第九就績效評估和管理

1、第九就績效評估和管理 第九講第九講 績效評估和管理績效評估和管理 第九就績效評估和管理 n績效管理概述績效管理概述 n評估步驟評估步驟 n選擇評估技術(shù)選擇評估技術(shù) n績效評估中的潛在問題績效評估中的潛在問題 第九就績效評估和管理 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 n績效績效(performance) n圍繞組織和部門的戰(zhàn)略目標，員工在工作圍繞組織和部門的戰(zhàn)略目標，員工在工作 中表現(xiàn)的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果。中表現(xiàn)的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果。 p組織績效組織績效 p部門績效部門績效 p個人績效個人績效 第九就績效評估和管理 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 n績效管理績效管

2、理(performance management) n是在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎上，通過目標是在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎上，通過目標 的分解、績效評價、績效結(jié)果應用等活的分解、績效評價、績效結(jié)果應用等活 動，激勵員工改進工作行為和業(yè)績效果，動，激勵員工改進工作行為和業(yè)績效果， 實現(xiàn)組織目標的一項管理活動實現(xiàn)組織目標的一項管理活動。 p戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的 p管理目的管理目的 p員工發(fā)展目的員工發(fā)展目的 第九就績效評估和管理 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 n績效評估績效評估(performance evaluation) n運用系統(tǒng)和正式的制度性規(guī)范、程序和運用系統(tǒng)和正式的制度性規(guī)范、程序和 方法來

3、評定和測量員工在職務上的工作方法來評定和測量員工在職務上的工作 行為和工作成果的考察行為和工作成果的考察 n同時也是對員工為企業(yè)的貢獻和工作價同時也是對員工為企業(yè)的貢獻和工作價 值的評價。值的評價。 第九就績效評估和管理 第一節(jié)第一節(jié) 績效管理概述績效管理概述 n績效評估績效評估 n用來測定員工有效工作程度的一種行用來測定員工有效工作程度的一種行 為。為。 其他術(shù)語：績效考核、人事等級評定、其他術(shù)語：績效考核、人事等級評定、 績效評價、員工評價績效評價、員工評價 第九就績效評估和管理 第二節(jié)第二節(jié) 績效評估步驟績效評估步驟 n為每個職位建立績效標準和評估準則為每個職位建立績效標準和評估準則 n

4、建立關(guān)于何時鑒定、鑒定時隔和誰應建立關(guān)于何時鑒定、鑒定時隔和誰應 該被鑒定的績效評估政策該被鑒定的績效評估政策 n讓鑒定人收集關(guān)于員工績效的數(shù)據(jù)讓鑒定人收集關(guān)于員工績效的數(shù)據(jù) n讓鑒定人和一些體系中的員工評估員讓鑒定人和一些體系中的員工評估員 工的績效工的績效 n和員工就評估結(jié)果進行討論和員工就評估結(jié)果進行討論 n作出決策和文件化評估結(jié)果作出決策和文件化評估結(jié)果 第九就績效評估和管理 績效評估步驟績效評估步驟 評評 估估 準準 則則 評評 估估 政政 策策 收收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 評評 估估 績績 效效 反反 饋饋 討討 論論 評評 估估 結(jié)結(jié) 果果 第九就績效評估和管理 一、建立準則一、建立

5、準則 n是指作為員工被評估基礎的績效緯是指作為員工被評估基礎的績效緯 度度 p工作質(zhì)量工作質(zhì)量 p工作數(shù)量工作數(shù)量 p工作成本工作成本 第九就績效評估和管理 一、建立準則一、建立準則 n有效的準則應該具有下列特征有效的準則應該具有下列特征 p可靠性可靠性績效測量一致性績效測量一致性 考核者可靠性（考核者可靠性（inter-rater reliability） p實用性實用性準則必須是可測量的，并且準則必須是可測量的，并且 數(shù)據(jù)收集工作不能是低效率的和太分散數(shù)據(jù)收集工作不能是低效率的和太分散 性的。性的。 第九就績效評估和管理 二、制定評估政策二、制定評估政策 n誰評估誰評估 n何時評估何時評估

6、 n評估時間間隔評估時間間隔 第九就績效評估和管理 誰評估誰評估 n由幾個主管組成的委員會由幾個主管組成的委員會 n由同級員工進行能夠評分由同級員工進行能夠評分 n員工下級員工下級 n直接工作環(huán)境之外的人直接工作環(huán)境之外的人 n自我評估自我評估 n用混合評分方法進行評分用混合評分方法進行評分 第九就績效評估和管理 360度績效評估法度績效評估法 n360度績效評估法是度績效評估法是20世紀世紀80年代由美國年代由美國 Edwards & Ewen等學者在對一些企業(yè)組等學者在對一些企業(yè)組 織不斷研究的基礎上發(fā)展而成的織不斷研究的基礎上發(fā)展而成的 n360度績效評估是一種從多個角度獲取組織度績效評

7、估是一種從多個角度獲取組織 成員行為觀察資料的方法。成員行為觀察資料的方法。 n評價者不僅僅包括被評價者的上級主管評價者不僅僅包括被評價者的上級主管,還還 包括其他與之密切接觸的人員包括其他與之密切接觸的人員,如同事、下如同事、下 屬、客戶等屬、客戶等,同時包括被評價者的自評。同時包括被評價者的自評。 第九就績效評估和管理 360度績效評估的特點度績效評估的特點 n全方位、多角度。全方位、多角度。360度績效評估的最度績效評估的最 大特點就是充分利用了與被評價者相大特點就是充分利用了與被評價者相 關(guān)的多方面信息渠道進行評價關(guān)的多方面信息渠道進行評價,考評者考評者 涉及企業(yè)內(nèi)外的不同層次涉及企業(yè)

8、內(nèi)外的不同層次:直接主管人直接主管人 員、同事、下級和顧客等員、同事、下級和顧客等,并且強調(diào)評并且強調(diào)評 價后的反饋價后的反饋,以促進員工的發(fā)展。以促進員工的發(fā)展。 第九就績效評估和管理 360度績效評估的特點度績效評估的特點 n分類考評。針對不同的被考評者分類考評。針對不同的被考評者,例如例如 公司管理者、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務公司管理者、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務 部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總 經(jīng)理等分別使用不同的考核量表經(jīng)理等分別使用不同的考核量表,針對針對 性強。性強。 第九就績效評估和管理 360度績效評估的特點度績效評估的特點 n實行匿名考評。為了保證評

9、價結(jié)果實行匿名考評。為了保證評價結(jié)果 的可靠性的可靠性,減少考評者的顧慮減少考評者的顧慮,360 度績效評估采用匿名方式度績效評估采用匿名方式,使考評使考評 者能夠客觀地進行評價。者能夠客觀地進行評價。 第九就績效評估和管理 360度績效評估主要優(yōu)點度績效評估主要優(yōu)點 n360度績效評估進行了全面的評估。它度績效評估進行了全面的評估。它 同傳統(tǒng)的績效評估方法相比具有更多同傳統(tǒng)的績效評估方法相比具有更多 的信息渠道的信息渠道,能更好地了解員工的優(yōu)缺能更好地了解員工的優(yōu)缺 點、客觀及時地發(fā)現(xiàn)問題點、客觀及時地發(fā)現(xiàn)問題,減少個人偏減少個人偏 見及誤差見及誤差,使評價結(jié)果更加準確、客觀。使評價結(jié)果更加

10、準確、客觀。 第九就績效評估和管理 360度績效評估主要優(yōu)點度績效評估主要優(yōu)點 n加強部門之間的溝通加強部門之間的溝通,有助于團隊建設。有助于團隊建設。 360度績效評估通過各部門之間的自評、度績效評估通過各部門之間的自評、 互評互評,增進了整個企業(yè)內(nèi)員工的相互了增進了整個企業(yè)內(nèi)員工的相互了 解解,促進了員工在以后的工作中能從對促進了員工在以后的工作中能從對 方的角度出發(fā)考慮問題方的角度出發(fā)考慮問題,化解矛盾化解矛盾,相互相互 配合。配合。 第九就績效評估和管理 360度績效評估主要優(yōu)點度績效評估主要優(yōu)點 n促進員工的個人發(fā)展促進員工的個人發(fā)展,增強員工特別是增強員工特別是 管理者的自我發(fā)展意

11、識。一般來說管理者的自我發(fā)展意識。一般來說,在在 360度績效評估的結(jié)果反饋中度績效評估的結(jié)果反饋中,均設有均設有 專門的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導專門的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導,這些咨詢這些咨詢 意見和建議一旦被考評者接受意見和建議一旦被考評者接受,就能夠就能夠 改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃,促進員工的促進員工的 個人發(fā)展。個人發(fā)展。 第九就績效評估和管理 360度績效評估主要優(yōu)點度績效評估主要優(yōu)點 n誤差小。誤差小。360度績效評估的考評者不僅度績效評估的考評者不僅 來自不同層次來自不同層次,而且每個層次的考評者而且每個層次的考評者 都有若干名都有若干名,考評結(jié)果取其平均值考評結(jié)果取其平

12、均值,從統(tǒng)從統(tǒng) 計學的角度看計學的角度看,其結(jié)果更接近于客觀情其結(jié)果更接近于客觀情 況況,可減少個人偏見及評分誤差。可減少個人偏見及評分誤差。 第九就績效評估和管理 360度績效評估缺點度績效評估缺點 n不同渠道的評估信息不可避免的存在不同渠道的評估信息不可避免的存在 一些缺陷。如果過分依賴一些缺陷。如果過分依賴360度績效考度績效考 評方法評方法,則可能會削弱績效目標的意則可能會削弱績效目標的意 義義即個人對組織的貢獻。而即個人對組織的貢獻。而360 度績效評估其實只是工具箱中的一件度績效評估其實只是工具箱中的一件 工具而已工具而已,只有在同其他績效評估的方只有在同其他績效評估的方 法一起使

13、用時法一起使用時,這件工具才能最大限度這件工具才能最大限度 地發(fā)揮作用。地發(fā)揮作用。 第九就績效評估和管理 360度績效評估缺點度績效評估缺點 n容易產(chǎn)生非正式組織容易產(chǎn)生非正式組織,影響評估結(jié)果的影響評估結(jié)果的 公正性。非正式組織的成員希望被組公正性。非正式組織的成員希望被組 織接受和重視織接受和重視,這可能會導致不同意見這可能會導致不同意見 被壓制被壓制,從而在決策和評價時組織成員從而在決策和評價時組織成員 都表現(xiàn)出相同的觀點都表現(xiàn)出相同的觀點,這將使評估結(jié)果這將使評估結(jié)果 趨同卻不能反映真實情況。趨同卻不能反映真實情況。 第九就績效評估和管理 360度績效評估缺點度績效評估缺點 n360

14、度績效評估成本高度績效評估成本高,耗時長耗時長,執(zhí)行困執(zhí)行困 難。難。360度績效評估從考評準備到考評度績效評估從考評準備到考評 結(jié)束結(jié)束,工作量大、周期長工作量大、周期長,動用企業(yè)資源動用企業(yè)資源 很多很多,員工情緒可能會因此受到很大影員工情緒可能會因此受到很大影 響響,也經(jīng)常因疲于應付評估而影響了正也經(jīng)常因疲于應付評估而影響了正 常的工作。常的工作。 第九就績效評估和管理 360度績效評估的適用范圍度績效評估的適用范圍 n1.從企業(yè)性質(zhì)來看從企業(yè)性質(zhì)來看,生產(chǎn)型和銷售型企生產(chǎn)型和銷售型企 業(yè)業(yè),由于考核指標比較明確由于考核指標比較明確,可以不采用可以不采用 360度績效評估法度績效評估法,

15、而行政人員或研發(fā)而行政人員或研發(fā) 人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績度績 效評估。效評估。 第九就績效評估和管理 360度績效評估的適用范圍度績效評估的適用范圍 n2.由于由于360度績效評估是對被考核者全度績效評估是對被考核者全 方位的考核方位的考核,要求被評估者既要有上級要求被評估者既要有上級 和服務對象和服務對象,又要有下級和同級又要有下級和同級(或供應或供應 商商),加之考核成本較高加之考核成本較高,所以一般只適所以一般只適 合對公司的中高層進行考核。合對公司的中高層進行考核。 第九就績效評估和管理 360度績效評估的適用范圍度績效評估的適用范圍 n3.36

16、0度績效評估是一項復雜的系統(tǒng)工度績效評估是一項復雜的系統(tǒng)工 程程,一般適合那些規(guī)模在一般適合那些規(guī)模在500人以上的人以上的 大公司大公司,對規(guī)模在對規(guī)模在200500人之間的公人之間的公 司采取何種考核方式則應該依據(jù)企業(yè)司采取何種考核方式則應該依據(jù)企業(yè) 的具體情況而定。的具體情況而定。 第九就績效評估和管理 第三節(jié)第三節(jié) 選擇評估技術(shù)選擇評估技術(shù) n360績效評價法績效評價法 n雙向評估雙向評估 n績效伙伴和績效合約績效伙伴和績效合約 第九就績效評估和管理 二、雙向評估二、雙向評估 n雙向績效評估是指雙向績效評估是指“直線經(jīng)理直線經(jīng)理”評估評估 員工時員工時,將評估結(jié)果與員工進行單向討將評估

17、結(jié)果與員工進行單向討 論論,形成信息的自上而下地流動。形成信息的自上而下地流動。 n同時同時,員工也對直線經(jīng)理進行評估并將員工也對直線經(jīng)理進行評估并將 評估結(jié)果與直線經(jīng)理進行討論評估結(jié)果與直線經(jīng)理進行討論,形成單形成單 向的自下而上地信息反饋。向的自下而上地信息反饋。 第九就績效評估和管理 二、雙向評估二、雙向評估 n這種績效評估模式的基本理念是將員這種績效評估模式的基本理念是將員 工當成經(jīng)理的工當成經(jīng)理的“客戶客戶”。經(jīng)理是委托。經(jīng)理是委托 人人,員工是代理人。員工是代理人。 n經(jīng)理的職責是指導和幫助員工完成他經(jīng)理的職責是指導和幫助員工完成他 們的本職工作們的本職工作,因而需要獲得他們對經(jīng)因

18、而需要獲得他們對經(jīng) 理的評估意見。理的評估意見。 第九就績效評估和管理 二、雙向評估二、雙向評估 n雙向評估法好處在于通過績效討論會雙向評估法好處在于通過績效討論會 的形式的形式,進行上下級之間的雙向溝通進行上下級之間的雙向溝通,增增 強團隊成員之間的信任感。強團隊成員之間的信任感。 n但是但是, 如果經(jīng)理還不夠理性如果經(jīng)理還不夠理性,還不能確還不能確 信他是否能夠?qū)T工的任何反面評價信他是否能夠?qū)T工的任何反面評價 保持冷靜和理智保持冷靜和理智,那么最好不要嘗試這那么最好不要嘗試這 種方法種方法,否則可能會導致上下級之間的否則可能會導致上下級之間的 關(guān)系變得緊張。關(guān)系變得緊張。 第九就績效評

19、估和管理 績效伙伴和績效合約績效伙伴和績效合約 n基本思想是以績效合同的方式使基本思想是以績效合同的方式使“直直 線經(jīng)理線經(jīng)理”與員工與員工,或企業(yè)經(jīng)營者與中層或企業(yè)經(jīng)營者與中層 管理者或其他角色之間確立工作中的管理者或其他角色之間確立工作中的 伙伴關(guān)系。伙伴關(guān)系。 n通過績效合約明確未來一段時期內(nèi)雙通過績效合約明確未來一段時期內(nèi)雙 方各自需要完成的工作目標、任務數(shù)方各自需要完成的工作目標、任務數(shù) 量、績效評估標準量、績效評估標準,以及行動計劃和操以及行動計劃和操 作規(guī)則等信息。作規(guī)則等信息。 第九就績效評估和管理 績效伙伴和績效合約績效伙伴和績效合約 n雙方不僅建立起可以評估的績效范圍雙方不僅建立起可以評估的績效范圍 和標準和標準,而且建立起可以共同努力的方而且建立起可以共同努力的方 向和路徑。向和路徑。 n基于完成績效的結(jié)果基于完成績效的結(jié)果,這對雙方來說是這對雙方來說是 共同完成的而非上司壓迫或強迫要求共同完成的而非上司壓迫或強迫要求 下屬完成的。下屬完成的。 第九就績效評估和管理 績效伙伴和績效合約績效伙伴和績效合約 n這是一種變被動為主動的方式這是一種變被動為主動的方式,也是一也是一 種比較正式而嚴肅的方法種比較正式而嚴肅的方法,但操作起來但操作起來 比較復雜。比較復雜。 n因為合同關(guān)系一旦確立因為合同關(guān)系一旦確立,便具有法律效便具有法律效 應