建筑企業(yè)的管理模式

1、精品文檔建筑市場施工隊伍急劇膨脹， 競爭日益激烈， 建筑企業(yè)如何在激烈的市場競爭中立于不敗之 地 ，必需通過管理模式的創(chuàng)新，樹立新型管理理念，采取切實措施來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。 企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機(jī)制的創(chuàng)新， 企業(yè) 通過經(jīng)營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為建筑企業(yè)的持續(xù)、 健康、快速發(fā)展提供有力的保障。一、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，實現(xiàn)成本優(yōu)勢傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理。 為使企業(yè)產(chǎn)品在價格上能與國外大公司抗衡， 企業(yè)成本管理必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要， 實現(xiàn) 由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)

2、變。 在成本管理上必須能做到： 第一全局性。 成本管理 要以企業(yè)全局為對象， 從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)， 綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、 競爭對手及行 業(yè)在內(nèi)的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。 第二長期性。成本管理應(yīng)注重于長遠(yuǎn)的降 低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢， 從而有利于長期的生存、 發(fā)展以至獲利，因此對于近期 投資較大但以后獲利更大的項目，應(yīng)舍得投資，不要追求短期效益。第三競爭性。 要將成本 管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上， 幫助企業(yè)主動適應(yīng)市場， 實現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。二、實行機(jī)制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟(jì)工作會議精神，積極推行以 “國 退民進(jìn)

3、 ”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國企第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營 資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化， 盤活存量資本， 擴(kuò)大增量資本，是進(jìn)一步煥發(fā) 企業(yè)活力的有效途徑。（一） 改革股權(quán)結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例， 提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責(zé)任 意識，實行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè) 的利益緊密結(jié)合起來。 改進(jìn)員工持股計劃， 打破人人持股格局， 大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場， 通過股權(quán)交易， 使員工股向經(jīng)營骨干集聚； 改變目前職工持股會的持股方式， 待條件成熟時 取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位， 形成股權(quán)流動機(jī)制， 并逐步完善股權(quán)

4、管理制度；通 過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本， 引進(jìn)其先進(jìn)的理念、 經(jīng)營機(jī)制和內(nèi)部管理方式。 以產(chǎn) 權(quán)制度改革為切入點， 按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求， 進(jìn)一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)， 嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)內(nèi) 部運(yùn)作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照公司法、公司章程規(guī)定，建 立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機(jī)制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制 衡、權(quán)責(zé)明確、 協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。 股東會是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 應(yīng)充分行使其權(quán)力來決 定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準(zhǔn)董事會、監(jiān)事會的報告等。加強(qiáng)董 事會建設(shè)， 董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，制定董事會決策制度等一系列具 體的

5、管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、 資本經(jīng)營、 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整，借助外腦， 吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次； 加強(qiáng)對董事會的監(jiān)督、 評估， 提高董事會的決策功能。 監(jiān)事會是股東會領(lǐng)導(dǎo)下的公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)， 建全監(jiān)督制度， 強(qiáng)化監(jiān)事 會的功能， 依法對董事、 總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營、 管理行為行使監(jiān)督職權(quán)， 保障 股東權(quán)益和公司利益不受侵犯。精品文檔（二）創(chuàng)新組織機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動力， 組織機(jī)制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動 力。以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營管理體制

6、。創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風(fēng)險相結(jié)合，放開經(jīng)營與強(qiáng)化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實行利益與風(fēng)險對等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包， 在各單位承包班子足額交納風(fēng)險抵押金， 并對其加強(qiáng)監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、 虧損自負(fù)、調(diào)動各方經(jīng)營的積極性。 實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴(yán)肅追究承包者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至法律責(zé)任。不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟(jì)增長點、減 員增效、激活機(jī)制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，

7、理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建專、精、尖、特”，適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的各類專業(yè)公司。 對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，實行優(yōu)惠扶持政策， 鼓勵經(jīng)營者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開搞活，減人增效。三、創(chuàng)新管理制度，壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢, 針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照公司法及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各 部門層次的職能標(biāo)準(zhǔn)，理清相互間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、資 金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立符合企業(yè) 發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有

8、章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營 造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。（一）突出資金管理。強(qiáng)調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運(yùn)用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、 監(jiān)督控制，所有資金進(jìn)出均通過結(jié)算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度 使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)， 對企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運(yùn)

9、作能力。（二）深化成本管理。堅持 企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心 ”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立 成本管理中心，制定成本管理辦法， 形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責(zé)任制， 實行材料采購和勞務(wù)隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟(jì)分析， 將實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項費(fèi)用開支； 加強(qiáng)監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機(jī)制， 以目標(biāo)成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對 項目成本的稽查工作；嚴(yán)格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、 信譽(yù)的窗口，也是企業(yè)一切管理的落 腳點。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項目管理上， 實行項目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營， 建立起科學(xué)的在建工 程施工