活動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，保全的技能提升實(shí)施教育訓(xùn)練新制品，新設(shè)備的初期管理體制構(gòu)筑品質(zhì)保全體制品質(zhì)保全活動(dòng)間接管理部門的效率化間接辦公活動(dòng)安全，衛(wèi)生和環(huán)境的管理體制環(huán)境安全活動(dòng)61)預(yù)防性維護(hù)( productive Maintenance )為消除設(shè)備失效和生產(chǎn)的計(jì)劃外中斷的原因而策劃的 措施，作為制造過(guò)程設(shè)計(jì)的一項(xiàng)輸出。 62）預(yù)知性維護(hù)（

27、productive Maintenance ）也叫預(yù)測(cè)性維護(hù)或預(yù)見(jiàn)性維護(hù)，基于針對(duì)過(guò)程數(shù)據(jù)，通 過(guò)預(yù)測(cè)可能的失效模式以避免維護(hù)性問(wèn)題的活動(dòng)。這些方法 可包括對(duì)有關(guān)項(xiàng)目的評(píng)審：諸如制造廠建議、工具磨損、正 常運(yùn)行時(shí)間的優(yōu)化、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制數(shù)據(jù)與預(yù)防維護(hù)活動(dòng)的相互關(guān)系、易損工裝的重要特性，也可以針對(duì)設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行監(jiān) 控（如：流體分析、紅外線控制、振動(dòng)分析等）的評(píng)審開(kāi)展針對(duì)性維護(hù)活動(dòng)。63)BM：事后保養(yǎng)，Break-down Maintenance64)PM：生產(chǎn)保養(yǎng)，Productive Maintenance65)CM：改良保養(yǎng)，Corrective Maintenance66)MP：保養(yǎng)預(yù)防，Maintenance Prevention67)PVM預(yù)防保養(yǎng)，Preventive Maintenance ，見(jiàn) 60)68)PdM預(yù)知保養(yǎng)，Predictive Maintenance ，見(jiàn) 61)69)APQP產(chǎn)品質(zhì)量先期策Advaned Product Quality Planning70) FMEA潛在Potential Failure Mode and Effect Analysisi 失效模式和后果分析71）SPCStatistic Process Control 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制72）MSAMeasure System Analysis 測(cè)量系統(tǒng)分析73）FAI