《他為什么笑著離開惠普》讀后感

1、他為什么笑著離開惠普讀后感 我在首鋼冷軋薄板有限公司擔(dān)任人力資源經(jīng)理，由于我的工作需要不斷充實(shí)和提高人力資源的相關(guān)理論知識(shí)，掌握新的管理技術(shù)，所以我對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理這門課最感興趣。兩天的課程，通過蘇展教授為我們傳“道”、授“業(yè)”，使我受益匪淺。教授為我們推薦的案例更是經(jīng)典，惠普的人力資源管理、惠普之道，讓我更覺得戰(zhàn)略人力資源管理是一門高超的管理藝術(shù)，沒有對(duì)社會(huì)、對(duì)人性、對(duì)人生、對(duì)企業(yè)宗旨的深刻領(lǐng)悟，沒有多年從事團(tuán)隊(duì)管理的學(xué)習(xí)、實(shí)踐、積累，沒有長期企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的凝練，就達(dá)不到人力資源管理的上乘境界。讀了他為什么笑著離開惠普這個(gè)案例，引發(fā)了我對(duì)人力資源工作的幾點(diǎn)思考：1、 怎樣看待、對(duì)

2、待人才流失？讀了這個(gè)案例以后，使我非常受震撼?！拔也豢赡茏柚箚T工離開公司，因?yàn)槿瞬诺牧鲃?dòng)是正常的現(xiàn)象，我的愿望是，讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”，惠普公司創(chuàng)始人之一，比爾休麗特先生是這樣看待員工流失問題的?！白屆恳粋€(gè)離開惠普的員工說惠普好”，說起來容易，真正做到需要有多么寬廣的胸懷、多么大的勇氣、多么大深厚的誠意，這只有我們每一個(gè)人力資源經(jīng)理最能夠體會(huì)到的。我所在的公司是一家2007年剛剛建立的新企業(yè)，引進(jìn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的冷軋生產(chǎn)裝備和工藝技術(shù)，年產(chǎn)量170萬噸，以生產(chǎn)汽車用板、家電用板等冷軋高端產(chǎn)品為主。先進(jìn)的技術(shù)裝備，必須要有優(yōu)秀的人才來管理和駕馭。為此，公司成立以來，先后引進(jìn)博士1人，

3、碩士研究生56人，大學(xué)本科生150余人，第一線的技能操作工人90%以上是大專生。對(duì)于國有企業(yè)來講，我公司是一個(gè)員工知識(shí)層次較高的生產(chǎn)型企業(yè)。公司運(yùn)營三年來，到2010年年產(chǎn)高檔板材173萬噸，超過生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)能力。銷售收入達(dá)到85億人民幣，年利潤1億元，達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)?？梢哉f，我公司用三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)同行要用510年才能達(dá)到的目標(biāo)，在經(jīng)營發(fā)展上是十分成功的。但是，伴隨公司的快速發(fā)展，我公司也同樣遇到了人才流失的問題。作為公司人力資源主管，對(duì)于人才流失我十分苦惱。一開始，我的想法是這些員工沒良心，我的公司花了三年的時(shí)間、花了大筆的費(fèi)用把年輕技術(shù)人員培養(yǎng)起來，剛剛能為公司服務(wù)就離開公司，

4、我的感覺是他們背叛了公司，想方設(shè)法圍追堵截，但是沒有任何效果。冷靜下來以后，我通過調(diào)查研究，了解到其他鋼鐵企業(yè)同樣存在流失問題，我的心里開始平衡一些，試著用平和的心態(tài)來看待員工的流失。我要求人力資源部要與每一個(gè)要求離開公司的員工談話，工程師離開企業(yè)前由我親自談話，了解員工離開的原因，聽取離職員工對(duì)公司的意見和建議，同時(shí)要求公司各部門對(duì)于離職員工不得設(shè)置任何障礙，保證離職員工順利離開公司。夫婦雙方一方離職，任何部門不得對(duì)留在公司的一方有任何歧視。過去，我始終認(rèn)為我采取的方式是相當(dāng)人性化了，但是讀了這個(gè)案例后，我感到我公司的人性化是低層次的。惠普“公司應(yīng)當(dāng)為員工著想，而不是只為公司的利益著想”，每

5、一個(gè)員工都擁有唯一的工號(hào)，每位員工離職后其工號(hào)就永遠(yuǎn)空置，如果他再回到惠普，還能繼續(xù)使用原來的工號(hào)，工齡累計(jì)的方法對(duì)離職員工沒有歧視，那些離職后重新回到惠普的員工，其惠普的工齡采取累計(jì)的方法計(jì)算，這些做法才是真正體現(xiàn)了人性化。相比之下，我公司人力資源管理、我公司的企業(yè)文化建設(shè)，有很多方面要向惠普這樣的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。、怎樣理解“管人比管事更重要”？作為一個(gè)管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。案例中講到：在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個(gè)很基本的原則，就是管理者是教練而不是老板，其中有一句話說得好：“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他的團(tuán)隊(duì)水平如何”，那么衡量一個(gè)管理者的能力高低

6、，就不是看他個(gè)人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時(shí)間去管人、去培養(yǎng)人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面，的時(shí)間用于做事。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。案例還告訴我們：一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師，必須會(huì)講課才行，只有好老師，才能把普通人變成職業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士。所以，管理者要用大量時(shí)間去教員工如何解決問題，對(duì)管理者的最基本要求就是要經(jīng)常講課。管理者要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，

7、一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時(shí)間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把下屬培訓(xùn)好了，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人?；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實(shí)讓人倍受啟發(fā)，反思一下自己，日常工作中拿不出太多時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)，這是急需改進(jìn)的思維方式和工作方法。、怎樣學(xué)習(xí)運(yùn)用惠普的經(jīng)驗(yàn)？我的初步想法是，要學(xué)習(xí)惠普，但是不能照搬惠普。讀了這個(gè)案例，我有一種強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)惠普的沖動(dòng)。到底怎樣學(xué)習(xí)？首先要去買一本

8、笑著離開惠普，認(rèn)真研讀，讀懂其中精髓，然后付諸自己的工作實(shí)踐。我想，惠普的人性化管理理念、惠普的員工培養(yǎng)機(jī)制、惠普的薪酬機(jī)制等等制度建設(shè)和管理方法，都值得認(rèn)真學(xué)習(xí)。但是，我也切實(shí)感到：學(xué)習(xí)惠普、不照搬惠普，這才是正確的學(xué)習(xí)態(tài)度。因?yàn)?，我們的企業(yè)同惠普相比，有很多不同點(diǎn)?；萜兆鳛閲H知名的大型跨國公司，這樣優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)文化、它的管理體系不是一朝一夕形成的，而是經(jīng)過多年的管理實(shí)踐積累而成的?；萜展镜娜藛T素質(zhì)、企業(yè)所有制形式、所處的發(fā)展階段等等也與我們企業(yè)有很大區(qū)別，照搬惠普的經(jīng)驗(yàn)是行不通的。我所在的公司是一個(gè)新企業(yè)。年建成，到年達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，我認(rèn)為，前面這個(gè)階段是企業(yè)的初創(chuàng)階段。這個(gè)

9、階段，企業(yè)的制度建設(shè)、企業(yè)的管理體系仍然很不健全，企業(yè)的管理也總體上是一種寬松式的管理?，F(xiàn)在看，這種寬松為年輕的技術(shù)人員、技能操作人員大膽從事新的工作，大膽創(chuàng)新提高，起到了十分重要的促進(jìn)作用。我認(rèn)為，年以后，我公司進(jìn)入了成長的關(guān)鍵時(shí)期，這一時(shí)期必須著力提升企業(yè)的核心競爭能力，要加快技術(shù)進(jìn)步的步伐，加快提升管理水平，加快提高人的素質(zhì)，這三個(gè)方面中，人的素質(zhì)提高是核心環(huán)節(jié)。那么，提高人的素質(zhì)，除技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)以外，人的制度意識(shí)、人的執(zhí)行力、人的自覺性、人的大局觀念，是更為重要的內(nèi)在素質(zhì)，要想使員工具備這種素質(zhì)，企業(yè)必須下決心打好規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。既要不斷完善規(guī)章制度、管理機(jī)制，又要加強(qiáng)對(duì)員工的績效考評(píng)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，使員工真正得到規(guī)范，具備良好的職業(yè)素質(zhì)。有個(gè)這個(gè)基礎(chǔ)，我們?cè)賹⑵髽I(yè)的管理引向人性化管理的導(dǎo)向，最終成為一個(gè)以人為本的企業(yè)。不經(jīng)歷一個(gè)規(guī)范的階段，簡單地照搬照抄惠普的管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為是行不通的，不僅無法實(shí)