傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路

1、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路水藏璽，信睿咨詢總經(jīng)理）近兩來，用戶至上、粉絲經(jīng)濟(jì)、平臺思維，等等，仿佛一瞬間傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、 滿意的服務(wù)、 高超的資本運(yùn)作手段都不再重要， 全部被互聯(lián)網(wǎng)思維的潮水所淹沒， 身邊很多 企業(yè)都躍躍欲試， 但又不知道如何轉(zhuǎn)型之路在哪里。 正如有人所講的， 傳統(tǒng)企業(yè)不轉(zhuǎn)型是 “等 死”，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是 “找死 ”。一）互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊可以這么說，無論是行業(yè)格局，還是商業(yè)模式、產(chǎn)品策略、渠道運(yùn)營、員工管理等， 傳統(tǒng)企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)，那么互聯(lián)網(wǎng)到底給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了哪些沖擊呢？1. 競爭模式的變化傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是以空間拓展和空間競爭為主，傳統(tǒng)企業(yè)通過不斷地進(jìn)行市場拓

2、展和豐富產(chǎn)品線來獲得競爭優(yōu)勢，的競爭由空間競爭向時(shí)間競爭轉(zhuǎn)變。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 客戶更加關(guān)注交付周期， 造成企業(yè)之間比如說， 客戶在線上下單， 他不太會關(guān)注產(chǎn)品是從廣東來的，還是上海來的，他更關(guān)注你是24 小時(shí)到貨，還是 12 小時(shí)到貨。2. 主力消費(fèi)群體的變化與企業(yè)內(nèi)部員工一樣，社會主力消費(fèi)群體也在發(fā)生巨變，一方面80 后、 90 后甚至 00后這些互聯(lián)網(wǎng)土著已經(jīng)習(xí)慣了基于互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)模式，另外即便是 70 后、60 后也有越來越精選多的人開啟互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)模糊。3. 產(chǎn)品被徹底顛覆小米是一家典型的基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的實(shí)體企業(yè)，小米科技董事長雷軍曾經(jīng)有一句名言：我們只做讓客戶尖叫的產(chǎn)品。是的，

3、在產(chǎn)品同質(zhì)化和產(chǎn)品過剩如此嚴(yán)重的今天，傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與交付的模式已經(jīng)被徹底顛覆。傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)更多的是基于市場調(diào)研，其實(shí)對目標(biāo)客戶的研究和把握還是存在一定的問題，傳統(tǒng)企業(yè)對于目標(biāo)客戶的定位是一個(gè)區(qū)間，而非特定的客戶群體，因此， 企業(yè)在做產(chǎn)品定義和設(shè)計(jì)的時(shí)候也很難做到滿足任何一個(gè)客戶的需求。4. 行業(yè)格局正在被打破每個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)都會有行業(yè)巨頭，原來行業(yè)小兄弟們想要超越這些巨頭，確實(shí)很難。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種難度被大大降低，我們來看看2014年雙一天貓不同行業(yè)的品牌排名便可見一斑。表1-2 2014年雙十一天貓平臺各行業(yè)品牌交易量排名行業(yè)母嬰家紡家具手機(jī)大家電戶外鞋類男裝女裝NO.1妙而舒L

4、OVO林氏木 業(yè)小米海爾阿迪駱駝杰克瓊 斯韓都衣 舍NO.2巴拉巴 拉水星家 紡全友華為美的耐克奧康太平鳥優(yōu)衣庫NO.3好孩子富安娜顧家家 居魅族海信探路者紅蜻蜓馬克華 菲菲茵曼NO.4迪士尼博洋雅蘭蘋果樂視駱駝意爾康GXGArtkaNO.4好奇夢潔華日三星小米李寧百麗羅蒙初語表1-2中，林氏木業(yè)是一家非常有代表性的企業(yè)，雙十一的異軍突起其實(shí)代表了該企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。【案例1-3】林氏木業(yè)電商布局之路林氏木業(yè)是一家知名的家具企業(yè)，現(xiàn)在擁有卡伊蓮、林氏、卡法尼、克莎蒂、亞蘭蒂斯等多個(gè)品牌。林氏木業(yè)創(chuàng)立于2007年5月，總部坐落在佛山南海九江沙頭鎮(zhèn)，林氏木業(yè)自創(chuàng)立伊始便布局電商，實(shí)施自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)

5、略，經(jīng)過7年的發(fā)展，林氏木業(yè)也發(fā)展成為中國互聯(lián)網(wǎng)家具領(lǐng)導(dǎo)品牌，并在2014年雙十一當(dāng)天實(shí)現(xiàn)1.75億的銷售額，一舉拿下家具行業(yè)頭把交椅。2007年5月，林氏木業(yè)正式注冊淘寶店。2008年8月，旗下品牌卡伊蓮”進(jìn)駐天貓。2008年11月，旗下品牌林氏木業(yè)”進(jìn)駐天貓。2009年6月，旗下品牌林氏”進(jìn)駐天貓。2010年6月，旗下品牌持家太太”進(jìn)駐天貓。2010年11月，旗下原木家具品牌 克莎蒂”進(jìn)駐天貓。2010年12月，旗下品牌 林氏木業(yè)”進(jìn)駐騰訊拍拍商城。2011年5月,林氏木業(yè)進(jìn)駐北京愛蜂潮體驗(yàn)館，雙線結(jié)合的購物新模式正式開始。2011年9月,珠三角垂直家裝服務(wù)全線啟動(dòng)。2012年7月,旗下淘

6、寶品牌店 林氏木業(yè)浪漫田園生活館”正式開業(yè)。2012年8月,線下家居體驗(yàn)深圳館正式開業(yè)。2013年1月，旗下法式品牌 卡法尼”進(jìn)駐天貓。2014年8月，林氏木業(yè)首家 020線下體驗(yàn)館開業(yè)。從林氏木業(yè)發(fā)展歷程來看，這是一家地地道道的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)體企業(yè)，從2007年5月正式 注冊淘寶店到現(xiàn)在，林氏木業(yè)一直致力于打造全球最佳網(wǎng)貨品牌。（二）傳統(tǒng)企業(yè) 觸網(wǎng)”的四重境界趙大偉把傳統(tǒng)企業(yè) 觸網(wǎng)”總結(jié)為四重境界S即傳播層面（網(wǎng)絡(luò)銷售）、渠道層面（電子 商務(wù)）、供應(yīng)鏈層面（C2B ）、價(jià)值鏈層面（互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)）。網(wǎng)絡(luò)營銷是傳統(tǒng)企業(yè) 觸網(wǎng)”的開始。絕大多數(shù)企業(yè) 觸網(wǎng)”的第一步都是從官網(wǎng)、官博、官微、Email、B

7、BS等的建設(shè)開始的；電商是傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)”的第二步，隨著淘寶、天貓、 1號店、京東、唯品會、美麗說、蘑菇街等電商平臺的推出，越來越多的企業(yè)開始在這些平臺020便是這個(gè)階段的典型上開網(wǎng)店或者旗艦店；傳統(tǒng)企業(yè) 觸網(wǎng)”的更高境界是改變傳統(tǒng) B2C的運(yùn)營模式，調(diào)整為C2B，以客戶為中心，從客戶核心需求出發(fā)，進(jìn)而觸發(fā)內(nèi)部流程改善, 代表；傳統(tǒng)企業(yè) 觸網(wǎng)”的最高境界就是利用互聯(lián)網(wǎng)思維全面再造內(nèi)部商業(yè)模式和運(yùn)營模式, 打通產(chǎn)業(yè)鏈，建設(shè)讓企業(yè)所有利益相關(guān)方在同一個(gè)平臺上跳舞的機(jī)會。（三）傳統(tǒng)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不僅僅是開一兩家電商旗艦店，也不是盲目地跟隨別人去 做微商和推廣，而是一項(xiàng)系統(tǒng)工

8、程。1. 思維轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的第一步就是要轉(zhuǎn)變思維模式，用互聯(lián)網(wǎng)思維全面武裝自己，產(chǎn)業(yè)選擇上體現(xiàn)跨界思維、戰(zhàn)略和商業(yè)模式選擇平臺思維、產(chǎn)品研發(fā)方面體現(xiàn)極致思維和簡約思維、供應(yīng)鏈管理上體現(xiàn)用戶思維和迭代思維、營銷和服務(wù)方面體現(xiàn)流量思維和社會化思維,而在職能戰(zhàn)略方面實(shí)施大數(shù)據(jù)思維。2. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要包括以下5個(gè)方面：商業(yè)模式（C2B、C2B2C、020）轉(zhuǎn)變、營銷戰(zhàn)略（品牌建設(shè)及傳播、市場推廣、渠道策略、客戶服務(wù)）轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品策略（目標(biāo)客戶群體定義、目標(biāo)客戶核心需求挖掘、產(chǎn)品定義與實(shí)現(xiàn)）調(diào)整、供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)、代理商、客戶）再造、核心業(yè)務(wù)流程再造與流程型組織變革。3

9、. 商業(yè)模式再造傳統(tǒng)企業(yè)在定義自身商業(yè)模式的時(shí)候，通常是這種思維模式:1趙大偉.互聯(lián)網(wǎng)思維獨(dú)孤九劍M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2014:第17頁.1）商業(yè)機(jī)會：2）客戶需求：們應(yīng)該如何滿足？我們目前的商業(yè)機(jī)會受到了哪些挑戰(zhàn)？新的商業(yè)機(jī)會在哪里？ 客戶的核心訴求已經(jīng)發(fā)生了哪些變化？客戶新的利益訴求是什么？我3）盈利模式：銷模式是沒有辦法滿足每個(gè)人的需求和價(jià)值主張的，而這一點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就變得極其簡單，新的盈利模式是什么？現(xiàn)有組織能力、資本能力是否具備？我們需要 塑造哪些核心能力？而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種思維模式已經(jīng)受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，首先企業(yè)要用全新的用戶體 驗(yàn)去挖掘客戶的真實(shí)需求，其次按照 C2B 的

10、模式重新定義自己的產(chǎn)品和服務(wù)，并在此基礎(chǔ)去思考新的商業(yè)機(jī)會。4. 營銷模式轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)企業(yè)的營銷遵循 4Ps （產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷） 、4Cs （顧客、成本、便利、溝 通）營銷理論，基本上都是圍繞產(chǎn)品展開宣傳、推廣、促銷、價(jià)格和營銷渠道建設(shè)，而在互企業(yè)需要發(fā)揮流量思聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 這種傳統(tǒng)的營銷模式顯然已經(jīng)不能有效幫助企業(yè)提升銷量， 維和粉絲經(jīng)濟(jì)、客戶體驗(yàn)的作用和價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶不再需要企業(yè)告訴他應(yīng)該用什么或者不用什么，應(yīng)該選擇什么或者 不選擇什么， 應(yīng)該買什么或者不買什么， 用戶需要自己做選擇。 傳統(tǒng)企業(yè)依靠市場調(diào)查的營因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人根據(jù)其喜好、年齡、職業(yè)、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)層次、朋友

11、圈等多個(gè)維 度被定位和區(qū)分，進(jìn)而根據(jù)每個(gè)人的需求由企業(yè)提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。比如沃爾瑪通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)周末啤酒和尿布的銷量之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此沃爾 瑪將這兩個(gè)產(chǎn)品捆綁銷售，使得兩種不同類型的產(chǎn)品的銷售額同時(shí)得到了增加。5. 產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型也就是說， 不管這家企任何一家企業(yè)都是圍繞滿足顧客某種至關(guān)重要的需求而存在的， 業(yè)是賣運(yùn)動(dòng)服飾（如耐克、阿迪達(dá)斯、李寧） ，還是賣手機(jī)（如蘋果、三星、小米、華為） 都離不開產(chǎn)品 （服務(wù)） 的設(shè)計(jì)與開發(fā)， 大家都知道蘋果的成功正是源于喬布斯對于產(chǎn)品的精酒香不怕巷子深，好益求精，小米的成功在于它能提供讓客戶尖叫的產(chǎn)品。中國有句老話， 的產(chǎn)品（服務(wù)）是企業(yè)成功的

12、關(guān)鍵因素。當(dāng)然，以客戶為中心的產(chǎn)品模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顯得尤為重要。6. 供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)型隨著企業(yè)經(jīng)營微利時(shí)代的到來和互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)就如夾心餅干， 受到來自市場和供應(yīng)商的雙重壓力， 一方面供應(yīng)價(jià)格不斷上漲，另外一方面銷售價(jià)格越來越低。 在這種情況下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注并重視供應(yīng)鏈體系的整合,因?yàn)閷τ谄髽I(yè)而言，供應(yīng)鏈整合能力的提升，意味著成本的減低，企業(yè)利潤的增加。難怪有人提出，現(xiàn)代企業(yè)的競爭不再是企業(yè)個(gè)體之間的競爭，而是企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，甚至是供應(yīng)鏈生態(tài)圈之間的競爭。面對殘酷的競爭，企業(yè)之間，特別是上下游之間究竟是競爭，還是合作？這已經(jīng)成為擺在很多中國企業(yè)面前很現(xiàn)實(shí)的問題了。企業(yè)如果采取競爭，勢必會導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的不斷博弈和敵對，但如果選擇合作,則有可能變得