豐田公司的人力資源管理制度

1、豐田公司的人力資源管理作者： 日期：豐田公司的人力資源管理方法一、豐田汽車公司概況1. 企業(yè)的 LOGO 豐田公司的三個橢圓的標志是從 1990 年初開始使用的 標志中的大橢圓代表地球中間由兩個橢圓垂直組合成一個 T 字， 代表豐田 公司 品牌釋義：品牌釋義象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心，還象 征著豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是 連在一起的 ，具有相互信賴感，同時喻示著豐田的高超技術(shù)和革新潛力2、公司簡介 豐田汽車公司，簡稱 “豐田 ”（TOYOTA ），創(chuàng)始人為 豐田喜一郎 ，是一家總 部設(shè)在日本 愛知縣豐田市 和東京都 文京區(qū)的 汽車工業(yè) 制造

2、公司 ，前身為日本 大 井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是 世界 十大汽車工業(yè)公司之一，日本 最大的汽車公司，創(chuàng)立于 1933 年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團是以豐 田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團， 2006 年僅豐田汽 車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達 210369億日元，營業(yè)額 20873億日元，凈利潤 13721 億日元。截至 2007年 11月，員工總數(shù)達到 30.9 萬人，目前員工總數(shù)達到 317716 人。 豐田汽車公司自 2008 始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的 汽車生產(chǎn)廠商。 其旗下品牌主要包括雷克薩斯（凌志）、皇冠、豐田等系列高中低端車型等

3、。 2011年世界 500強企業(yè)，排在第 8 名，營業(yè)額達到 2217億美元，利潤 47.65 億美元。公司總資產(chǎn)超過 1200 億美元，全球員工人數(shù)約 33 萬。3、企業(yè)理念 使命：通過汽車，創(chuàng)造富裕社會 經(jīng)營宗旨：提供讓人滿意的豐田汽車、把顧客當做上帝、重視員工的培養(yǎng)、 生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品為用戶服務(wù)、做到創(chuàng)造財富，貢獻社會 基本理念：通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)貢獻社會，顧客第一，銷售第二，生產(chǎn) 第三 基本理念的兩大支柱：智慧和改善、尊重人性二、豐田的人才招聘1、豐田公司的模糊管理歐美人力資源管理模式的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書。 但豐田公司卻并非這樣。 豐田公司實行的是模糊管理。

4、模糊管理不是每個人沒有 職責或者職責不清， 而是根據(jù)員工能力提高速度， 逐漸擴大工作范圍、 增加工作 職責，促進其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領(lǐng)域，就 會造成只關(guān)心本職工作， 其他工作事不關(guān)己， 團隊合作差， 同時如果熟悉一項工 作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的 要求。在豐田公司，學法律的搞采購，學汽車的搞人事，學計算機的搞制造 這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位 輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復(fù)合型的多面手。2、豐田公司的招聘理念豐田公司的招聘

5、理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)， 你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學生來自吉林大學、大連理工、天 津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優(yōu) 秀的。3、豐田公司對應(yīng)屆生情有獨鐘同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學畢業(yè)生、中職生。豐田公 司提倡終身雇傭。 正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說， 豐 田公司把大家招進來， 就有責任和義務(wù)把大家負責到退休。 應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強， 工作熱情高，經(jīng)過豐田文化熏陶，很快會適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。4、豐田公司員工招聘方法中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年

6、初。首先會 有一次持續(xù)近兩月的大型學校宣傳， 然后參加學校專場招聘會。 優(yōu)秀者進入公司 參加復(fù)試。對于操作工人， 還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、 手腦靈活 性等測試。公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招 聘一個辦公室文員，招聘擔當要按 1：16 進行篩選，再按 1 ：8 推薦給人事主管 篩選，人事主管按 1：4 推薦給部門主管篩選，最后部門主管按 1：2 推薦給總 經(jīng)理做最后裁定。 其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求， 就會從頭再來一次。 即使 順利，前后至少也要花一個月時間。5、豐田公司員工編制控制因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招

7、聘控制 得非常嚴格。部門要提出增員計劃， 必須附加詳細地、 具有說服力的定量分析報 告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準。6、豐田的績效考評體系a、豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了 解下屬需要哪些支持， 下屬在達成目標過程中的態(tài)度、 能力以及需要改進的地方； 通過面談， 提出今后工作的期待， 下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程， 實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化， 促進下屬不斷成長， 這個過程其實也是一個人才培養(yǎng) 的過程。面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優(yōu)秀的員工，既要體 現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在

8、工作業(yè)績上。對于資格 / 職務(wù)較低的員工，在“成果主 義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對于資格 / 職務(wù)較高的員工，在“能力主 義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。b、關(guān)于“成果主義 ”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目 標管理（ MBO ）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標的層 層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標 設(shè)定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng) 營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾 次最終定稿； 另一種是

9、總經(jīng)理不提公司目標， 由各部門根據(jù)本部門實際、 公司戰(zhàn) 略提出部門目標，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進行歸納提煉，加入自己的 觀點，制定公司次年經(jīng)營目標，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去。采 取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。 公司目標確定后， 一方面要報日 本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門， 制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標及工作計劃。公司、部門年度目標和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全 體員工公開。 然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作 目標及月度分解目標。 在每月月末，目標達成度點撿的同時制定

10、次月的工作目標， 將目標填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。 到了月末， 上司同下屬又一起逐一 對每一個目標就目標重要性以及每一目標的工作進度、 完成情況、 取得效果進行 評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的 表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個月的工作目標后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工 主動性、能動性的同時， 需要不時了解員工的工作情況， 給予必要的幫助和指導(dǎo)。 這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)匯報商量”。對于中高級管理者來說，部門目標達成度點撿通常每半年進行一次，公司總 經(jīng)理會按照部門年度目標逐項進行檢查， 目標是否達成、 達成的效果如何， 被評 價

11、者除了自我評價外， 還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴格的點評。 年中、年 末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙 亂近一個月。方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價，鍛煉了員工獨立解決問 題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。c、關(guān)于“能力主義 ”。“能力主義”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工?？荚u主要集中在員工工 作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對于一般文

12、員，傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制 度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。7. （一）豐田公司的福利體系薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。1、在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊 密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的 “能力主義” ，員工獎金體現(xiàn)的 “成果主義” ?！澳?力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂。2、“年工序列制”是薪酬有效補充?！澳旯ば蛄兄啤惫膭顔T工長期在公司工 作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，

13、因人才流失造成的 損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大?！澳旯ば蛄兄啤钡捏w現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如 四川一汽豐田員工的年假、 購房購車補貼、 旅游補貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。3、員工福利花樣多多。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險一金”外， 還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保 暖內(nèi)衣等） 、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、 交通補貼、 家屬生老病死慰問、 困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的 年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。（二）豐田公司的激勵因素豐田公司激勵機制

14、既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特 征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、 現(xiàn)地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。 豐田公司的 激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：a、穩(wěn)定的就業(yè)機會對于每一個應(yīng)聘的人員，各級領(lǐng)導(dǎo)會層層把關(guān)、嚴格篩選。一旦通過面試， 成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司炒魷魚。有一次，四川一汽豐田一名操作工人將公司一個廢舊音響帶出，被門衛(wèi)保安 攔下。保安主管、人事主管介入調(diào)查，沒有任何證據(jù)證明其經(jīng)過上司允許。按照 員工守則規(guī)定，應(yīng)以盜竊論處。中方領(lǐng)導(dǎo)一致認為，開除。但遭到日方主管 極力反對，原因有三：一、該員工入社時間短，沒有證據(jù)證明公司規(guī)章制度培訓 到位了

15、（其實，在員工守則培訓記錄中有該員工簽字），即使有證據(jù)證明， 并不表明該員工理解了、記住了；二、該員工的錯誤更在上司管理不當，既沒將 音響上鎖保存也未告知大家該東西不能帶出； 三、該員工將壞音響帶回宿舍修理、 學習電子電路知識 （該員工在敘述過程時說了一句帶回家研究研究， 天知道是真 的假的），難道學習也有錯嗎？難道不應(yīng)該鼓勵員工學習嗎？即便做法欠妥， 教 育教育，知錯改正就行了。日方總經(jīng)理出面圓場，這件事就這樣不了了之。四川一汽豐田自 98 年合資以來， 被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。 這寥 寥不到十人的員工，都有一個共同特點，打架。豐田人能容納員工的各種錯誤， 唯獨不能容忍打架斗毆。凡

16、動手打人者，無論是否有理，必被立即開除，毫不含 糊。b、教育培訓豐田公司并非慈善家。穩(wěn)定的就業(yè)機會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司 各級管理者都是教育家，個個都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學 習提高都不行。 豐田公司完善詳細人才培養(yǎng)體系， 無孔不入的育人文化、 績效文 化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進， 不得不沿著公司為你設(shè)計的階梯向上爬。c、獎勵制度豐田公司重獎勵，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明 創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。獎勵的金錢不多， 最多也不過 1000 元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元， 但其產(chǎn)生 的影響卻是巨大

17、的， 通過大會小會、 報紙廣播宣傳欄， 獎勵讓每一項積極的行為 得到尊重， 讓每一個有成就動機的需求得到滿足， 從而產(chǎn)生更大的成就欲望； 也 讓一些碌碌無為者無地自容， 不得不奮起直追， 逐步培養(yǎng)起一種積極向上、 你追 我趕的氛圍。d、員工活動豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè)。在四川一汽豐田，員工活動豐富多彩 超大型活動，有“員工趣味運動會”、“新春聯(lián)誼會”、“新年音樂會”。“員 工趣味運動會”是上至總經(jīng)理下至清潔工，全員參與； “新春聯(lián)誼會”是員工與 員工家屬聯(lián)歡， 中日雙方干部及家屬與員工及家屬歡聚一堂， 載歌載舞， 其樂融 融，這些活動的組織均是普通員工， 使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得

18、到淋漓盡 致的發(fā)揮。每個部門及各級工會每年都會組織各種團隊活動，公司不僅給予資金支持還 免費派車接送。在周末，在成都周邊旅游景點，在風景秀麗的近郊“農(nóng)家樂”， 在“熱情騰騰”火鍋城，常常能見到豐田人的蹤跡。年關(guān)將至，公司為感謝員工 家屬的支持，會邀請他們到公司參觀、聯(lián)誼，或以部門為單位組織家屬吃飯、喝 茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動。公司建有專門的籃球場、羽毛球場和乒乓球場，還組建有專門的足球隊、籃 球隊、羽毛球隊、乒乓球隊， 代表公司經(jīng)常外出比賽、 聯(lián)歡。不僅費用公司負擔， 而且得獎而歸，還要受到獎勵。公司這些活動，簡單地看，是增加了一定成本，但其增強了勞資間的相互信 任、相互理解，也有利于建立和諧的工作環(huán)境，其作用不可謂不大。e、公司交流體系豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系（1）公司方針目標、 經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個員工， 得到員工理解認同， 進而形成全員共同目標、全員共同參與、共同努力；（2）通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學、 合理；（3）對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公 司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍；（4）通過交流，中日干部相互體諒、相互妥協(xié)，文化沖突逐漸減少。8、員工職業(yè)發(fā)展“穩(wěn)定的就業(yè)機會”、“年工序列制”、極低的員工