企業(yè)如何實施KPI績效考核管理方法.

1、企業(yè)如何實施KPI績效考核管理方法近年來，國內(nèi)企業(yè)在如何有效運用國外先進(jìn)的管理理論和管理工具進(jìn)行管理不斷進(jìn)行著探索， KPI為一種重要的績效考核工具，也日益成為人力資源管理者績效管理實施的一種趨勢。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI : Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵 參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是對企業(yè)及組織運作過程中 關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。然而，KPI在國有企業(yè)實施中存在的很多

2、問題，KPI體系建立存在缺陷，具體體現(xiàn)在：1. 沒有建立一套系統(tǒng)完整的KPI體系，沒有理清KPI流程，只抓住了 KPI的一個環(huán)節(jié)一一績效 考核，把考核當(dāng)成KPI。忽略與之相關(guān)聯(lián)的-績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果反饋（面談）和 運用等。（2）缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。企業(yè)的考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的 承接，指標(biāo)與指標(biāo)間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部 門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等，在實際的操作中大多用一些模糊無準(zhǔn)確定義 的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”過濃 最終導(dǎo)致KPI流于形式。2. KPI實

3、施過程中管理不足。首先是考核者與被考核者溝通不足，企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，往往不能真正的達(dá)到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。KPI指標(biāo)定位缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，考核流于形式, 考核結(jié)束后，考核的結(jié)果沒充分利用，耗費了大量的人力、物力和時間，結(jié)果不了了之?？己?定位的偏差主要體現(xiàn)在考核目的定位過于狹窄，企業(yè)往往把考核的目的僅僅停留在給員工的工 資升薪和獎金發(fā)放上，這樣就大大降低了績效考核的功能和作用。針對以上問題以及企業(yè)本身的特點， 企業(yè)在實施KPI績效管理方法時可以從以下方面加以完善：一、構(gòu)建KPI實施的基礎(chǔ)框架1. 戰(zhàn)略

4、導(dǎo)向。KPI績效考核如果不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證它能有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略。因此， KPI指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項指 標(biāo)由企業(yè)到部門，由部門到班組，由班組到個人，層層分解下去。2. 工作分析。根據(jù)個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的KPI指標(biāo)。在具體的指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)對不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)。例如，對于企業(yè)的高層管理者，他們的工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性 和藝術(shù)性 , 因此對他們應(yīng)更多的采

5、用結(jié)果方面的指標(biāo) ; 對于基層員工 , 他們對結(jié)果的影響主要 通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定 , 因此對他們應(yīng)更多的采取行為指標(biāo)。3. 工作流程再造。分析流程與部門的關(guān)系，確定部門目標(biāo)。即這些流程與哪些部門有關(guān)?根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。分析流程與崗位的關(guān)系，確定崗 位的目標(biāo)。即這些流程與哪些崗位有關(guān) ?可以通過對流程進(jìn)行要素分析，即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流 程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響 ?可對流程的以下要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動、資源、方 法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。通過分析，梳理各項工作流程，使流程更 加簡化清晰。、科學(xué)合理設(shè)

6、計績效指標(biāo) 確立 KPI 指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性 , 其具體的操作流程如下1. 確定企業(yè)級KPI。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企 業(yè)的工作重點 , 也就是企業(yè)價值評估的重點。然后 , 再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵工作領(lǐng)域的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI), 即企業(yè)級 KPI。2. 分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門KPI,并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn) 行分解, 確定相關(guān)的要素目標(biāo) , 分析績效驅(qū)動因數(shù) (技術(shù)、組織、人), 確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流 程, 分解出各部門級的 KPI, 以便確定評價指標(biāo)體系。3. 分解出個人的KPI。各部

7、門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì) 的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 這種對KPI體 系的建立和測評過程本身 , 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程 , 也必將對各部門 管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。4. 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說 , 指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作 , 解決“評價什么”的問 題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平， 解決“被評價者怎樣做 , 做多少” 的問題。5. 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如 , 審核這樣的一些問題 : 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價 , 結(jié)果是否能取得一

8、致 ? 這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)? 跟蹤和監(jiān) 控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評價對象的績效 , 而且易于操作。三、KPI實施過程中的再改善1對不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。 人們通常把 KPI 當(dāng)成了一項任務(wù)去完成 而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法 , 沒有變成一種自覺自愿的行 為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效考核工作 , 企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各 位。對企業(yè)高層而言 , 一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功 , 關(guān)鍵就看高層是否有決心、有 魄力去

9、大力推進(jìn)。 對企業(yè)中層而言 , 需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念 , 讓他們理解“磨刀不誤砍柴工” 的道理, 有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力 , 能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績 , 從而“利己利人”。 對基層員工而言 , 通過績效考核和面談溝通 , 自己可以及時了解自己的工作 在哪些方面做得不夠好 , 還可以如何改進(jìn)等等 , 從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷 得到提高 , 員工和企業(yè)都將從此受益。2. 績效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工 , 考核便失去它應(yīng)有的功能和作 用。反饋的主要方式就是績效溝通 , 因為只有通過績效溝通 , 才可能讓被考核者了解自身績效 找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法 , 端正工作態(tài)度 , 同時通過各種可利用的措施使其工作能力 與績效大幅提高 , 使其工作目標(biāo)與本部門相一致 , 并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝 通的績效管理 , 很難真正的達(dá)到目的。3. 績效