管理溝通真實案例分析

1、管理溝通真實案例分析- 我與公司總經(jīng)理的一次錯誤交流一、 案例簡介 :2006年 12 月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即 將進行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復(fù)，使我誤以為 被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準(zhǔn)備 不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯 報不詳，擅自決策，組織資源運用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁 認(rèn)為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方 信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè) 從該案例

2、分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。二、推敲與分析個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由 于以前工作的成功經(jīng)驗，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn) 換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對我的偏見 認(rèn)識，分析原因有三 :第一: 我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，我過于自 信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴 大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的 竟?fàn)巸?yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。第二: 我忽視了正確定位原則，作為分管副總

3、經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總 經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體 的實施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。第三: 我沒有運用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進行面對面及時 有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情 的情況下言語誤會，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。第四: 我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工 作組，當(dāng)我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機會時，我沒有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用 公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣

4、一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障 礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有 :第一: 總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報工作 方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以 為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認(rèn)真。從我 的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒 帶到整個組織中。第二: 總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如 果我們雙方都處在一個公平的位置

5、進行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進行 嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并 以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以 鼓勵我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。第三: 總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng) 導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團 隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之 任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。三: 改進計劃溝通也是一個互動的過程，實現(xiàn)有效溝通需要溝通雙方共同努力。基于上述事 件的分析，我認(rèn)為，溝

6、通雙方可以在以下幾個方面作出改進。我應(yīng)作出的改進 :(1) 、在溝通前作好信息準(zhǔn)備工作。這些信息包括電話匯報、 詳實的書面匯報、經(jīng)營分析、因素分析、可行性分析、經(jīng)費分析、總結(jié)分析等報 告，做到有備而戰(zhàn) ;(2) 、改進和完善溝通方式。除電話請示匯報外，可以采取面對 面或者進一步的書面分析匯報材料，供于決策及反饋 ; 作為下級，應(yīng)事先及時與總 經(jīng)理對投標(biāo)失誤進行溝通，爭取理解，而不該在辦公會上讓雙方下不了臺。 (3) 自 我認(rèn)知度的加強。由于公司是一個整體，要及時進行角色的換位思考，從總經(jīng)理角 度去想每件事的正確與否，及時調(diào)整自己的位置作出相應(yīng)的工作對策，同時由于角 色轉(zhuǎn)換，而不應(yīng)過分依賴以往成

7、就，而更多的是應(yīng)該以創(chuàng)新方式從對方的心態(tài)去嘗 試配合好總經(jīng)理工作。總經(jīng)理應(yīng)作出的改進 :(1) 培養(yǎng)充分有效的授權(quán)藝術(shù)。作為總經(jīng)理，日理萬機， 應(yīng)盡可能的掌握好授權(quán)藝術(shù)，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子整體功能，而不應(yīng)該權(quán)力過于集 中，明知信息情況下，卻忘記決策指導(dǎo)，使下屬左右難以充分發(fā)揮自己的智慧和領(lǐng) 導(dǎo)能力。 (2) 加強對下屬寬容，減少指責(zé)的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對事不對 人，不能在下屬已經(jīng)犯錯誤或者失誤的情況下，再去過于指責(zé)，導(dǎo)致人心渙散，影 響團隊穩(wěn)定性和團隊效應(yīng)的發(fā)揮。 (3) 同理心傾聽技巧的培養(yǎng)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能過 于看重自己的權(quán)力，讓員工在懼怕或者防備的狀態(tài)中去工作，而更多的是從對方的 心

8、理去分析傾聽來自不同方面的建議，以便更好的改進工作和機制。 (4) 加強解決 問題和決策能力的培養(yǎng)。對于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種矛盾問題，要通過不同的手段和 方式去化解矛盾，同時要學(xué)會果斷和科學(xué)決策意識，促進企業(yè)全面健康發(fā)展。四、結(jié)束語 從這個案例我們看出，一個錯誤交流給人們心靈和組織帶來的是巨大傷害和損 失，而有效的交流溝通可以實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān) 系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。因此，組織成員在工作中必須掌握好 有效的溝通技巧和溝通策略，以適應(yīng)不同的人和不同的情境，為企業(yè)發(fā)展續(xù)寫新 生。案例分析 :一、案例點評本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機制理念

9、而導(dǎo)致上下級溝通 失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。張婷婷滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到 實踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到婷婷的特點和需求， 過分強調(diào)婷婷缺乏實踐經(jīng)驗的一面對婷婷的行為做出了消極的反饋，致使婷婷的積 極性受到挫傷。二、溝通失敗的原因所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進行確切的、誠實的溝 通。它具有三個特征 :(1) 實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞 ;(2) 人際關(guān)系至少不受損害 ;(3) 不僅 是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲 得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如 : 信息組織原則、 正確定位

10、原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵 之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問 題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在 此基礎(chǔ)上提出了幾點溝通建議。1、溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如 果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對方的角度在 不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在本 案例中根據(jù)婷婷的個性和心理等特點，婷婷在本次溝通中可能的目標(biāo)有 :(1) 從公司 利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題

11、 ;(2) 滿足一個剛畢業(yè)的大學(xué) 生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達(dá)自己的觀點證明自己是一個能干的人， 因此希望獲得上級的肯定和認(rèn)同 ;(3) 從婷婷的性格來看，她可能只是想找一個人來 探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經(jīng)理是公 司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。 而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù) 據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有 :(1) 借機會 向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡 快進入工作狀態(tài) ;(2) 希望婷

12、婷在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決 公司管理問題的方案 ;(3) 向婷婷傳遞這樣一個信息 : 我們公司是一個家族企業(yè)，有 許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力 結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀 ;(4) 希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己 鞏固和增強自己在公司中的權(quán)利和地位。(5) 希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和 權(quán)力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。在本次溝通中婷婷可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要，因 此更希望獲得王經(jīng)理的及時反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點也應(yīng)該說明理由并 肯定自己的做法和精神。

13、而王經(jīng)理則可能更希望婷婷在了解公司實際情況后，在不 觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案， 而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次 溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信 息。如婷婷提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議 就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了婷婷期望獲得及時反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對婷婷的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了 談話，以后也沒有做出任何反饋。2、溝通原則 前面說過實現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另

14、一個原 因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運用這些原則。(1) 婷婷忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng) 該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具 體。在本案例中婷婷僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作 經(jīng)驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣 盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建 議建立在事實基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中婷婷卻僅僅憑借 自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計出解決問題的方案。(2) 婷婷忽視了正確定位原則。溝

15、通中的定位包括 : 問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實 導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認(rèn)可和支持。因此最好 的做法是以事實為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認(rèn)識到問題的存在 和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的婷婷卻沒有仔細(xì)描述 事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只 是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為婷婷提出這些建議只是一時沖 動而已。(3) 溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也 有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方 透漏更多的信息，只有雙方在信

16、息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找 到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。在本案例中婷婷在沒有任何鋪墊的情況下，就亮 出了自己的觀點列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一 次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出 不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給婷婷表達(dá) 觀點的機會，從這一點上說王經(jīng)理不是一個好的傾聽者。3、溝通策略 溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝 通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單 沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的

17、地位和權(quán)利駁回了婷 婷的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而婷婷面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓 力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作 出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。三、改進 溝通是一個互動的過程，實現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的 分析，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。婷婷應(yīng)做出的改進 :(1) 在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括 : 公司中 的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系 ; 公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié) 果如何;了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力 ; 公司中存在的 可

18、以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實 ;(2) 事先提出解決問題的草案。比起聽下 級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在 ;(3) 先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個星期，對許多事情 的認(rèn)識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作 專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過程中婷婷可以先咨詢后 建議。也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理 把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，婷婷再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的

19、 方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。王經(jīng)理應(yīng)作出的改進 :(1) 認(rèn)識到婷婷作為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強烈 的成就動機，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使婷婷希望 得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)婷婷以后的創(chuàng)新和工作積極性 打好了基礎(chǔ) ;(2) 對婷婷的談話給予積極的反饋，鼓勵婷婷把自己的觀點表達(dá)清 楚 ;(3) 在肯定婷婷行為的前提下，以列舉公司中的事實的方式來提醒婷婷應(yīng)該多關(guān) 注公司的實際，不要過于理想化 ;(4) 給婷婷提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作 中應(yīng)該注意哪些方面的問題。隨著市場環(huán)境的日益復(fù)雜化和內(nèi)外部信息量的急劇增加，企業(yè)為充分及時地

20、滿 足用戶的需求，更需要加強部門間的協(xié)作。但是，由于各種主觀因素的制約，企業(yè) 內(nèi)部各部門的反應(yīng)速度經(jīng)常滯后，參差不齊，非常容易導(dǎo)致問題的發(fā)生。因此，需 要改善各部門間的溝通，理順業(yè)務(wù)流程，提高管理的效率，達(dá)到滿足用戶需求的效 果。下面，我們通過一個案例對部門間如何進行有效的溝通進行分析 :2001年 8 月夏季，炎熱的某一天。 雖然室內(nèi)空調(diào)涼風(fēng)陣陣，但運行部田部長心里卻非常的郁悶，他呆呆地注視著 桌子上的幾份文件已經(jīng)有一段時間了，文件中的問題雖然已經(jīng)解決，但后面隱藏的 問題卻使他頭疼不已。田部長就職的濱海五洲制冷有限公司，是日本五洲電機株式會社和濱海冷凍機 股份有限公司的合資企業(yè)，生產(chǎn)特種冷熱

21、設(shè)備，在國內(nèi)同行業(yè)中居領(lǐng)先地位。但是 進入 2000 年后，市場環(huán)境發(fā)生了較大的變化，競爭日趨激烈，而客戶對生產(chǎn)廠商 的要求也越來越多，原來標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品已無法完全滿足客戶的要求，各種非標(biāo)準(zhǔn)型的 特殊要求對公司的管理沖擊很大，原來行之有效的方法已開始出現(xiàn)問題，公司從總體上雖然已察覺到這一點并采取了機構(gòu)調(diào)整等對策，但執(zhí)行層的動作卻比較緩慢。上半年剛剛進行了一次機構(gòu)調(diào)整，由于一些部門經(jīng)理也進行了輪換，在部門職責(zé)的 重新劃分、工作流程的調(diào)整等方面出現(xiàn)了一段時間的空白，而就是在這段時間里， 連續(xù)出現(xiàn)了一些問題，使田部長大傷腦筋。田部長負(fù)責(zé)的運行部，是公司內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、 檢查和考

22、核等的總負(fù)責(zé)部門，公司實行的是直線職能制，和其它實施垂直管理的部 門不同，運行部主要負(fù)責(zé)橫向流程，協(xié)調(diào)各相關(guān)部門完成從接到訂單開始，經(jīng)過技 術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、制造、品質(zhì)控制，到最終完成入庫的整個流程的有效運 行，是一個集計劃、組織、控制、檢查等工作環(huán)節(jié)的總協(xié)調(diào)部門，所承擔(dān)工作的責(zé) 任比較重大，但他也只是一個部門經(jīng)理，一些較大的問題必須和各部門協(xié)商后才能 實施，否則阻力很大，效果欠佳。田部長嘆了一口氣，再次審視了一遍處理完的幾個問題，不由得又搖了搖頭。 這幾個問題看似不大，但牽涉極廣，營銷部、技術(shù)部、品質(zhì)部、制造部、供應(yīng)部和 財務(wù)部等公司的主要部門均牽涉其中，就事論事倒很好解決，但是要劃分

23、到部門職 責(zé)中，并重新修訂工作流程時，各部門卻百般推脫，互相扯皮，各種矛盾都集中到 總協(xié)調(diào)部門運行部，使田部長頭疼不已。田部長也多次和相關(guān)部門的人員溝通，但 往往是具體責(zé)任者同意，而部長卻不同意，使田部長不由的對體制暗暗搖頭。公司現(xiàn)在的組織機構(gòu)，是典型的直線職能制，在本部門 原來，公司總經(jīng)理鑒 于以往出現(xiàn)的問題，為了避免部門間的扯皮現(xiàn)象對工作造成影響，要求各部門發(fā)現(xiàn) 漏洞要積極“補位”，避免損失?？偨?jīng)理的精神雖然好，但在執(zhí)行中卻變了味 : 如 果你“補位”了，好，這項工作今后就由你們部門進行吧，至于這項工作真正應(yīng)該 由哪個部門做，應(yīng)該承擔(dān)這項工作的部門很少主動提出，利益爭，責(zé)任推，而其它 部門則更是“事不關(guān)己，高高掛起”了。而田部長這次提出討論的目的，就是要把原來一些不合理的地方加以糾正，重新理順業(yè)務(wù)流程，這就招致了一些部門的反 對。田部長的思緒又回到一周前激烈爭論的會場上。 田部長把近期發(fā)生的問題向大家做了簡單通報，接下來提出了討論的目的，然 后等待各部門的發(fā)言。出乎徐部長意料的是，經(jīng)過一段時間的沉默后，多數(shù)部門提 出維持現(xiàn)狀，只要上游部門提供正確的資料就可以了。聽到這些談?wù)摖I銷部莊副部長馬上說 : 本次問題的