論國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的構(gòu)建

1、論國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的構(gòu)建【摘要】本文運(yùn)用經(jīng)典激勵理論和實(shí)際經(jīng)驗數(shù)據(jù)對我國國有企業(yè)管理層激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，認(rèn)為國有企業(yè)管理層存在整體激勵不足、激勵方式單一的問題。本文認(rèn)為為了推動國有企業(yè)的改革進(jìn)程，應(yīng)該進(jìn)一步解放思想，運(yùn)用多種激勵方式構(gòu)建國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制體系?！娟P(guān)鍵字】 國有企業(yè) 管理層 激勵機(jī)制一、引言企業(yè)的內(nèi)部資源如何得到有效配置？企業(yè)成員的活動如何得到有效的監(jiān)督？這是兩個直接影響企業(yè)效率的重要問題。企業(yè)管理者是擔(dān)負(fù)上述兩項重要職責(zé)的關(guān)鍵人物，如何激勵他們努力工作是所有企業(yè)必須重視的問題。就整個激勵體系而言，企業(yè)所有權(quán)是一個極為有效的激勵機(jī)制。擁有所有權(quán)就意味著能夠獲取企業(yè)的

2、剩余收益，剩余索取權(quán)將促使管理者最大可能地付出努力去管理企業(yè)和監(jiān)督企業(yè)的其他成員。然而，能讓所有權(quán)激勵機(jī)制充分發(fā)揮效力的僅限于古典企業(yè)，即企業(yè)的所有者和管理者是同一人的企業(yè)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的出現(xiàn)，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)產(chǎn)生分離，管理者和所有者不再是一個人，所有者因承擔(dān)剩余風(fēng)險而獲得剩余收益，而管理者將無法受到剩余收益的激勵。企業(yè)管理者成為所有者的代理人，他們的價值目標(biāo)是個人利益的最大化而不再是企業(yè)剩余價值的最大化。同時，因為管理層的“努力”是一個極難觀察的投入要素，所有者很難以固定的報酬換取管理層的“努力”。由于信息不對稱的存在，所有者要想激勵管理層努力工作必須付出更多的代價，這部分代價在激勵理

3、論中被稱作“信息租金”。由此可以看出，只要管理層并非企業(yè)所有者本身，所有者要想獲得管理者的努力就要承擔(dān)“信息租金”，這是一個無論私有企業(yè)還是國有企業(yè)都必定面臨的問題。不管是私有企業(yè)所有者還是國有企業(yè)的所有者，其激勵的目標(biāo)都是以最低的“信息租金”換取管理層最大的“努力”。因此，從本質(zhì)上看，管理層的激勵并不存在企業(yè)所有制的差異。本文認(rèn)為，清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，是進(jìn)一步解放思想、運(yùn)用多種激勵方式構(gòu)建有效率的國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的重要立足點(diǎn)。二、企業(yè)管理層激勵理論1、基于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的契約激勵理論契約激勵理論認(rèn)為由于所有者和管理者之間存在信息差距，管理者知道的關(guān)于企業(yè)運(yùn)營的信息多于所有者，這種信息不對稱

4、在根本上影響了雙方之間契約關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率，需要針對信息不對稱的問題設(shè)計出能夠揭示管理層私人信息的契約，而這種契約只能通過給予管理層某種好處來實(shí)現(xiàn)，這對所有者是一種成本。一個好的激勵契約就是能夠在所有者承擔(dān)一定成本的條件下最大可能地激勵管理層，或者說，能在激勵管理層的同時讓所有者承擔(dān)最小的信息成本。一般來說，這樣的激勵契約必須滿足兩個約束，一個是參與約束；一個是激勵相容約束。簡單地說，就是既要保證契約的可行性又要保證契約的有效性。企業(yè)現(xiàn)行的許多對于管理層的激勵方式都是依據(jù)上述原理，如獎金制度、股票激勵制度，股票期權(quán)計劃等等。2、控制權(quán)激勵理論控制權(quán)激勵理論認(rèn)為：當(dāng)無法通過所有權(quán)直接激勵管

5、理層的時候，對所有權(quán)進(jìn)行分割、授權(quán)會成為一種間接的控制權(quán)激勵機(jī)制。企業(yè)控制權(quán)是一項有價值的企業(yè)資產(chǎn)，它在一定程度上代表企業(yè)資源的配置權(quán)，擁有了控制權(quán)也就意味著擁有了參與企業(yè)剩余收益分配的能力。正如哈特( 1988) 所指出的：“在許多情形下, 剩余控制權(quán)的持有者也擁有重要的剩余索取權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)是高度互補(bǔ)的。”很多理論研究在不同角度上論證了控制權(quán)對于管理層的激勵作用。jensen 和meckling( 1992) 在論述專有知識和組織結(jié)構(gòu)時指出：由于專有知識的交易存在很高的交易成本, 所有者無法通過價格機(jī)制直接交易獲得管理者的知識和才能, 因此, 通常將企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)下放給管理者

6、并以此獲得專用知識的產(chǎn)出效率。aghion 和tirole( 1997) 從不完全合同角度分析了企業(yè)中實(shí)際權(quán)力和正式權(quán)力的區(qū)別, 認(rèn)為擁有優(yōu)先信息的人可以在行使實(shí)際權(quán)力中獲得好處, 這種來自于權(quán)力的好處可以看做關(guān)系專用性投資的補(bǔ)償。企業(yè)控制權(quán)下放構(gòu)成了對管理者的激勵機(jī)制。3、資本結(jié)構(gòu)激勵理論企業(yè)價值會受到管理層行為的影響，當(dāng)管理層并非完全的企業(yè)所有者時，就會犧牲企業(yè)價值獲取個人的額外津貼。債務(wù)融資對于管理層這種代理行為會產(chǎn)生激勵約束作用，因此合理的資本結(jié)構(gòu)可以形成有效的管理層激勵機(jī)制（jensen 和meckling， 1976)。這是公司金融關(guān)于激勵問題的討論中很有影響力的一個觀點(diǎn)。哈特從不

7、完全契約的角度闡述了資本結(jié)構(gòu)對于管理層的激勵約束作用，認(rèn)為股東和債權(quán)人對于企業(yè)管理層的約束機(jī)制存在差異，資本結(jié)構(gòu)一定程度上反映了股東和債權(quán)人對管理者實(shí)施約束的契約安排。適度的資本結(jié)構(gòu)的安排可以對管理層產(chǎn)生有效的激勵約束作用。三、我國國有企業(yè)管理層激勵狀況1、國有企業(yè)管理層激勵方式較單一，缺乏長期激勵我們收集了1999-2006年上市公司的企業(yè)管理層激勵數(shù)據(jù)，通過國有企業(yè)和非國有企業(yè)之間的比較發(fā)現(xiàn)：我國國有企業(yè)管理層激勵主要依靠薪酬激勵，激勵方式單一，缺乏長期激勵機(jī)制。在管理者的激勵體系中，報酬機(jī)制是其中最基礎(chǔ)的一種。只有在合理的報酬水平上，控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)等其他機(jī)制才會相應(yīng)的發(fā)揮作用。隨著國有

8、企業(yè)改革的逐步推進(jìn)，我國國有企業(yè)管理層的報酬水平逐步提高，有些國有企業(yè)管理層的薪酬比非國有企業(yè)還要高。同時，由于國有企業(yè)的管理層面臨的風(fēng)險相對較小，目前的薪酬水平可以滿足管理者的參與約束，但相應(yīng)的激勵作用卻未能充分發(fā)揮，尤其是對管理層的長期激勵。這在一定程度上造成了國企管理者積極性不高、企業(yè)活力不足的狀況。表1 1999-2006年國有與非國有平均水平比較指標(biāo)國有企業(yè)非國有企業(yè)金額最高的前三名董事的報酬總額（元）427,702494,557金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額（元）430,239420,471董事長持股數(shù)量（股）102,1551,582,553董事長持股比例（）0.020.9

9、6總經(jīng)理持股數(shù)量（股）56,272568,175總經(jīng)理持股比例（）0.020.38數(shù)據(jù)來源：ccer表1中列示了1999-2006年有關(guān)國有企業(yè)和非國有企業(yè)管理層報酬的指標(biāo)，包括金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額、董事長持股數(shù)量、董事長持股比例、總經(jīng)理持股數(shù)量和總經(jīng)理持股比例等六個指標(biāo)。圖1圖4對國有企業(yè)和非國有企業(yè)的激勵指標(biāo)進(jìn)行了逐年的比較，從圖1和圖2可以看出，國有企業(yè)的薪酬激勵水平在逐步提高，在有的年份國有企業(yè)的管理層報酬要高于非國有企業(yè)。圖1 董事長報酬年度變動比較圖 圖2 高管報酬年度變動比較圖 從圖3和圖4的數(shù)據(jù)線中可以看出，相對于非國有企業(yè)來說

10、，國有企業(yè)管理層持股數(shù)量要少很多。2000年以來，非國有企業(yè)股權(quán)激勵水平增長很快，而國有企業(yè)的股權(quán)激勵卻始終維持在一個較低的水平上。 圖3 董事長持股數(shù)量年度變動比較圖 圖4總經(jīng)理持股數(shù)量年度變動比較圖股權(quán)激勵是一種有效的管理層激勵機(jī)制，能在一定程度上解決管理者與所有者價值目標(biāo)偏離的問題，將管理者的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)價值最大化上來。不僅可以使管理者分享企業(yè)價值提升的好處，同時令管理者分擔(dān)了企業(yè)價值降低的風(fēng)險。這種契約設(shè)計有利于所有者在激勵與風(fēng)險分擔(dān)之間作出權(quán)衡。1980年代以來，股權(quán)激勵迅速成為現(xiàn)代企業(yè)管理層的主要激勵方式之一。多樣化的股權(quán)激勵充分的運(yùn)用了資本市場的價值評價功能和流動性功能，極大的

11、調(diào)動了管理層價值創(chuàng)造的積極性，在許多國家得以應(yīng)用。1999年，美國通用汽車公司、可口可樂公司和英特爾三家公司的ceo的股票期權(quán)收入分別是0.32億、1.08億和1.49億美元，分別為工資和現(xiàn)金獎勵的4倍、27倍和16倍。1998年，英國smthklnebeecham公司的總裁持有超過價值總額達(dá)3600萬英鎊的股票期權(quán)，而在1996年，他持有的期權(quán)價值總額才不過870萬英鎊。據(jù)統(tǒng)計，從1993年到1997年英國管理人員薪酬的增長大部分來自于其持有的股票期權(quán)價值的增長，5年期間，期權(quán)薪酬的價值總額增長了近140%，明顯超過了其他薪酬組成部分的增長速度。按照2000年6月30日的股票指數(shù)，法國40種

12、主要工商企業(yè)股票中，股票期權(quán)持有者手中的股票價格高達(dá)837億法郎，一年之中上漲了84.5%。威望迪、歐萊雅和法國電視一臺等企業(yè)的期權(quán)股票持有者，平均身價都超過了1億法郎，個別可能超過了10億法郎。盡管股權(quán)激勵得到了廣泛的應(yīng)用，但是對于這種激勵機(jī)制的爭議依然存在。一個主要的原因是股權(quán)激勵在形成正面激勵的同時不可避免的形成了強(qiáng)烈的負(fù)面激勵，即管理層操縱公司股票價格，利用股權(quán)激勵機(jī)制竊取企業(yè)價值，安然事件即是一例。1999年，中國證監(jiān)會曾經(jīng)批準(zhǔn)上海貝嶺和中興通訊開展股票期權(quán)試點(diǎn)，之后，股權(quán)激勵在企業(yè)中的應(yīng)用有了較大的發(fā)展，不同行業(yè)、不同類型和處于不同發(fā)展階段的許多上市公司都開始嘗試這一制度，出現(xiàn)了一

13、些新的股權(quán)激勵模式。到2002年底，我國上市公司已經(jīng)實(shí)施的股權(quán)激勵模式有近10種，主要包括業(yè)績股票、經(jīng)理層購股、虛擬股票、股票增值權(quán)、mbo、延期支付計劃、股票期權(quán)和混合模式等。但是這些股權(quán)激勵方式在國有企業(yè)的應(yīng)用卻相對較少，我們對形成這種情況的原因進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為主要原因有以下幾點(diǎn)：首先，股權(quán)激勵制度是以市場競爭和市場定價為基礎(chǔ)的管理層報酬機(jī)制。這種機(jī)制的一個主要特點(diǎn)就是管理層貢獻(xiàn)與企業(yè)績效密切相關(guān)。而我國國有企業(yè)管理層的任免還未引入市場競爭機(jī)制，主要是行政性的任免制。行政任免必然對應(yīng)著以行政工資為主的定價體系。在某種程度上說，行政性的任免制和對應(yīng)的行政性工資制度形成了股權(quán)激勵在制度上的

14、制約。其次，國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓在制度及觀念方面的限制形成了股權(quán)激勵在操作層面上的困難。以股票期權(quán)計劃為例，管理層行權(quán)的股票來源一是企業(yè)回購市場上的流通股票，二是企業(yè)現(xiàn)有股票的轉(zhuǎn)讓。我國公司法第一百四十九條明確規(guī)定“公司不能收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時除外?！币虼耍髽I(yè)不能根據(jù)需要自行決定是否發(fā)行新股或回購股份。而國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓又存在制度及觀念等方面的限制，這造成了股票來源上的障礙。第三、國有企業(yè)和私有企業(yè)面臨不同的稅收利得。2000年7月，鑒于越來越多的上市公司實(shí)施了或準(zhǔn)備實(shí)施股權(quán)激勵，證監(jiān)會對股權(quán)激勵的財務(wù)處理方式作出了規(guī)定，從2001年開始，上

15、市公司的股權(quán)激勵成本不再作為利潤分配處理，而統(tǒng)一計入公司的成本費(fèi)用，股權(quán)激勵成本的避稅效應(yīng)是促進(jìn)了這一制度的在非國有企業(yè)推行的主要動力之一。但是，國有控股股東并沒有很強(qiáng)的避稅需求。2、國有企業(yè)管理層激勵存在地區(qū)差異我們通過對比北京、上海、深圳和廣州四個城市國有上市公司管理層激勵狀況，發(fā)現(xiàn)廣州的國有企業(yè)股權(quán)激勵水平相對比較低，發(fā)展速度較慢。從“金額最高的前三名董事的報酬總額”和“金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額”兩個指標(biāo)看（見圖5、圖6），廣州的薪酬激勵水平略高于北京和上海，但從“董事長持股數(shù)量”和“總經(jīng)理持股數(shù)量”兩個指標(biāo)看，廣東地區(qū)的水平明顯低于北京和深圳兩地（見圖7、圖8）。尤其是2

16、003年以后，其他三個城市的股權(quán)激勵水平都有不同程度的提高，相對而言，廣州股權(quán)激勵水平卻沒有相應(yīng)的提高。 圖5 董事報酬比較圖 圖6 高管報酬比較圖 圖7 董事長持股數(shù)量比較圖 圖8 總經(jīng)理持股數(shù)量比較圖我們認(rèn)為，形成國有企業(yè)股權(quán)激勵制度發(fā)展差異的主要原因是當(dāng)?shù)氐胤秸畬τ谄髽I(yè)制度創(chuàng)新的支持力度不同。國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵與地方政府對企業(yè)制度創(chuàng)新的大力支持是分不開的。上海市是我國最早由地方政府或主管部門明文支持企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵探索的城市之一。1999年初上海市委組織部即出臺了對國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行期股激勵的征求意見稿，上海市經(jīng)委和工業(yè)黨委又于2000年3月底出臺了國有企業(yè)經(jīng)營者分配制度改革的試行意

17、見。隨后，北京市體改委、市委組織部、市經(jīng)委、市財政局、市國資局、市勞動與社會保障局、市審計局和市工商局于1999年7月聯(lián)合簽發(fā)了關(guān)于對國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)施期股激勵試點(diǎn)的指導(dǎo)意見，這些政策的出臺為為本地區(qū)實(shí)施股權(quán)激勵制度提供了法律保障，極大地促進(jìn)了本地區(qū)股權(quán)激勵制度的建立和發(fā)展。3、控制權(quán)缺乏長期激勵效應(yīng)控制權(quán)是一項有價值的企業(yè)資產(chǎn)，擁有控制權(quán)不僅意味著擁有分配企業(yè)剩余利益的能力，還意味著擁有企業(yè)配置資源的權(quán)利，這些權(quán)利會給管理者帶來社會資源、榮譽(yù)及個人成就感等個人收益，我們將這些由控制權(quán)產(chǎn)生的利益稱作“控制權(quán)利益”?？刂茩?quán)利益的激勵作用在于，企業(yè)管理者要想在較長的一段時期內(nèi)維持控制權(quán)利益，就必須

18、付出努力去創(chuàng)造企業(yè)價值以獲得企業(yè)所有者的滿意，所有者的滿意度越高，管理者維持控制權(quán)利益的可能性越大，其預(yù)期收益就會越高。這在一定程度上統(tǒng)一了所有者和管理者的價值目標(biāo)?！包h管干部”是國有企業(yè)人員管理的基本管理制度，國有企業(yè)管理層的任免基本上是一種行政程序而非市場程序，這種任免機(jī)制加大了企業(yè)管理層預(yù)期的不確定性。當(dāng)企業(yè)管理者無法預(yù)期是否可以在一段較長的時期內(nèi)擁有控制權(quán)時，往往會采取一些短期行為獲取控制權(quán)利益，比如說增加在職消費(fèi)，增加個人關(guān)系投資，通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)等等。這些短期行為會造成企業(yè)價值下降，使所有者蒙受損失。同時，行政任免程序削弱的競爭對管理層的激勵約束作用，管理層獲得任用后，缺乏

19、相應(yīng)的動力和壓力去搞好企業(yè)，控制權(quán)無法起到有效的激勵作用。4、債務(wù)機(jī)制約束力不足銀行等金融中介的中長期信貸市場是國有企業(yè)的主要融資渠道。但是由于國家通過行政參與和干預(yù)，使得債務(wù)融資依然存在“軟約束”的問題，由此產(chǎn)生的結(jié)果就是企業(yè)的高負(fù)債與低績效并存。資本結(jié)構(gòu)的激勵機(jī)制得不到有效發(fā)揮。從上面的分析可以看出，國有企業(yè)管理層激勵存在多層面的問題，缺乏一個完備的激勵約束體系，這會直接影響到國有企業(yè)的效率和發(fā)展。因此，構(gòu)建一個完整有效的國有企業(yè)管理層激勵體系是十分必要的。四、我國國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制的構(gòu)建待添加的隱藏文字內(nèi)容2國有企業(yè)管理層的激勵不是一項或幾項單一激勵措施的實(shí)施，而是一個整體激勵體系的

20、構(gòu)建。這其中既要包括激勵機(jī)制的構(gòu)建還要包括約束機(jī)制的構(gòu)建，同時涉及其他相關(guān)制度體系的完善。激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)是一個完備的體系，不僅需要多種激勵機(jī)制相互配合，而且需要制度環(huán)境和企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)。針對上文對國有企業(yè)管理層激勵的現(xiàn)狀分析，我們提出以下幾方面關(guān)于國有企業(yè)管理層激勵機(jī)制構(gòu)建的原則和相應(yīng)的建議。1、激勵機(jī)制的構(gòu)建原則第一、激勵機(jī)制和約束機(jī)制的一體化建設(shè)原則從某種程度上說，激勵機(jī)制和約束機(jī)制是相輔相成的，沒有約束的激勵會加劇管理層的代理問題；而沒有激勵的約束又會降低管理層的努力程度。只有將激勵機(jī)制和約束機(jī)制有機(jī)地納入一個完整的體系之中，才能有效發(fā)揮激勵的作用。這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是競爭機(jī)制，高水平的

21、報酬激勵應(yīng)該對應(yīng)著高強(qiáng)度的競爭。一方面，高的報酬激勵可以刺激管理層的競爭，使企業(yè)獲得優(yōu)秀的管理人才；另一方面，從長遠(yuǎn)看，競爭機(jī)制可以降低所有者的激勵成本。因此，國有企業(yè)在提高報酬激勵的同時，應(yīng)該培育相應(yīng)的競爭機(jī)制。包括產(chǎn)品市場競爭、資本市場競爭以及職業(yè)經(jīng)理人市場的競爭等多種競爭機(jī)制的構(gòu)建，下圖為激勵機(jī)制一體化建設(shè)的示意圖。激勵目標(biāo)破產(chǎn)、資本結(jié)構(gòu)約束機(jī)制激勵機(jī)制：薪酬股權(quán)控制權(quán)聲譽(yù)內(nèi)部公司治理約束機(jī)制競爭機(jī)制：經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場圖9 激勵體系圖第二、激勵模式的適當(dāng)性原則企業(yè)因為性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段的不同，激勵的目標(biāo)和激勵對象存在差異，因此，激勵模式也應(yīng)有所不同。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，建立

22、與企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)自身特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展階段相適宜的激勵模式。第三、激勵的公平性原則相對于非上市公司而言，上市公司能夠利用資本市場的價值評價體系，同時內(nèi)部治理相對完善，所以更具備實(shí)施股權(quán)激勵的條件。但是，這也造成了非上市公司與上市公司之間激勵的差異。我國很多大型國有企業(yè)集團(tuán)中既有上市公司也有非上市公司，激勵的不平衡會造成很多集團(tuán)管理的困難。因此，兼顧非上市公司激勵機(jī)制的建設(shè)是國有企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建的一個重要方面。第四、激勵的創(chuàng)新性原則我國資本市場日趨完善，股權(quán)分置改革解除了股權(quán)流動性約束，企業(yè)具備了實(shí)施股權(quán)激勵的基本制度條件。但是，不可否認(rèn)，國有企業(yè)管理層股權(quán)激勵還存在不同層面的限制。首先，

23、國有企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善，削弱了股票期權(quán)方案的激勵作用。國有企業(yè)的股東大會和董事會缺乏對經(jīng)理人員的有效約束，存在較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問題。董事會成員和總經(jīng)理的聘任都是由國有股東或原主管部門指定，多數(shù)情況下董事長兼任總經(jīng)理。實(shí)行股票激勵就會出現(xiàn)股權(quán)的授予主體和接受主體合一，容易引發(fā)管理層的投機(jī)行為。其次，我國股票市場的非理性因素還大量存在，股價一定程度上偏離公司的實(shí)際業(yè)績。因此，在借鑒和引入多種激勵制度的同時，應(yīng)該注意制度的創(chuàng)新，使之更加符合我國國有企業(yè)的實(shí)際情況。2、激勵機(jī)制構(gòu)建的建議1、根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)選擇適宜的激勵模式企業(yè)因為企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段的不同，激勵的目標(biāo)和激勵對象存

24、在差異，因此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，建立以某種激勵形式為主導(dǎo)的多元激勵模式。首先，國有企業(yè)中既有壟斷性國有企業(yè)也有競爭性企業(yè)，這兩種企業(yè)的目標(biāo)存在差異。一般競爭性企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)利潤，而壟斷性國有企業(yè)除了利潤目標(biāo)之外還要兼顧國家戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對于壟斷性國有企業(yè)的管理層不能僅僅用與企業(yè)業(yè)績掛鉤的激勵機(jī)制，同時要注重非物質(zhì)的激勵機(jī)制，如控制權(quán)激勵、政治前途、聲譽(yù)和社會影響力等。其次，從行業(yè)角度看，傳統(tǒng)企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)存在差異。傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的可預(yù)期性強(qiáng)，風(fēng)險低，市場價值波動不大。因此，以市場價值為參考的股權(quán)激勵機(jī)制的效力是有限的。管理層的貢獻(xiàn)更多的體現(xiàn)在每期的企業(yè)績效之中，對于這類企業(yè)，應(yīng)當(dāng)更加側(cè)重

25、以效益工資為主的薪酬激勵，適當(dāng)加入股權(quán)激勵。而高新技術(shù)企業(yè)則恰恰相反，風(fēng)險大，企業(yè)價值依賴于市場預(yù)期，價值波動大。管理層的貢獻(xiàn)與企業(yè)市場價值相關(guān)度高，更適于建設(shè)以股權(quán)激勵為主導(dǎo)的激勵機(jī)制。另外，人力資本是高新技術(shù)企業(yè)重要的企業(yè)資本，因此激勵對象不能只限于管理層，應(yīng)該擴(kuò)大激勵覆蓋面。第三、企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的激勵目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)價值依賴于管理者的開拓創(chuàng)新能力，風(fēng)險高，市場價值預(yù)期增長空間大，股票期權(quán)激勵可以發(fā)揮很強(qiáng)的激勵作用。進(jìn)入成熟階段后，企業(yè)發(fā)展的可預(yù)期性逐漸增強(qiáng)，市場價值增長空間有限，此時應(yīng)以薪酬激勵為主。表2對不同企業(yè)的激勵模式選擇進(jìn)行了概括。2、建立和完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和

26、外部競爭機(jī)制對所有權(quán)進(jìn)行分割授權(quán)是所有者通過控制權(quán)激勵管理者一種重要的形式，通過控制權(quán)獲得的利益是管理者除報酬之外的主要利益源，控制權(quán)利益不僅包括物質(zhì)利益而且包括社會地位、榮譽(yù)、威信等精神方面的收益。從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中可以看出，控制權(quán)激勵機(jī)制的作用是巨大的，從某種意義上說，它推動了企業(yè)內(nèi)部金融資本和企業(yè)家人力資本的專業(yè)化分工，是現(xiàn)代企業(yè)制度形成的基礎(chǔ)之一。然而，控制權(quán)激勵也會引發(fā)管理層利用權(quán)利損害所有者利益的代理行為。控制權(quán)激勵作用的有效發(fā)揮需要有相應(yīng)的約束機(jī)制。管理者的控制權(quán)受到的約束主要來自兩方面，一是企業(yè)組織內(nèi)部所有者通過法人治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)家的監(jiān)督約束；二是來自經(jīng)理人市場的競爭約束。

27、我國國有企業(yè)改革初期，放權(quán)讓利的激勵政策取得了很好的成效，但是，相伴而生的是日益嚴(yán)重的“內(nèi)部人”控制問題。國有企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，企業(yè)控制權(quán)在激勵管理者努力工作的同時也引發(fā)了管理者的短期投機(jī)行為。因此構(gòu)建國有企業(yè)控制權(quán)激勵機(jī)制的關(guān)鍵在于在通過放權(quán)激勵管理者的同時構(gòu)建相應(yīng)的約束機(jī)制。這包括完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；培育職業(yè)經(jīng)理人市場，將競爭機(jī)制引入到國有企業(yè)管理層的任免程序中來。表2 不同性質(zhì)和階段企業(yè)的激勵機(jī)制 激勵方式 企業(yè)類型 薪酬激勵股權(quán)激勵控制權(quán)激勵行政晉升、聲譽(yù)激勵壟斷性企業(yè)競爭性企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成熟型企業(yè)注： “”代表主導(dǎo)激勵方式，“”表示輔助激勵方式。3、通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整、破產(chǎn)機(jī)制強(qiáng)化債務(wù)資本的激勵約束機(jī)制相對于股權(quán)來說，債權(quán)可以形成管理者的“硬”約束。一般來說，對于處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)或者進(jìn)入成熟階段的企業(yè)而言，股權(quán)的激勵作用相對較低，債權(quán)的激勵約束作用相對較高。對于這些企業(yè)，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)恼{(diào)高債務(wù)融資比例，強(qiáng)化債務(wù)對于管理層的“硬約束”。就國有企業(yè)而言，債務(wù)的激勵作用還要依賴國有銀行市場化改革的程度。4、激勵機(jī)制創(chuàng)新我國國有企業(yè)發(fā)展股權(quán)激勵尚存在一些制度方面的阻力。為構(gòu)建與我國制度背景相適應(yīng)的股權(quán)激勵機(jī)制，應(yīng)當(dāng)在借鑒的基礎(chǔ)上積極創(chuàng)新。具體來說，第一，針對企業(yè)的特點(diǎn)采取多樣化的股權(quán)激勵方式，如限制性股票、股票期權(quán)、