年度規(guī)劃會(huì)議怎么開(kāi)

1、年度規(guī)劃會(huì)議怎么開(kāi)接近年終時(shí)刻，公司里，各部門(mén)主管無(wú)不正忙著撰寫(xiě)報(bào)告，對(duì) 明年提出事業(yè)計(jì)劃，并進(jìn)行年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議。然而，對(duì)很多高階 主管來(lái)講，這不過(guò)又是“另一個(gè)”年度會(huì)議而已。典型的這類(lèi)會(huì)議 是，公司會(huì)將高階主管移師到一個(gè)風(fēng)光明媚的地方，聽(tīng)一個(gè)又一個(gè) 冗長(zhǎng)的簡(jiǎn)報(bào)，然后大家對(duì)于一些現(xiàn)況和描述以及過(guò)去的問(wèn)題熱烈討 論和辯論，到了接近重要課題和決定時(shí)，又因?yàn)闀r(shí)間不夠而匆匆結(jié) 束。然后，這些討論結(jié)果發(fā)到主管手上后，主管會(huì)小心翼翼地收進(jìn) 檔案柜里（正所謂“束之高閣”），大家終于可以“繼續(xù)”工作 了。這些花掉高階主管大量時(shí)間、大量金錢(qián)的會(huì)議，卻沒(méi)有發(fā)揮作 用，成了每年行禮如儀的形式。不只是你的公司如此。

2、管理顧問(wèn)曼 金在哈佛商業(yè)評(píng)論的一篇文章中分析，很多公司的高階主管共 同討論的方式，本身就存在很多根本的問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，大多數(shù)公司的高階主管平日就花太少時(shí)間在一起， 很少像個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣地討論事情。根據(jù)研究數(shù)據(jù)，公司的高階主管一 個(gè)月平均只有 21個(gè)小時(shí)在一起討論，而且這些時(shí)間，用來(lái)討論戰(zhàn)略 課題的不到 3小時(shí)。共聚一堂的時(shí)間已經(jīng)很少，再加上會(huì)議中，因?yàn)橛懻擁?xiàng)目繁 多，沒(méi)有根據(jù)事情的優(yōu)先順序討論，沒(méi)有很有紀(jì)律地控制時(shí)間，結(jié) 果是，管理團(tuán)隊(duì)往往花太多時(shí)間討論緊急、作業(yè)層次的課題，而沒(méi)有討論戰(zhàn)略課題因此，有些公司的高階主管每年用來(lái)討論該選擇哪個(gè)設(shè)計(jì)圖 案，作為公司圣誕卡片的時(shí)間，竟比討論在重要新市場(chǎng)的戰(zhàn)

3、略還要 多。此外，高階主管開(kāi)會(huì)時(shí)，很多都是在“分享資訊”，沒(méi)有將時(shí) 間有效規(guī)劃，以產(chǎn)生真正的決策，以致會(huì)議中，只見(jiàn)各部門(mén)主管分 別以一張又一張的 PowerPoint （幻燈片演示稿），闡述現(xiàn)況，分析 數(shù)字，卻沒(méi)有進(jìn)一步的討論與決定。 專(zhuān)注討論重要的戰(zhàn)略因此，曼金指出，為了有效利用高階主管共聚一堂的時(shí)間，應(yīng) 該學(xué)習(xí)成功公司的做法：把戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)分開(kāi)討論。這兩種會(huì)議所需要的心態(tài)和會(huì)議 狀態(tài)，并不相同。營(yíng)運(yùn)課題往往是根據(jù)現(xiàn)狀進(jìn)行修改，但戰(zhàn)略則需 要更大的視野，更多的創(chuàng)新思考。如果沒(méi)有刻意分開(kāi)，很容易混 淆，影響到兩者的決策品質(zhì)。 把重點(diǎn)放在做決定，而不是討論上。 開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議時(shí)，一定 要在事前發(fā)資料給

4、與會(huì)者閱讀，才能迅速進(jìn)入討論，而不會(huì)到了會(huì) 議現(xiàn)場(chǎng)，才各自埋頭苦讀資料，或花時(shí)間聽(tīng)各部門(mén)上臺(tái)解釋現(xiàn)況。 此外，事前分發(fā)的資料中，必須在封面上清楚載明，這些資料是給 大家做什么用的，例如只是參考，或是讓大家討論，還是希望做出 選擇與決定。 列出每個(gè)議題對(duì)公司的長(zhǎng)期價(jià)值，來(lái)決定花多少時(shí)間在上 面。 如果你能夠?qū)⒚總€(gè)議題以粗略數(shù)字列出它的重要性，當(dāng)大家知 道，議題A的重要性是議題B的20倍時(shí)，自然會(huì)集中更多時(shí)間在議題 A 上。事先決定好討論的流程、時(shí)間表，以及如何達(dá)成決策，誰(shuí) 必須做最后決定。 把這些游戲規(guī)則厘清，到時(shí)候才能有效地產(chǎn)生結(jié) 論。 必須把真正的選項(xiàng)攤開(kāi)來(lái)。 會(huì)議中，至少要產(chǎn)生三項(xiàng)戰(zhàn)略 選

5、擇，因?yàn)槿绻麤](méi)有看到具體的選項(xiàng)，管理團(tuán)隊(duì)很難有效做決策， 或者只會(huì)做出很抽象，卻無(wú)法執(zhí)行的決策。 讓決定確立。 要讓會(huì)議的決定能夠具體推動(dòng)，最大的挑戰(zhàn) 是，與會(huì)者在會(huì)后仍然同意會(huì)議中所決議的事項(xiàng)。畢竟，一個(gè)戰(zhàn)略 在不同的人心中，可能各有各的詮釋?zhuān)螞r有時(shí)只是因?yàn)橛行┤?沉默，而讓主席誤以為大家已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。因此，戰(zhàn)略會(huì)議必須把 戰(zhàn)略變成具象的方案，甚至將需要投入的資源（例如時(shí)間、人、 錢(qián)）列出來(lái)，讓大家正視并承諾。事實(shí)上，在某些公司，戰(zhàn)略規(guī)劃 就等于是“績(jī)效契約”，把執(zhí)行戰(zhàn)略需要的資源都載明，以及希望 達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，相關(guān)的部門(mén)才會(huì)認(rèn)真執(zhí)行。至于，究竟戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該討論哪些課題呢？管理顧問(wèn)魯伯

6、坦在The CEO Refresher 雜志上分析，公司應(yīng)該討論的事項(xiàng)包括： 你的公司希望在什么時(shí)候，達(dá)到什么樣的目標(biāo)？ 清楚的把公司愿景、使命，以及可衡量的目標(biāo)列出來(lái)。 進(jìn)行落差分析，也就是：一、找出現(xiàn)在狀況，是什么原因?qū)е铝爽F(xiàn)在的狀況，以便調(diào)整未來(lái)五年的新目標(biāo)；二、用清楚的數(shù) 字和實(shí)際的時(shí)間表，厘清未來(lái)希望達(dá)到什么狀況；三、決定這些目 標(biāo)要如何實(shí)現(xiàn)，并在什么時(shí)候，以什么樣的代價(jià)實(shí)現(xiàn)。公司目前有什么資源在手上？相關(guān)、可運(yùn)用的外界資源又 有哪些？用什么方式，可以將這些資源結(jié)合，來(lái)達(dá)到公司的使命？為了要達(dá)到這些目標(biāo)，公司將采取什么樣的行動(dòng)，例如購(gòu)并，或和其他公司戰(zhàn)略聯(lián)盟？在快速成長(zhǎng)之前，有什么關(guān)

7、鍵課題需要事先討論的？例如 公司治理、某個(gè)營(yíng)運(yùn)問(wèn)題，或領(lǐng)導(dǎo)課題等。 了解會(huì)議想要達(dá)到的目標(biāo)既然會(huì)議幾乎影響了公司未來(lái)三到五年的成長(zhǎng)步調(diào)和路徑，公 司應(yīng)該對(duì)高階主管會(huì)議有更高的期望，賦予更多關(guān)注，因?yàn)槟鞘歉?階主管共聚一堂，討論戰(zhàn)略議題的少數(shù)機(jī)會(huì)。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該參與整個(gè)會(huì)議的規(guī)劃，負(fù)責(zé)會(huì)議的結(jié)果。這樣才能夠確保這些時(shí) 間的投入，有真正的價(jià)值。歸納幾位時(shí)常協(xié)助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略的資深管理顧問(wèn)的意見(jiàn)，一個(gè) 會(huì)議的結(jié)果如何，有幾個(gè)關(guān)鍵的課題。首先是，誰(shuí)該參加戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議？很多人直覺(jué)邀請(qǐng)高階主管或 所有事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人參加，而各主管為了補(bǔ)充資料，則又各自帶 來(lái)左右手，以致與會(huì)人數(shù)眾多，幾乎很難聚焦深入溝

8、通。因此，會(huì)議規(guī)劃者應(yīng)該倒過(guò)來(lái)思考，你希望會(huì)議達(dá)成什么結(jié) 果？是要進(jìn)行各部門(mén)之間對(duì)話，還是要做出具體的決定？當(dāng)你清楚 知道期望的目標(biāo)，也就比較能決定，誰(shuí)該參加這個(gè)會(huì)議，議程該如 何安排。如果要邀請(qǐng)外界人士參與會(huì)議，也應(yīng)該先厘清，會(huì)議中要討論 的最重要課題是什么，再去邀請(qǐng)對(duì)該課題有幫助的外界人士。如果 不清楚自己的重點(diǎn)和目標(biāo)，就貿(mào)然邀請(qǐng)外界顧問(wèn)或?qū)＜壹尤?，很?易變成一個(gè)放諸四海皆準(zhǔn)，但未必契合自己事業(yè)目標(biāo)的會(huì)議。另外一個(gè)重要的課題，是會(huì)議該安排在什么時(shí)候，時(shí)間如何安 排。年終的會(huì)議如果是三天的會(huì)議，寧可分段舉行，先舉辦兩天， 一個(gè)月以后再舉辦一天，這樣可以讓與會(huì)的主管回到工作崗位后， 能夠繼續(xù)

9、思考，并進(jìn)一步搜集資料，將這些決策放在日常工作的考 驗(yàn)中，未來(lái)的可行性會(huì)更高。再回來(lái)時(shí)，會(huì)議比較有進(jìn)展。此外，兩個(gè)會(huì)議參加的人也不一定要一樣。例如，前一段可以 由人數(shù)較少的高階主管決定戰(zhàn)略，后一段則是較多人負(fù)責(zé)展開(kāi)執(zhí)行 計(jì)劃；或者前一段會(huì)議由較多人進(jìn)行腦力激蕩，后面則交由較少高 階主管負(fù)責(zé)評(píng)估、選擇戰(zhàn)略方案。另外，不要把各事業(yè)部一年的會(huì)議，全部擠在兩、三星期內(nèi)舉 行，而是應(yīng)該分散在一年里檢討戰(zhàn)略。事實(shí)上，每一季就應(yīng)該與各 事業(yè)單位，或兩、三個(gè)事業(yè)單位分別進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話，一次深入討論 一個(gè)課題。為未來(lái)寫(xiě)歷史 在進(jìn)行方式上，為了讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃能夠不受現(xiàn)有組織局限，討論更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更大的架構(gòu)，討論的議程不要一

10、個(gè)事業(yè)一個(gè)事業(yè)依序討論，而是挑出幾個(gè)重要的主題，來(lái)進(jìn)行討論。每個(gè)主題可能會(huì)橫跨 不同事業(yè)部，但事業(yè)部負(fù)責(zé)人參與這類(lèi)公司課題討論時(shí)，能協(xié)助他 們用較高的視野來(lái)看待公司未來(lái)發(fā)展，同時(shí)愿意協(xié)助這些重要戰(zhàn)略 的推行。舉例來(lái)說(shuō)， 2004年，微軟進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，就先決定幾個(gè)戰(zhàn)略 主題，包括個(gè)人電腦市場(chǎng)的成長(zhǎng)、娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)，以及資訊安全等跨部 門(mén)課題，來(lái)深入討論。這些討論，會(huì)引導(dǎo)高階主管該如何決定對(duì)哪 些領(lǐng)域進(jìn)行投資，帶動(dòng)公司的整體成長(zhǎng)。杜邦公司運(yùn)用的方式則是，為未來(lái)寫(xiě)歷史，也就是請(qǐng)高階主管 想像現(xiàn)在已經(jīng)是五年后，大家正在為公司過(guò)去五年的發(fā)展寫(xiě)歷史。 那么，你會(huì)希望這個(gè)歷史怎么寫(xiě)？通過(guò)這個(gè)方式，可以幫助高階主

11、 管跳出公司沿襲的做法和路徑，不受拘束地思考。此外， 在戰(zhàn)略會(huì)議上，如果你無(wú)法做出決定，再多的戰(zhàn)略規(guī)劃 與討論，也無(wú)濟(jì)于事。因?yàn)?，各事業(yè)主管回到工作崗位上，卻沒(méi)有 可以據(jù)以遵行的決定出現(xiàn)，無(wú)法進(jìn)一步追蹤及傳遞給各級(jí)人員，戰(zhàn) 略執(zhí)行注定失敗。為了幫助主管在會(huì)議上進(jìn)行決策，不妨將會(huì)議分成“討論”和“決定”階段，兩者的重點(diǎn)不同，所需要的心態(tài)也不一樣。大多數(shù) 主管之所以會(huì)有不同意見(jiàn)，通常是對(duì)過(guò)去的決定、現(xiàn)在的現(xiàn)況，甚 至大家提出來(lái)支持戰(zhàn)略計(jì)劃的一些數(shù)字或資料，有不同的看法。因 此，不妨在第一個(gè)階段充分討論事實(shí)，例如公司在重要市場(chǎng)的獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為等，經(jīng)過(guò)討論，提出一些可 行方案。

12、第二個(gè)階段的重點(diǎn)則在做決定評(píng)估這些方案，從戰(zhàn)略和財(cái) 務(wù)的角度，選擇最好的行動(dòng)方案。把“事實(shí)”和“選擇”分開(kāi)，戰(zhàn) 略會(huì)議比較不會(huì)觸礁。經(jīng)過(guò)事先妥善規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議可以幫助公司做出聰明決 定，抓住更多的機(jī)會(huì)，對(duì)公司的長(zhǎng)期成長(zhǎng)和獲利都有深遠(yuǎn)的影響。 附文 1：激發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)意管理顧問(wèn)萊恩在 The CEO Refresher 雜志上建議，為了幫助高階主管在年終戰(zhàn)略會(huì)議上，有更有創(chuàng)意的想法，不妨采取一些做 法，來(lái)激發(fā)創(chuàng)意思考： 離開(kāi)公司舉行 。離開(kāi)無(wú)聊的會(huì)議室，到外面僻靜的地點(diǎn)， 除了可以避免打擾，同時(shí)還會(huì)讓人跳出日常觀點(diǎn)，比較能激發(fā)想 法。 解放五官 ?？梢源钆湟恍┨厥饣顒?dòng)，例如跳舞、品酒、泛

13、舟等活動(dòng)，幫助大家走出舒適區(qū)，突破思考的束縛，讓想像力飛 馳。 為團(tuán)隊(duì)分組 ，給他們目標(biāo)，賦予具體任務(wù)，創(chuàng)造各小組之 間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣往往會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。 就像你要推出一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)為產(chǎn)品命名和定位，不妨也 為 這個(gè)規(guī)劃活動(dòng)命名 ，設(shè)計(jì)一個(gè)主題。讓與會(huì)者知道，從這里開(kāi)始， 公司將會(huì)有進(jìn)一步的躍升、創(chuàng)造新突破。 提供大圖像 。迪士尼創(chuàng)辦人華德迪士尼在蓋樂(lè)園時(shí)，要建 造商先蓋一座城堡出來(lái)。他要讓工作團(tuán)隊(duì)看到城堡，以激發(fā)他們繼 續(xù)努力的動(dòng)力。所以，戰(zhàn)略會(huì)議中，先讓大家看城堡，看到未來(lái)的 大圖像。 丟掉傳統(tǒng)的會(huì)議通知 ，運(yùn)用一點(diǎn)創(chuàng)意，讓與會(huì)者引頸期盼 這個(gè)會(huì)議。 善用巧思，讓與會(huì)者覺(jué)得自己很重要 ，是決定公司未來(lái)的 主角，這樣他們會(huì)更投入。附文2：年度規(guī)劃會(huì)議的“要”與“不要”舉辦年度規(guī)劃會(huì)議時(shí)，要： 至少要在一個(gè)星期前，就發(fā)給相關(guān)資料，讓與會(huì)者了解討 論事項(xiàng)和背景。 要嚴(yán)格規(guī)劃時(shí)間，集中時(shí)間討論重要課題。 要討論出幾個(gè)選擇方案，