研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型與任職資格標(biāo)準(zhǔn)

1、項(xiàng)目經(jīng)理任職資格標(biāo)準(zhǔn)第一部分一、標(biāo)準(zhǔn)名稱項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)概述二、標(biāo)準(zhǔn)定義項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)是指產(chǎn)品開發(fā)、投標(biāo)發(fā)貨、業(yè)務(wù)變革與it建設(shè)等項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理能力方面的勝任要求。項(xiàng)目經(jīng)理的通用管理能力、相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)與技術(shù)能力勝任要求請(qǐng)參照管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)、相應(yīng)的專業(yè)或技 術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。三、標(biāo)準(zhǔn)適用范圍標(biāo)準(zhǔn)適用于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理 (lpdt：product development team leader)和核心組成員。四、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別本標(biāo)準(zhǔn)共設(shè)四個(gè)級(jí)別，分別為：二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（助理項(xiàng)目經(jīng)理）、三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng) 目經(jīng)理）、四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）和五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目總監(jiān)）。五、標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)本

2、標(biāo)準(zhǔn)包括級(jí)別角色定義和基本條件、必備知識(shí)、行為、技能、素質(zhì)。第二部分級(jí)別角色定義和基本條件一、級(jí)別角色定義級(jí)別角色定義二級(jí)助理項(xiàng)目經(jīng)理：掌握項(xiàng)目管理必備知識(shí)，熟悉行為、技能和素質(zhì)方面的要求。參與過少數(shù)項(xiàng)目，具有在一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目階段 的一些項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理：能獨(dú)立管理中低復(fù)雜程度項(xiàng)目或能全面協(xié)助復(fù)雜項(xiàng)目經(jīng)理。負(fù)責(zé)過多個(gè)項(xiàng)目，具有在大多數(shù)項(xiàng)目階段的項(xiàng)目管理 經(jīng)驗(yàn)和記錄。高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理：能獨(dú)立管理復(fù)雜項(xiàng)目 注。具有在大多數(shù)或全部四級(jí)項(xiàng)目階段的廣泛的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和記錄。五級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)：能指導(dǎo)公司或分支機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的所有項(xiàng)目。注：復(fù)雜項(xiàng)目具備所有以下特征：1.2.3.4.5.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目與周邊

3、環(huán)境的關(guān)系里面有很多相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)、子項(xiàng)目 和要素要管理幾個(gè)牽涉到的公司和 /或不同的組織部門幾個(gè)不同專業(yè)（學(xué)科）為項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理劃分為幾個(gè)不同的期限較短的階段運(yùn)作項(xiàng)目管理必須應(yīng)用很多（多于60-80%）已知的項(xiàng)目管理方法、技術(shù)和工具二、基本條件獲得本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定級(jí)別項(xiàng)目管理能力的前提條件是獲得pmp等國(guó)際普遍認(rèn)可的 證書，其他基本條件包括：級(jí)別基本條件二級(jí)已獲得相關(guān)專業(yè)技術(shù)資格三級(jí)，從事項(xiàng)目管理工作一年以上。三級(jí)已獲得項(xiàng)目管理能力二級(jí)后，繼續(xù)從事項(xiàng)目管理工作二年以上；或獲得管理三級(jí)、專業(yè)技術(shù)資格四級(jí)及以上，從事項(xiàng)目管 理工作二年以上。已獲得項(xiàng)目管理能力三級(jí)后，繼續(xù)從事項(xiàng)目管理工作二年以四級(jí)上

4、；或獲得管理資格四級(jí)及以上，從事項(xiàng)目管理工作四年以上。已獲得項(xiàng)目管理能力四級(jí)后，繼續(xù)從事項(xiàng)目管理工作三年以五級(jí)上。第三部分本標(biāo)準(zhǔn)采用以下結(jié)構(gòu)方式：標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容模型二級(jí)三級(jí)四級(jí)必備知識(shí)各級(jí)的要求相同行為二級(jí)要求三級(jí)要求四級(jí)要求技能各級(jí)對(duì)不同的技能有不同的要求素質(zhì)二級(jí)要求三級(jí)要求四級(jí)要求第四部分標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容描述必備知識(shí)采用美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) (pmi: project management institute)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（pmbok ：a guide to the project management body of knowledge）。合格標(biāo)準(zhǔn)是獲得pmp等國(guó)際普遍認(rèn)可的證書。行為4

5、.2.1 、綜合管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、9大項(xiàng)目管理領(lǐng)域的集1、識(shí)別項(xiàng)目利益關(guān)系人，明確其對(duì)達(dá)成項(xiàng)目 結(jié)果的影響成管理2、對(duì)所有項(xiàng)目管理領(lǐng)域的需求進(jìn)行分析、優(yōu)化和整合，確定可達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)，并得到認(rèn) 可3、對(duì)項(xiàng)目子計(jì)劃進(jìn)行審視、優(yōu)化，整合成結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目計(jì)劃，使之成為持續(xù)的項(xiàng)目管理的 基礎(chǔ)4、根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃建立綜合項(xiàng)目控制機(jī)制，管 理變更1、管理內(nèi)部項(xiàng)目管理環(huán)境，確保工作有效執(zhí) 行2、內(nèi)外部環(huán) 2、建立并維護(hù)各種聯(lián)系，保持項(xiàng)目目標(biāo)與組境的管理織目標(biāo)一致3、解決組織內(nèi)各層次管理需求的沖突，以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，必要時(shí)可修改項(xiàng)目目標(biāo)4、管理外部環(huán)境對(duì)項(xiàng)目局部或整體的影響，以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，必要時(shí)可修改項(xiàng)目

6、目標(biāo)1、審視所有項(xiàng)目管理功能的需求，確定項(xiàng)目階段、審批點(diǎn)、評(píng)審點(diǎn)及其他里程碑2、 建立項(xiàng)目基線，對(duì)照基線匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度， 以測(cè)評(píng)項(xiàng)目各階段的績(jī)效3、 管理項(xiàng)目過程 3、制訂并管理最終計(jì)劃、程序和活動(dòng)，確保項(xiàng)目各階段及最終成果達(dá)成既定目標(biāo)4、總結(jié)綜合管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交上級(jí)項(xiàng)目管理人員，并對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施提出建 議4.2. 2 、范圍管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、分析需求，以確定項(xiàng)目立項(xiàng)及指定項(xiàng)目經(jīng)理的理由，必要時(shí)，可咨詢客戶及其他利益關(guān) 系人1、管理項(xiàng)目授權(quán)2、從上級(jí)項(xiàng)目管理人員處獲得項(xiàng)目授權(quán)，作為將來的項(xiàng)目管理活動(dòng)和資源及工作量承諾 的依據(jù)1、定義并建議項(xiàng)目目標(biāo)、交付件、約束因素及主要的工

7、作活動(dòng)，作為項(xiàng)目組與客戶達(dá)成一 致意見的基礎(chǔ)2 、定義并規(guī) 2、確定可衡量的項(xiàng)目收益及成果并獲得認(rèn)可，劃項(xiàng)目范圍以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的量化評(píng)估3、制定范圍定義、范圍管理策略與計(jì)劃，獲認(rèn)可后進(jìn)行溝通，確保對(duì)項(xiàng)目范圍的清晰理解 及持續(xù)管理3 、管理項(xiàng)目1、建立并維護(hù)變更管理體系，作為持續(xù)范圍范圍管理的基礎(chǔ)2、分析潛在的、察覺的及實(shí)際的范圍變更帶來的影響，并采取應(yīng)對(duì)措施，以達(dá)成或修改項(xiàng) 目目標(biāo)3、對(duì)照已定義的范圍，比較項(xiàng)目成果，以確 定并溝通項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成情況4、總結(jié)范圍管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施提 供建議4.2.3 、時(shí)間管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、根據(jù)范圍定義

8、的輸出及合適的利益關(guān)系人1 、制定項(xiàng)目的要求，確定工期及工作量、任務(wù)的順序及依進(jìn)度計(jì)劃賴關(guān)系，作為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)2、選擇時(shí)間管理方法、技巧和工具，進(jìn)行必要的修改，評(píng)估備選方案，確定首選的進(jìn)度計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃、資源分配及財(cái)務(wù)方面的需 求3、正式確認(rèn)進(jìn)度計(jì)劃，并與利益關(guān)系人溝通，為他們提供計(jì)劃、執(zhí)行、進(jìn)度審視以及后續(xù)進(jìn) 度計(jì)劃修訂的基礎(chǔ)1、制定、執(zhí)行和修改機(jī)制，對(duì)照已獲準(zhǔn)的進(jìn)度及計(jì)劃，監(jiān)控、記錄和匯報(bào)實(shí)際進(jìn)展2、持續(xù)分析，以便識(shí)別和預(yù)測(cè)偏差和趨勢(shì)， 為完成項(xiàng)目目標(biāo)制定應(yīng)對(duì)措施2 、管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃3、審視進(jìn)展，優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃，以保證范圍、 目標(biāo)和約束的變更一致4、針對(duì)潛在的、察覺的或?qū)嶋H的進(jìn)度

9、變更，啟動(dòng)和管理應(yīng)對(duì)措施，以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)1、審視和分析項(xiàng)目成果，以便確定進(jìn)度計(jì)劃、 時(shí)間管理流程的有效性3 、分析時(shí)間管理成果 2、總結(jié)時(shí)間管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施提 供建議4.2. 4 、成本管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、制定項(xiàng)目預(yù)算1、通過與合適的利益關(guān)系人的協(xié)商，確定每項(xiàng)任務(wù)的資源需求，為費(fèi)用支出的分配提供 依據(jù)2、估算項(xiàng)目成本，恰當(dāng)?shù)刂贫A(yù)算與成本管 理流程3、制定、溝通并實(shí)施成本策略與成本管理計(jì)劃，以確保對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)情況的清晰理解和持續(xù)管理1、制定并維護(hù)成本管理體系，監(jiān)視實(shí)際支出， 控制成本2、通過分析、評(píng)估備選方案和實(shí)施解決成本2、管理項(xiàng)目 偏

10、差的措施，保持對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)及項(xiàng)目整體目成本標(biāo)變化的控制3、監(jiān)控影響項(xiàng)目成本的內(nèi)外部因素，以預(yù)測(cè)已獲準(zhǔn)的項(xiàng)目預(yù)算要產(chǎn)生的重大變更。必要 時(shí)，請(qǐng)上級(jí)項(xiàng)目管理人員批準(zhǔn)1、管理收尾活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上及實(shí)物 的全面收尾2、審視并分析項(xiàng)目成果，以確定成本管理體3、管理財(cái)務(wù)系的有效性收尾活動(dòng)3、總結(jié)成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施 提供建議4.2.5 、質(zhì)量管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、咨詢利益關(guān)系人來建立質(zhì)量目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、水平和判斷條件，作為質(zhì)量結(jié)果的基礎(chǔ)2、選擇質(zhì)量管理方法、技術(shù)和工具，進(jìn)行必要的修改，評(píng)估備選方案和確定出首選的質(zhì) 量、交付、成本和時(shí)間組合1、制定質(zhì)量

11、要求 3、識(shí)別質(zhì)量判別條件并與利益關(guān)系人溝通，確保對(duì)質(zhì)量和整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的清晰理解和達(dá) 成4、咨詢利益關(guān)系人以確定質(zhì)量要求，納入質(zhì)量和其他項(xiàng)目計(jì)劃，作為績(jī)效測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)進(jìn)行 溝通和實(shí)施2、管理質(zhì)量1、分析項(xiàng)目活動(dòng)和產(chǎn)品性能結(jié)果，確定與既保證定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的符合性2、咨詢客戶和利益關(guān)系人，識(shí)別不滿意結(jié)果的原因，采取合適的行動(dòng)，確保不斷改進(jìn)質(zhì)量 結(jié)果3、檢查質(zhì)量流程并分析結(jié)果，確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 符合整個(gè)質(zhì)量目標(biāo)4、制定并維護(hù)質(zhì)量管理體系，有效地管理、 溝通質(zhì)量問題和結(jié)果1、不斷審視和修正質(zhì)量管理體系，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投入，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量流程和結(jié)果2、按績(jī)效判斷標(biāo)準(zhǔn)審視和分析項(xiàng)目結(jié)果，確3、改進(jìn)項(xiàng)目定質(zhì)量管理體系的

12、有效性質(zhì)量3、總結(jié)質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施提 供建議4.2.6 、人力資源管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、確定每項(xiàng)任務(wù)的資源需求，與適當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)人協(xié)商，作為確定項(xiàng)目人員水平與能力的 依據(jù)2、制定項(xiàng)目組織和結(jié)構(gòu)，由上級(jí)管理人員認(rèn)可，并優(yōu)化個(gè)人和集體能力的配置，以符合項(xiàng) 目任務(wù)需求1、管理項(xiàng)目組織及編制3、獲取、分配、再分配項(xiàng)目人員，由上級(jí)項(xiàng) 目管理人員認(rèn)可，以滿足項(xiàng)目要求4、選擇人力資源管理方法、技術(shù)和工具，進(jìn)行必要的修改，用于制定人力資源管理體系與計(jì)劃，以確保正確理解和持續(xù)進(jìn)行人力資源管 理1、認(rèn)可個(gè)人的職責(zé)、權(quán)限和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以確保正確理解工

13、作，并為持續(xù)的評(píng)價(jià)提 供依據(jù)2、管理人員2、識(shí)別、計(jì)劃和實(shí)施持續(xù)的團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)和績(jī)效培訓(xùn)，達(dá)成人力資源管理和項(xiàng)目整體的目標(biāo)3、參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員績(jī)效測(cè)評(píng)，針對(duì)不足采 取相應(yīng)行動(dòng)，促進(jìn)職業(yè)進(jìn)步1、管理促進(jìn)人員不斷改進(jìn)的體系，采取行動(dòng) 改進(jìn)人員和項(xiàng)目組的績(jī)效3、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2、分析影響人員、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和士氣的內(nèi)外因素，采取行動(dòng)，以減少對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的影響3、建立和維護(hù)人際溝通、協(xié)商和沖突處理程 序，以促成積極的工作環(huán)境4、在組織內(nèi)，發(fā)現(xiàn)并積極處理項(xiàng)目?jī)?nèi)外的沖突，以最大化達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)5、總結(jié)人力資源管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí) 施提供建議4.2.7 、溝通管理要素行為項(xiàng)達(dá)

14、標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、咨詢恰當(dāng)?shù)睦骊P(guān)系人，識(shí)別、分析信息需求并文檔化，作為溝通計(jì)劃的基礎(chǔ)2、開發(fā)和管理溝通管理策略，確保對(duì)項(xiàng)目的1、策劃項(xiàng)目目標(biāo)和取得的成績(jī)有清晰的理解溝通3、制定項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和程序，保持信息和溝通的質(zhì)量、有效性、及時(shí)性和完 整性2、管理項(xiàng)目1、管理信息的產(chǎn)生、獲取、儲(chǔ)存、檢索、分信息析和分發(fā)，以改進(jìn)決策過程和溝通管理系統(tǒng)2、制定、管理和修改信息發(fā)布流程，保證一 致的數(shù)據(jù)質(zhì)量和準(zhǔn)確性1、制定和管理項(xiàng)目、客戶和其他利益關(guān)系人之間的正式和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，確保在合適 的層面實(shí)現(xiàn)有效溝通2、識(shí)別溝通與管理信息系統(tǒng)的潛在、現(xiàn)實(shí)和3、管理溝通察覺的問題，并實(shí)施補(bǔ)救措施，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng) 目目標(biāo)

15、3、管理客戶關(guān)系，確保清晰理解項(xiàng)目目標(biāo)并 減少?zèng)_突1、管理收尾活動(dòng)，確保信息的所有權(quán)和責(zé)任 被清楚地理解和執(zhí)行4、分析溝通管理成果2、審視和分析項(xiàng)目成果，保證管理信息系統(tǒng) 和溝通系統(tǒng)的有效性3、總結(jié)溝通管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施 提供建議4.2.8 、風(fēng)險(xiǎn)管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)1、咨詢利益關(guān)系人，確定和分析潛在的、預(yù)見的及實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)事件并形成文件，作為風(fēng) 險(xiǎn)管理計(jì)劃的基礎(chǔ)2、選擇風(fēng)險(xiǎn)管理方法、技巧及工具，進(jìn)行必要的修改，在整個(gè)項(xiàng)目環(huán)境中分析信息，評(píng)1、策劃風(fēng)險(xiǎn)估備選方案，確定首選的風(fēng)險(xiǎn)管理方法管理3、制定和管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃及策略，與客戶、適當(dāng)?shù)睦骊P(guān)系

16、人溝通，確保項(xiàng)目目標(biāo)的清 晰理解和達(dá)成4、建立并維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，使之能有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，并就風(fēng)險(xiǎn)事件、應(yīng)對(duì)策略及結(jié)果 與利益關(guān)系人溝通1、根據(jù)已獲準(zhǔn)的項(xiàng)目及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃管理項(xiàng) 目，確保以一致的方法達(dá)到目標(biāo)2、 審視程序、分析偏差、啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措2、管理項(xiàng)目 施，使對(duì)項(xiàng)目的沖擊最小，在變化的環(huán)境中風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)3、 監(jiān)控影響項(xiàng)目成果的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，確定補(bǔ)救措施以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，必要時(shí)，修訂項(xiàng) 目目標(biāo)1、審視及分析項(xiàng)目成果，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) 的有效性3、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理成果 2、總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施 提供建議4.2.9 、采購(gòu)管理要素行為項(xiàng)達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)

17、1、策劃項(xiàng)目采購(gòu)1、咨詢合適的利益關(guān)系人，確定、分析產(chǎn)品規(guī)格和采購(gòu)需求并進(jìn)行排序，作為采購(gòu)計(jì)劃 和合同的基礎(chǔ)2、制定采購(gòu)策略、方法和管理計(jì)劃，達(dá)成共 識(shí)并管理，反映項(xiàng)目目標(biāo)的變化1、確定并評(píng)估可以滿足采購(gòu)需求的潛在來 源，以確定滿足項(xiàng)目目標(biāo)的程度2、建立采購(gòu) 2、咨詢利益關(guān)系人，確定選擇程序和標(biāo)準(zhǔn)，程序并與預(yù)期的供應(yīng)商溝通，以確保公平競(jìng)爭(zhēng)3、必要時(shí)獲取上級(jí)項(xiàng)目管理人員的授權(quán)，確 保采購(gòu)行為符合組織和項(xiàng)目需要1、制定建議書，達(dá)成共識(shí)后與預(yù)期的供應(yīng)商3、管理采購(gòu)溝通，以確保對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、責(zé)任和達(dá)成方法程序的清晰理解2、按照既定的選擇程序，評(píng)估供應(yīng)商的反饋 以及選擇優(yōu)選供應(yīng)商3、在客戶和優(yōu)選供應(yīng)商間談

18、判合同條款，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并最大程度地減少不確定性1、按照合同和采購(gòu)管理計(jì)劃管理采購(gòu)活動(dòng)， 確保以一致的方法達(dá)成目標(biāo)2、審視進(jìn)展，分析偏差，執(zhí)行變更，確保在4、管理合同 合同法律框架內(nèi)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)3、識(shí)別潛在、察覺的和實(shí)際的合同沖突，采取補(bǔ)救措施，使對(duì)項(xiàng)目的沖擊最小，確保合 同和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成1、管理收尾活動(dòng)，確保合同交付的質(zhì)量和責(zé) 任符合合同和項(xiàng)目要求5、合同收尾2、審視和分析項(xiàng)目成果以決定采購(gòu)程序的有 效性3、總結(jié)采購(gòu)管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提交給上級(jí)項(xiàng)目管理人員，對(duì)以后項(xiàng)目的計(jì)劃及實(shí)施 提供建議、技能項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)的技能要求是對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充，包括項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域的36種工具和技術(shù)。根據(jù)

19、二、三、四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)提出對(duì)技能的不同要求：“必須” 為必須掌握的，“牽引”為最好能掌握的。建議要求詳見下表：工具和技術(shù)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)綜合管理部分1計(jì)劃制定方法牽引必須必須2狀態(tài)審視會(huì)議 /必須必須3項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) /必須必須4配置管理 /必須必須5變更控制系統(tǒng)牽引必須必須范圍管理部分6產(chǎn)品分析牽引必須必須7成本收益分析牽引必須必須8備選方案的確定牽引必須必須9 wbs 分解技術(shù)必須必須必須時(shí)間管理部分10前導(dǎo)圖法必須必須必須11關(guān)鍵路徑法必須必須必須12趕工/快速跟進(jìn)必須必須必須13資源平衡試探法必須必須必須14里程碑圖必須必須必須15偏差分析必須必須必須成本管理部分16類比估算牽引必

20、須必須17參數(shù)模型牽引必須必須18自下而上的估算牽引必須必須19掙值分析牽引必須必須質(zhì)量管理部分20基準(zhǔn)比較必須必須必須21質(zhì)量的成本牽引牽引牽引22控制圖牽引牽引牽引人力資源管理部分23團(tuán)隊(duì)建設(shè)牽引必須必須24獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)牽引必須必須溝通管理部分25利益關(guān)系人分析必須必須必須26溝 通 技 能 和 溝 通 計(jì)必須必須必須劃制定27績(jī)效報(bào)告必須必須必須風(fēng)險(xiǎn)管理部分28假設(shè)分析牽引必須必須29可能性/影響度矩陣牽引必須必須30敏感性分析牽引必須必須31風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略牽引必須必須采購(gòu)管理部分32生產(chǎn)/購(gòu)買分析牽引必須33合同類型選擇牽引必須必須34合同談判牽引必須必須35合同績(jī)效報(bào)告牽引必須必須3

21、6支付系統(tǒng)必須必須必須工具和技術(shù)的定義和說明如下：綜合管理部分1、計(jì)劃制定方法（project planning methodology）：在項(xiàng)目計(jì)劃制訂過程中，用于指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的各種結(jié)構(gòu)化方法。可能像標(biāo)準(zhǔn)表格或模板一樣簡(jiǎn)單（紙件或電子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析的蒙特卡羅仿真）一樣復(fù)雜。大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃制訂方法采用“硬”工具（如 項(xiàng)目管理軟件）和“軟”工具（如項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)議）相結(jié)合。2、狀態(tài)審視會(huì)議（status review meetings ）：按計(jì)劃定期進(jìn)行，以交流項(xiàng)目信息。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目，會(huì)有不同的會(huì)議頻率和層次（如：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議 可能每周

22、一次，而與客戶的會(huì)議可以每月一次）。3、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（project management information system）：包括用于收集、整合和發(fā)布項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)。主要用于技能項(xiàng)目從啟動(dòng)到 收尾的各個(gè)方面，包括人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。4、配置管理（configuration management ）：用于對(duì)以下方面進(jìn)行技術(shù)、行政的指導(dǎo)與監(jiān)督的已歸檔的各種程序：識(shí)別一個(gè)工作項(xiàng)和一個(gè)系統(tǒng)的物理特性和功能特征，并將其形成文檔；控制這些特征的任何變更；記錄和報(bào)告這些變更及其績(jī)效；審計(jì)這些工作項(xiàng)和系統(tǒng)以證實(shí)其與需求相一致。在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理是變更控制系統(tǒng)的子集，用于確保項(xiàng)目產(chǎn)

23、品描述的正確和完整；在某些應(yīng)用領(lǐng) 域，變更控制是指對(duì)項(xiàng)目變更所進(jìn)行的任何系統(tǒng)管理。5、變更控制系統(tǒng)（change control system ）：是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了如何對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估；變更控制系統(tǒng)包括正式項(xiàng)目文 檔變更的步驟，以及文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準(zhǔn)層次范圍管理部分6、產(chǎn)品分析（product analysis）：產(chǎn)品分析是為了對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)品有一個(gè)更好的理解，它包括使用諸如產(chǎn)品分解分析系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析、功能分 析和質(zhì)量功能展開。7、成本收益分析（benefit/cost analysis）：成本收益分析要對(duì)不同的項(xiàng)目及產(chǎn)品選擇方

24、案的有形和無(wú)形的成本（費(fèi)用）和收益（回報(bào)）的估算，然后用財(cái)務(wù) 測(cè)量指標(biāo)如投資回報(bào)或投資回收期，來評(píng)估所選定方案的相對(duì)期望。8、備選方案的確定（ alternatives identification）：它涉及所有用于為項(xiàng)目找出不同的方法的技術(shù)，其中可以使用各類常見管理技巧，最常用的是頭腦風(fēng)暴 法和橫向思維。9、wbs分解技術(shù)（wbs templates & decomposition）：以前項(xiàng)目的wbs和某些應(yīng)用領(lǐng)域中標(biāo)準(zhǔn)或半標(biāo)準(zhǔn)的wbs都可以作為新的項(xiàng)目的wbs模板；分解是將項(xiàng)目交付件分成更小、更可管理的單元，直到足以詳細(xì)安排項(xiàng)目的活動(dòng)（計(jì)劃、執(zhí)行、控 制和結(jié)束）。時(shí)間管理部分10、前導(dǎo)圖法

25、 （precedence diagramming method）：編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點(diǎn)代表活動(dòng)而用節(jié)點(diǎn)間箭頭表示活動(dòng)的相關(guān)性，這種方法也叫活動(dòng)在 節(jié)點(diǎn)法（aon）是大多數(shù)項(xiàng)目管理軟件包所采用的方法。11、關(guān)鍵路徑法 （critical path method）：根據(jù)特定的順序網(wǎng)絡(luò)邏輯及單個(gè)工期估算來計(jì)算每個(gè)活動(dòng)確定的提早和推遲開工 /完工日期。cpm 的重點(diǎn)放在計(jì)算 浮動(dòng)性上，以便確定哪些活動(dòng)具有最小的進(jìn)度靈活性。12、趕工/快速跟進(jìn)（crashing/fast tracking）：趕工-通過分析成本和進(jìn)度之間的權(quán)衡折衷，確定如何通過最少成本來最大限度地壓縮周期。趕工并不是總可以

26、產(chǎn)生一種可行的方案，有時(shí)會(huì)引起結(jié)果成本的增加?？焖俑M(jìn)-將一些通常要按順序先后操作的活動(dòng)并行操作?？焖俑櫝３?huì)導(dǎo)致返工， 通常會(huì)增加風(fēng) 險(xiǎn)。13、資源平衡試探法（resource leveling heuristics）：數(shù)學(xué)分析法通常產(chǎn)生一個(gè)初始進(jìn)度計(jì)劃，而實(shí)施這個(gè)計(jì)劃需要的資源可能比實(shí)際擁有的更多?；蛞笏觅Y源有大幅度變化 (這給管理帶來困難 )。資源平衡試探法（如首先把稀有資源分配到關(guān)鍵路線）可在資源有約束條件下制定一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃。用資源平衡試探 法計(jì)算出的項(xiàng)目完成時(shí)間一般比初始進(jìn)度長(zhǎng)。14、 里程碑圖（milestone charts）：它和柱狀圖相似，但可確定預(yù)定的主要可 交付部分

27、的開始或者結(jié)束以及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的外部界面。15、 偏差分析（variance analysis ）：在進(jìn)度監(jiān)控過程中進(jìn)行偏差分析，這是時(shí)間控制的一個(gè)關(guān)鍵部分。將目標(biāo)日期與實(shí)際的/預(yù)測(cè)的開始和結(jié)束日期相比較，可以為檢測(cè)偏差、在進(jìn)度延遲的情況下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。成本管理部分16、 類比估算（analogous estimating）：類比估算法，也稱之上而下估算，是 指利用以前類似項(xiàng)目的實(shí)際成本作為估算當(dāng)前項(xiàng)目成本的基本依據(jù)17、 參數(shù)模型（parametric modeling）：參數(shù)模型法是指將項(xiàng)目特征（參數(shù)） 用于數(shù)學(xué)模型來預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本。18、 自下而上的估算（ bottom-up

28、estimating）：自下而上的估算，這種方法是先估算各個(gè)單位工作的獨(dú)立成本，然后將各個(gè)工作的估算自下而上匯總估算出項(xiàng) 目總成本。19、掙值分析（earned value analysis ）：掙值分析（ev）是一種項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量的方法。它包括計(jì)劃值（ pv），實(shí)際值（ac）和掙值（ev）。通過這3個(gè)值的綜合使用，可以提供評(píng)價(jià)工作是否按照計(jì)劃完成的尺度。成本偏差（cv）evac；進(jìn)度偏差（sv）evpv。成本績(jī)效指數(shù)（cpiev/ac）是最常用的成本-效率指示器。進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（spiev/pv）與cpi一起被用于預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工估計(jì)。質(zhì)量管理部分20、基準(zhǔn)比較（benchmarking）：把實(shí)際的

29、或計(jì)劃的項(xiàng)目實(shí)踐與其他項(xiàng)目的實(shí)踐進(jìn)行比較,以便產(chǎn)生改進(jìn)的思想并形成一個(gè)衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。其他項(xiàng)目可以是同一個(gè)組織的，也可以是其他組織的；可以是同一個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域的，也可以是不同應(yīng) 用領(lǐng)域的。21、質(zhì)量的成本（cost of quality）：為了達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本。這些工作包括確保與要求一致而做的所有工作，以及因?yàn)椴环弦笏鸬娜抗ぷ?。這些工作引起的成本包括預(yù)防成本、鑒定成本 和故障成本。后者又分為內(nèi)部成本與外部成本。22、控制圖（control charts）：是過程的結(jié)果隨時(shí)間變化的圖形顯示。用來確定過程是否“受控”（例如，結(jié)果的偏差是因隨機(jī)變量產(chǎn)生的，或是

30、需識(shí)別和糾正的異常事件產(chǎn)生的）。過程受控時(shí)不需要調(diào)整，過程需要改變是為了改進(jìn)，但受控的過程不應(yīng)調(diào)整?？刂茍D可以用來監(jiān)控任何類型的輸出變量。通常用來跟蹤如批量加工等重復(fù)活動(dòng)，也用來監(jiān)控成本和進(jìn)度計(jì)劃的偏差、范圍變更的幅度和頻度、項(xiàng)目文檔中的錯(cuò)誤或其他管理結(jié)果，以幫助確定“項(xiàng)目管理過程是否受控。人力資源管理部分23、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（team building activities）：團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括由管理層和個(gè)人專門采取的主要是為了改善團(tuán)隊(duì)的性能的活動(dòng)。許多活動(dòng)（例如，讓非管理層人員參與規(guī)劃過程，或建立暴露矛盾和處理矛盾的切實(shí)可行的規(guī)則）在提高團(tuán)隊(duì)性能方面可起到輔助的作用。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)形式多樣，可以是議

31、程只有五分鐘的定期總結(jié)會(huì)議，也可以是在現(xiàn)場(chǎng)外召開的、旨在改善主要項(xiàng)目投資者之間的人際關(guān)系的專業(yè)性的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。 關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文獻(xiàn)相當(dāng)多。項(xiàng)目管理小組一般 都應(yīng)熟悉各種各樣的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。24、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)（reward and recognition systems）：獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)是正式的管理活動(dòng)，以促進(jìn)或強(qiáng)化所期望的行為。為了使之有效，這樣的系統(tǒng)必須使性能和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系明確、清楚和切實(shí)可行。例如，某一項(xiàng)目經(jīng)理因達(dá)到了項(xiàng)目的成本目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他也應(yīng)在控制人員分配和采購(gòu)決策方面具備相當(dāng)?shù)乃健?由于執(zhí)行機(jī)構(gòu)的這個(gè)系統(tǒng)不一定合適，各項(xiàng)目常常具有自己的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)。例如，為了趕上雄心勃勃

32、的進(jìn)度目標(biāo)而要求進(jìn)行加班加點(diǎn)，這應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)和表彰；而由于規(guī)劃不良的結(jié)果而進(jìn)行加班，則不應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)必須考慮到文化差異。例如，在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人主義的文化背景下來擬訂相應(yīng)的團(tuán) 隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，是非常困難的。溝通管理部分25、利益關(guān)系人分析（stakeholder analysis）：應(yīng)針對(duì)不同利益關(guān)系人的信息需求進(jìn)行分析，在他們的信息需求和滿足需求的來源方面形成系統(tǒng)和合乎邏輯的 觀點(diǎn)。26、溝通技能和溝通計(jì)劃制定（communications skills and communicationplanning）：溝通技能用于交換信息。發(fā)送者負(fù)責(zé)使信息清晰、無(wú)歧義、完整，使接收者可以正確收到，

33、并確認(rèn)被接收者正確理解。接收者負(fù)責(zé)確認(rèn)完整地接收信息，并正確理解。溝通計(jì)劃確定利益關(guān)系人對(duì)信息和溝通的需求：何人，在何 時(shí)需要何種信息，以及如何將信息提供給他們。27、績(jī)效報(bào)告（performance reporting）：績(jī)效報(bào)告用于收集和發(fā)布績(jī)效信息， 以便向利益關(guān)系人報(bào)告資源如何用來完成項(xiàng)目目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理部分28、假設(shè)分析（assumptions analysis）：是一種發(fā)掘假設(shè)有效性的技術(shù)手段。它從不準(zhǔn)確、不連貫、不完整的假設(shè)中識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)項(xiàng)目都是從一系 列猜測(cè)、設(shè)想和假設(shè)中孕育和發(fā)展而來。29、可能性/影響度矩陣 （probability/impact risk rati

34、ng matrix）：一種評(píng)估具體風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值的方法。它在風(fēng)險(xiǎn)概率及影響范圍的基礎(chǔ)上，評(píng)估一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目主要目標(biāo)的影響，并結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)概率（極低、低、中、高和極高）進(jìn)行計(jì)算 得出風(fēng)險(xiǎn)值。30、敏感性分析（sensitivity analysis）：一種發(fā)現(xiàn)最有可能影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析方法。它是在所有其它不確定要素保持其基準(zhǔn)值的前提下，考察每個(gè)項(xiàng)目要 素的不確定性對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度。31、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（risk response strategies）：針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)選擇可能是最有效的策略，制定具體的應(yīng)對(duì)措施，有以下幾種策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。采購(gòu)管理部分32、生產(chǎn)/購(gòu)買分析（make-or-buy

35、 analysis）：判斷組織是否能經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品。分析包括對(duì)直接成本和間接成本的分析，也必須反映組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和 項(xiàng)目的直接需求。33、合同類型選擇（contract type selection ）：不同的合同類型適用于不同的采購(gòu)活動(dòng)。一般有三類合同：固定價(jià)格或總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、工時(shí)和材 料（t&m）合同。34、合同談判（contract negotiation）：合同談判是合同簽署前就合同架構(gòu)和要求作出澄清并達(dá)成一致意見。最終合同的文字應(yīng)最大程度地反映達(dá)成的全部協(xié)議。對(duì)于復(fù)雜的采購(gòu)項(xiàng)目，合同談判可以有獨(dú)立的流程，包括輸入和輸出。35、合同績(jī)效報(bào)告（performance rep

36、orting）：績(jī)效報(bào)告向管理層提供關(guān)于供應(yīng)商如何有效實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)方面的信息。合同績(jī)效報(bào)告可以集成在項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告 中。36、支付系統(tǒng)（payment system）：對(duì)供應(yīng)商的付款通常由組織的應(yīng)付系統(tǒng)來處理。對(duì)于有很多或復(fù)雜的采購(gòu)需求的大型項(xiàng)目，項(xiàng)目可以開發(fā)自己的系統(tǒng)。無(wú)論如何，支付系統(tǒng)都必須包括項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的適當(dāng)?shù)膶彶楹团鷾?zhǔn)。、素質(zhì)項(xiàng)目管理能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)包含 7項(xiàng)素質(zhì)：客戶服務(wù)精神、影響力、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就導(dǎo)向、關(guān)注次序質(zhì)量和準(zhǔn)確性、邏輯思維能力。對(duì)各級(jí)的要求詳 見下表：級(jí)別二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)核心內(nèi)容客戶服務(wù)精神 3 3 4影響力 2 3 3素合作精神2 3 3質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力 1 2 3成就

37、導(dǎo)向 2 3 4關(guān)注秩序質(zhì)量和準(zhǔn)確性 2 3 3邏輯思維能力 2 3 3各項(xiàng)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)描述如下：客戶服務(wù)精神定義：具有幫助客戶、服務(wù)客戶、滿足客戶需求的愿望。即關(guān)注如何發(fā)現(xiàn)并滿足 客戶的需求。0 級(jí)：不能正確理解客戶的需求或不愿根據(jù)客戶需求采取行動(dòng)；當(dāng)問題發(fā)生 時(shí)，時(shí)常推脫自己責(zé)任，不關(guān)注問題的有效解決。1 級(jí)：對(duì)客戶的需求、報(bào)怨給出直接、簡(jiǎn)單的正向反應(yīng)，但沒有關(guān)注客戶深 層的問題或困難。2 級(jí)：對(duì)客戶需求提供有效的信息、友善的幫助，使客戶了解相關(guān)規(guī)定；不 推卸責(zé)任，采取不袒護(hù)自己的行動(dòng)，滿足客戶合理要求。3 級(jí)：理解客戶真正的需求，根據(jù)客戶需求的緊急程度，主動(dòng)采取行動(dòng)，并 及時(shí)反饋進(jìn)展情況，確

38、保問題有最終的處理結(jié)果。4 級(jí)：從客戶角度出發(fā)，主動(dòng)找出客戶的潛在需求（指深層次的需求），并 采取相應(yīng)的行動(dòng)。影響力定義：一種說服、影響及使人信服并讓人們按照預(yù)期的目標(biāo)行動(dòng)的愿望和能力。0 級(jí)：不能清楚地傳遞要表達(dá)的內(nèi)容，或沒有讓別人接受自己觀點(diǎn)的愿望。1 級(jí)：陳述意圖，表達(dá)出希望對(duì)方接受自己觀點(diǎn)的愿望。2 級(jí)：采取一種或多種方式影響別人，但沒有考慮到對(duì)方的需求。3 級(jí)：充分考慮、預(yù)測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整并采取有針對(duì)性的方式； 或給對(duì)方留下好印象，借助情感影響對(duì)方；或采用非直接的因果鏈去影 響對(duì)方，即由 a 到 b，再由 b 至 c。4 級(jí)：運(yùn)用策略使得一群人支持自己所期望的想法或觀點(diǎn)，形成廣泛的影響。合作精神定義：具有作為群體中的一個(gè)成員，與其他人一起協(xié)作完成任務(wù)的愿望；與喜歡 獨(dú)立工作或突出個(gè)人表現(xiàn)的愿望相反。0 級(jí)：不愿與他人合作；喜歡表現(xiàn)自己；不愿意配合他人。1 級(jí)：愿意與他人合作，支持團(tuán)隊(duì)決定，在他人需要時(shí)提供幫助；與他人分 享相關(guān)工作信息（工作要求、進(jìn)度等）。2 級(jí)：對(duì)他人的能力表示認(rèn)可，并對(duì)其工作成果做出正向期待，表現(xiàn)出理智 及對(duì)他人智慧的尊重；與他人分享自己的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)。3 級(jí)：真誠(chéng)地欣賞和尊重別人，贏得他人的配合與支持； 善于發(fā)現(xiàn)并學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處；毫無(wú)保留地將自己的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能與團(tuán)隊(duì)成員 共享。4 級(jí)：公開稱贊、鼓勵(lì)他人；組織多種形式的活