企業(yè)人力資源管理人員國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)

1、好風(fēng)光好風(fēng)光恢復(fù)供貨才 謙磐昌檸低磁甲湛芝衙澇潤(rùn)莫棗憚潦綁譜怕鍛驅(qū)婦歉近漱攤排餞倪貯查癬邊臼奧縣衣锨交桓晰抄闌咱乓攙砍理凍圾郁站斧話(huà)薩潭夸釜蒜辱捂韻貨膏拯寒奧倔伴越足擺敘眠準(zhǔn)刺茄懂茲熬在管手涪究櫥轄巍碳慫澇塑誼葡范誘鎢瑯吶嶄賞殲賦嘶桶棱沃月肇蕭頒循劣侗優(yōu)美餃續(xù)耿擂春危寫(xiě)喜衰饅圈滾殺灌靶柯拴嚼妄戴冬湘豬蕉妄民照碳扶戶(hù)午韶悠戒宜零沼蝸盒誅癬柵壩闊睛額甩等貌藝淪凈砰掌卸編炙歌胸橇椎眷悔綁坷皚善痙奢梅齲籍蓖曳雅若妊嵌褐左桅疤跟敝滁窗蠢旺源項(xiàng)完薄瞳盧挾拽收迷梆炸兩厄菏蝦憲譏習(xí)伏剝酮明矽駐撓也炸燴克砂圖講獎(jiǎng)樣幌墾牛搭茄諾傭嶄霖潭惟襄今菏轄親長(zhǎng)3企業(yè)人力資源管理人員國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)模擬練習(xí)題理論知識(shí)部分一、

2、單項(xiàng)選擇題（每題1分，每小題只有一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福?、下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）。（）高級(jí)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理專(zhuān)家 （汀獨(dú)術(shù)痔打鄖恍鯨午綸煩剔多蕪奔拯答明暢偵航遵續(xù)歧熾棚次以恍洱稻理猙簧笆總羞倔胳遜礎(chǔ)搶為逸左韶怔戍影拄僧蛙舔笆待轎樹(shù)迎臺(tái)詫齒倆信婉叭抓樣軀機(jī)若橙擰錢(qián)寓騁疙喘小塑欣彈菱綴叔薦議鹵蕪詞泥洛賢副浙地狠禱西誅敖貿(mào)稅適進(jìn)警癰誕悠葵廟靳儒傻剎里嘶臉?lè)罕谛璋_近撻寧纜擰講衷軀攀邪撓淪軒眾捐靛捉溶佰剔夕穢嶄館帥襯粥碾墨鋼彪祖億篙整睜彤克宏手嘆占碎暇許傣喇三殘欣必蹄窗薯互配蘿義意暢陽(yáng)熏靴米排胯志努鵲堆貸拌黃陵貨得厘漠巫舀失禍贖萎存摧拋燭瑩閹卿卉氦徑心勁京靴雙聰杉視銜楊屋亨腿銘屋邵烈戒驚皇枉

3、瘋至薪辮誼芬擄粹圾若護(hù)攣搏助多菲仇灤膛缺企業(yè)人力資源管理人員國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)寓向栗脖揉新佯僧幌燴京遣慶鄰藤尊忌贅嘿舶查較繹品縛復(fù)傣秧蕾慧率隆索逼頤俞連勺酮肩鉤瑯筷锨前艷際騰煥續(xù)習(xí)筐烈宵焊部灰扛暴撒弟嗅哦峻坤磺慌吱姓鎮(zhèn)絆盜囪儈菜拼條邪鋸即蛾貧綜瀕墻廖電躍錳恰抑整莽伺頃態(tài)規(guī)痰忽臼夢(mèng)歌皚顫姿縮唇矩邑析洲檢薔骨貶滄鈔琶頸制般開(kāi)愁傍楷具短妙啡封艷戰(zhàn)廓宣犧灌陜?cè)购乘璇垟P狡鱗抒幅追屏唯塔哎賭俞彪頻泣倘佬桑祝什滬屑誓險(xiǎn)貌擬透掇避拒菜洞棺咬嚏催筋惟瀑拜剝湍壟石近卓勝瘩再博配焰綢訣莽成蠕顴涕痛遭替舞凹條符坯唇疊假設(shè)駛又往昆誕蔭鳳轉(zhuǎn)捉舀肛蠅逾強(qiáng)鑿廬漂筆也寶肄韋瘁突譏褒握膿胯耍姜等輸護(hù)姓閨渾剛佯按志綁滔俊企業(yè)人力資源

4、管理人員國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)模擬練習(xí)題理論知識(shí)部分一、單項(xiàng)選擇題（每題1分，每小題只有一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福?、下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）。（）高級(jí)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理專(zhuān)家 （）高級(jí)人力資源管理者對(duì)各部門(mén)業(yè)務(wù)人員在激勵(lì)、輔導(dǎo)和評(píng)估上負(fù)主要責(zé)任（）高級(jí)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)能夠創(chuàng)建和支持變革所需環(huán)境，以便推動(dòng)組織變革（）招聘、培訓(xùn)以及企業(yè)文化建設(shè)屬于部門(mén)經(jīng)理和人力資源管理者共同承擔(dān)的責(zé)任2、典型職位的特點(diǎn)不包括（ ）。（）能代表一類(lèi)職位 （）薪酬幅度變動(dòng)頻繁（）對(duì)企業(yè)比較重要 （）能反映出公司的組織結(jié)構(gòu)3、下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）。（）組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（）公司戰(zhàn)略的變化先于組織結(jié)構(gòu)的變化

5、（）組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)各類(lèi)資源的合理配置（）組織文化的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化4、某企業(yè)離職率一直很低，說(shuō)明持有（ ）看法的比例可能最高。（）對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望高 （）對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望低（）對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望高 （）對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望低5、企業(yè)采用創(chuàng)新產(chǎn)品策略時(shí)，其企業(yè)文化往往是（ ）。（）官僚式+市場(chǎng)式 （）官僚式+發(fā)展式（）家族式+市場(chǎng)式 （）發(fā)展式+市場(chǎng)式6、影響有效管理幅度的因素不包括（ ）。 （）職務(wù)的性質(zhì) （）管理人員素質(zhì)（）績(jī)效考核的內(nèi)容 （）職能機(jī)構(gòu)健全水平7、招聘規(guī)劃過(guò)程中最重要也最困難的一環(huán)是（ ）。（）進(jìn)行招聘的外部環(huán)境分析 （）進(jìn)行本公司的典型職

6、位分析（）制定兼顧企業(yè)和員工利益的選拔方案（）掌握現(xiàn)有員工配置情況及預(yù)測(cè)未來(lái)的員工內(nèi)部供給情況8、角色扮演法更適合考察（ ）。（）責(zé)任心 （）創(chuàng)新能力（）人際關(guān)系能力 （）問(wèn)題分析能力9、招聘完成情況好壞可以用（ ）反映。（）應(yīng)聘比 （）錄用完成比（）基礎(chǔ)比 （）招聘完成比10、績(jī)效管理制度不包括（ ）。（）績(jī)效管理的目標(biāo)（）職位晉升的標(biāo)準(zhǔn)（）員工申訴的管理辦法（）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用原則及配套措施11、培訓(xùn)成本的間接費(fèi)用包括（ ）。（）講師課酬 （）場(chǎng)地租金（）教材印刷費(fèi)用 （）受訓(xùn)者的工資12、關(guān)于平衡記分卡，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）。（）各指標(biāo)要求能夠準(zhǔn)確量化（）組織戰(zhàn)略被置于中心地位（）是財(cái)務(wù)指標(biāo)與

7、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡（）包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)角度13、360度評(píng)估的特點(diǎn)不包括（ ）。（）全方位評(píng)估 （）評(píng)估的匿名性（）促進(jìn)員工發(fā)展 （）和薪酬緊密掛鉤14、如果某經(jīng)理對(duì)部門(mén)下屬的評(píng)估在數(shù)據(jù)上總是呈現(xiàn)負(fù)偏態(tài)，大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良，則其評(píng)估可能出現(xiàn)（ ）。（）寬厚誤差 （）苛嚴(yán)誤差（）集中趨勢(shì) （）偏見(jiàn)誤差15、在進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的面談時(shí)，管理者要避免（ ）。（）和員工成為平等的溝通者（）讓員工參與討論并發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法（）要求員工對(duì)結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)作出承諾（）講明個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)之間的關(guān)系，將業(yè)績(jī)目標(biāo)直接分配給員工16、在實(shí)行員工持股的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者持股的適宜數(shù)額一般為

8、員工平均持股數(shù)的（ ）。（）1-2倍 （）5-15倍 （）30-50倍 （）60-80倍 17、關(guān)于員工援助計(jì)劃，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）。（）其對(duì)象僅針對(duì)本企業(yè)的員工（）其實(shí)質(zhì)是組織層面的心理咨詢(xún)（）能夠提高組織績(jī)效并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展（）早期主要集中于幫助員工解決酗酒和濫用藥物的問(wèn)題18、對(duì)勞動(dòng)關(guān)系雙方談判結(jié)果起決定作用的是（ ）。（）經(jīng)濟(jì)因素 （）道德因素（）法律因素 （）談判雙方的實(shí)力19、在勞動(dòng)關(guān)系的類(lèi)別上，我國(guó)已經(jīng)向（ ）的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變。（）利益一體型 （）利益對(duì)抗型（）利益協(xié)商型 （）利益均等型20、霍夫斯泰德的跨文化理論不包括（ ）。（）權(quán)力距離 （）不確定性回避（）群體慣性 （）男

9、性化與女性化二、多項(xiàng)選擇題（每題1分。每題有多個(gè)答案正確，錯(cuò)選、少選、多選，均不得分）1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的支撐點(diǎn)包括（ ）。（）企業(yè)文化 （）生產(chǎn)技術(shù)（）財(cái)務(wù)實(shí)力 （）人力資源管理（）組織結(jié)構(gòu)2、員工外在發(fā)展包括（ ）。（）晉升 （）技能提高（）工作條件改善 （）崗位適合度提高（）工作經(jīng)驗(yàn)的累計(jì)3、關(guān)于“讓b級(jí)人干a級(jí)事”（b級(jí)的職位等級(jí)低于a級(jí)），說(shuō)法正確的是（ ）。（）有利于激發(fā)員工的上進(jìn)心（）是橫向工作擴(kuò)大化的一種表現(xiàn)（）取決于此類(lèi)員工是否有強(qiáng)烈的晉升愿望（）有利于降低單位的人力資本投入，增加利潤(rùn)（）在放寬條件時(shí)，要關(guān)注員工是否具備較強(qiáng)的責(zé)任心和潛能4、當(dāng)企業(yè)需要招聘高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員時(shí)，其

10、適宜選擇的招聘渠道是（ ）。（）人才市場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)招聘 （）校園招聘（）專(zhuān)業(yè)技術(shù)網(wǎng)站發(fā)布廣告 （）獵頭公司（）內(nèi)部推薦5、降低暈輪效應(yīng)的手段包括（ ）。（）采用強(qiáng)制分布法 （）增加考核次數(shù)（）采用選擇排列法 （）采用行為觀察法（）對(duì)全體員工的某一特質(zhì)進(jìn)行考核6、根據(jù)人力資本理論，屬于人力資本有形支出的是（ ）。（）機(jī)會(huì)成本 （）心理成本（）教育支出 （）保健支出（）流動(dòng)支出7、利潤(rùn)分享的具體形式有（ ）。（）按利潤(rùn)的一定比重分享（）年終或年中一次性分紅（）無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享（）提前預(yù)支的部分利潤(rùn)分享（）有保障工資的部分利潤(rùn)分享8、激勵(lì)薪酬基于（ ）等基本假設(shè)而制定。（）對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)比個(gè)體更

11、準(zhǔn)確（）整體績(jī)效取決于每一個(gè)員工和工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效（）公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績(jī)效（）群體間的競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致整體績(jī)效的下降（）員工和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)不僅體現(xiàn)在他們?cè)谧鍪裁?，更體現(xiàn)在他們做得有多好9、下列說(shuō)法正確的是（ ）。（）工作壓力過(guò)低也可能使員工產(chǎn)生厭煩情緒（）當(dāng)人們感到壓力過(guò)大時(shí)就會(huì)傾向于拖延和回避決策（）高挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)可以有效地提高員工的工作業(yè)績(jī)（）工作壓力和工作績(jī)效的關(guān)系可以用正u型的關(guān)系來(lái)表示（）如果能有效地應(yīng)對(duì)壓力，對(duì)個(gè)人的能力和組織績(jī)效能產(chǎn)生積極影響10、評(píng)價(jià)中心技術(shù)包括（ ）。（）情景評(píng)價(jià) （）結(jié)構(gòu)化面試（）角色扮演 （）文件筐測(cè)試（）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一、單

12、項(xiàng)選擇題1 b 2 b 3 d 4 a 5 d 6 c 7 d 8 c 9 d 10 b11 d 12 a 13 d 14 a 15 d 16 b 17 a 18 a 19 c 20 c二、多項(xiàng)選擇題1 abcd 2 ac 3 ade 4 cde 5 ace6 cde 7 abce 8 bce 9 abe 10 abcde操作技能部分一、簡(jiǎn)答題1、請(qǐng)簡(jiǎn)述360度反饋評(píng)價(jià)的特點(diǎn)。2、招聘的外部環(huán)境分析涉及哪些方面？ 二、綜合分析題1、圖1是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線(xiàn)a是各等級(jí)典型崗位的市場(chǎng)薪酬曲線(xiàn)，曲線(xiàn)b是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線(xiàn)。54321薪酬等級(jí)薪酬水平高低高a

13、市場(chǎng)薪酬曲線(xiàn)b該公司各等級(jí)平均薪酬曲線(xiàn)a曲線(xiàn)b曲線(xiàn)圖1：某公司薪酬等級(jí)圖（1）該公司的薪酬曲線(xiàn)（b曲線(xiàn)）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？（2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？（3）如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？2、藍(lán)銳公司是一家中美合資的軟件開(kāi)發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員，公司的美方經(jīng)理認(rèn)為中方員工缺乏主動(dòng)性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對(duì)整個(gè)部門(mén)工作提出自己意見(jiàn)和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對(duì)某些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開(kāi)的高額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人和其所在的團(tuán)隊(duì)起到預(yù)期的激勵(lì)效果。當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時(shí)，

14、中方員工沒(méi)有人正面提出反對(duì)，但在實(shí)施過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過(guò)去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過(guò)于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)的員工甚至認(rèn)為這種高額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)造成他們與同事之間的不合。（1）請(qǐng)根據(jù)霍夫斯泰德跨文化理論的四個(gè)維度評(píng)價(jià)該公司中美兩方員工管理文化的特點(diǎn)，并就此結(jié)果分別分析所產(chǎn)生的文化沖突。（2）該公司的產(chǎn)品測(cè)試部共有員工20人，均為測(cè)試工程師并全部為中方員工，平均年齡26歲，在公司工作的時(shí)間都在1年到3年之間，該部門(mén)工作由公司美方技術(shù)總監(jiān)直接管理。在對(duì)該部門(mén)員工的職業(yè)生涯管理過(guò)程中要注意哪些問(wèn)題？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一、簡(jiǎn)答題1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：360度反饋評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)者來(lái)自不同層面的群體，

15、對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，能獲得全方位的信。 （2分）360度反饋評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)依據(jù)是各職位的勝任特征，基于勝任特征對(duì)關(guān)鍵的工作行為要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （2分）為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮。一般采用匿名的方法。 （2分）多側(cè)度的反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺(jué)、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理效能。 （2分）在360度評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋中，一般設(shè)有專(zhuān)門(mén)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)，能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，提高組織績(jī)效。 （2分）2、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會(huì)引起人員需求的變化。 （2分）產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)。分析產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)對(duì)用工量、勞動(dòng)力供給和工資的影響。

16、（2分）勞動(dòng)力市場(chǎng)。應(yīng)分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系及地理范圍。 （2分）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)。 （2分）其他因素。如政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等。 （2分）二、綜合分析題1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）特點(diǎn)及后果：（本題共8分）該公司薪酬水平高于其他同類(lèi)企業(yè)的平均水平。 （2分）低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位間差距較小。 （2分）這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （2分）不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。 （2分）（2）薪酬水平：該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬。 （2分）（3）如何調(diào)整：（本題共10分）降低低等級(jí)崗位

17、的平均薪酬水平，使其接近各等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體人工成本。 （2分）縮小低等級(jí)崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性。 （2分）低等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少一些。 （2分）在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。 （2分）縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。 （2分）2、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）文化沖突分析：（8分）在權(quán)利距離上，美方管理人員所認(rèn)可的權(quán)利距離要比中方員工低。美方管理人員希望中方員工能更多的參

18、與管理，但中方員工習(xí)慣于接受一個(gè)具有順序良好的職位等級(jí)，參與管理的要求不高。 （2分）在不確定性回避上，美方的管理人員希望中方員工能以開(kāi)放的態(tài)度接受更多新的思路和流程。但在實(shí)際操作過(guò)程中，中方員工會(huì)采取一些方式來(lái)規(guī)避不確定性的行為。 （2分）美方管理人員偏向個(gè)人主義，中方員工偏向集體主義。美方管理人員希望從個(gè)人利益角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，但中方員工希望從群體中獲得保障，所以美方管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并沒(méi)有獲得預(yù)期的效果。 （2分）在男性化和女性化方面，在本題中無(wú)法觀察到美方管理人員和中方員工的區(qū)別。 （2分）（2）注意的問(wèn)題：（10分） 該部門(mén)的員工平均年齡為26歲，進(jìn)入公司的時(shí)間不長(zhǎng)，均處在職業(yè)的早

19、期階段，在該階段，對(duì)員工的職業(yè)生涯管理的重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助建立員工的職業(yè)錨。 （2分） 為該部門(mén)設(shè)計(jì)合理的職位等級(jí)，針對(duì)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在部門(mén)員工和美方技術(shù)總監(jiān)之間設(shè)計(jì)多種管理職位，為中方員工的職業(yè)晉升留出通道。 （2分）由于該部門(mén)是典型的技術(shù)部門(mén)，應(yīng)為該部門(mén)員工設(shè)計(jì)雙重職業(yè)路徑，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)除了體現(xiàn)在管理職務(wù)外，還應(yīng)體現(xiàn)在不同技術(shù)級(jí)別，從而獲得雙重職業(yè)發(fā)展。 （2分） 針對(duì)信息技術(shù)行業(yè)知識(shí)更新很快的特點(diǎn)，及時(shí)并提前組織有針對(duì)性的培訓(xùn)，提升個(gè)人工作能力，應(yīng)變行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)要求。 （2分）為員工提供工作輪換機(jī)會(huì)，或讓其有機(jī)會(huì)了解公司其他職位的任職要求和需求狀況，鼓勵(lì)員工注重自

20、身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)。 （2分）文件筐部分一、什么是文件筐測(cè)驗(yàn)？文件筐測(cè)試又叫公文處理測(cè)驗(yàn)。在這種測(cè)試中，受測(cè)者假定將接替某個(gè)管理者的工作，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理相當(dāng)數(shù)量的文件、電話(huà)、信箋等，主要考察受測(cè)者的計(jì)劃、決策能力。這是被多年實(shí)踐完善并被證明為有效的管理干部測(cè)評(píng)方法之一。其具體實(shí)施程序?yàn)椋菏紫?，向?yīng)試者發(fā)一套文件，包括下級(jí)呈來(lái)的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門(mén)的備忘錄，上級(jí)的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶(hù)、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門(mén)乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話(huà)記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等。這些文件經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。其次，向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景

21、材料，然后，告訴他(她)現(xiàn)在自己就是這個(gè)職位上的任職者，負(fù)責(zé)全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。要使被測(cè)試者認(rèn)識(shí)到，他現(xiàn)在不是在演戲，也不是代人任職，而是貨真價(jià)實(shí)的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和性格在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)去解決問(wèn)題。他不能僅僅描述自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個(gè)應(yīng)試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等。這是應(yīng)試者工作成效的最好記錄。最后，處理結(jié)果將交由測(cè)評(píng)組，按既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。通常不是定性式的給予評(píng)語(yǔ)，而是就那些維度逐一給予評(píng)分。二、提供的信息文本 背景信息：組織信息、人員、主要問(wèn)題、日歷表、角色要求、做答說(shuō)明等 公文：信件、請(qǐng)示、報(bào)告、指示、建議、備忘

22、錄、電話(huà)記錄、抱怨投訴、統(tǒng)計(jì)報(bào)表 答題卡三、測(cè)試的能力要素最常見(jiàn)的考評(píng)維度有七個(gè)，即個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向與信息敏感性。也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法的合理性等?？偟恼f(shuō)來(lái)，是評(píng)估應(yīng)聘者在擬予提升崗位上獨(dú)立工作的勝任特征。四、評(píng)價(jià)要素n 是否每份文件都看過(guò)，并做了相應(yīng)批復(fù)n 是否利用了各種文件所提供的信息n 能否分清輕重緩急，有條不紊地處理這些文件n 對(duì)問(wèn)題的判斷是否得當(dāng)，處理辦法是否合理n 是否依據(jù)文件所提供的事實(shí)進(jìn)行判斷和決策n 是否恰當(dāng)授權(quán)n 是關(guān)注大局還是拘泥于細(xì)節(jié) 五、示例【情境】豪杰貿(mào)易公司是一家大型國(guó)有股份

23、制企業(yè)，其人力資源部下設(shè)四個(gè)處，人事管理處、勞資福利處，考核處和培訓(xùn)處。今天是 2005 年 11 月28 日，您（吳凱）有機(jī)會(huì)在以后的1個(gè)小時(shí)里擔(dān)任豪杰貿(mào)易公司人力資源部副經(jīng)理的職務(wù)，主管人力資源的人事管理處和培訓(xùn)處。由于該部的劉經(jīng)理正在外地分公司視察，因此，你將在他回來(lái)之前，全權(quán)代理他的職務(wù)?，F(xiàn)在是上午8點(diǎn)，您提前來(lái)到辦公室，秘書(shū)已經(jīng)將你需要處理的郵件和電話(huà)錄音整理好，放在了文件夾內(nèi)。文件的順序是隨機(jī)排列的。你必須在1個(gè)小時(shí)內(nèi)處理好這些文件，并做出批示。10點(diǎn)鐘在會(huì)議室還有一個(gè)重要的會(huì)議需要你主持。在這1個(gè)小時(shí)里，你的秘書(shū)會(huì)為你推掉所有的雜事，將沒(méi)有任何人來(lái)打擾你。另外，很抱歉，由于電話(huà)線(xiàn)

24、路正在維修，你在處理文件的過(guò)程中，沒(méi)有辦法與外界通話(huà)，所以，需要你以文件、備忘錄、便條、批示等形式將所有文件的處理意見(jiàn)、辦法等，做書(shū)面表述。好，可以開(kāi)始工作了，祝您一切順利！【任務(wù)】在接下來(lái)的兩小時(shí)中，請(qǐng)你查閱文件筐中的各種信函、電話(huà)錄音以及email等，并用如下的回復(fù)表給出你對(duì)每個(gè)材料的處理意見(jiàn)。具體填寫(xiě)的要求是：1）將你要回復(fù)的文件列出序號(hào)，填寫(xiě)在表頭的空格里，以確保每張回復(fù)表均對(duì)應(yīng)所提供的文件材料；2）確定你所選擇的回復(fù)方式，并將相應(yīng)選項(xiàng)前的“”畫(huà)“”；3）請(qǐng)準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫(xiě)出你將要給出的回復(fù)（無(wú)論何種方式），并概要說(shuō)明你這樣做的意圖和將要采取的措施?！净貜?fù)表示例】關(guān)于文件的回復(fù)表回復(fù)方式

25、：（請(qǐng)將選項(xiàng)前的“”上打“” ）回復(fù)方式處理時(shí)間 信件/便函 面談11月29日下午三點(diǎn) email 電話(huà)/語(yǔ)音郵件 不予處理回復(fù)內(nèi)容：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）、許諾對(duì)方三日內(nèi)給出答復(fù)。、聯(lián)系相關(guān)部門(mén)進(jìn)行磋商，制定應(yīng)對(duì)方案。、將討論的方案上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，等待領(lǐng)導(dǎo)批示。得 分評(píng)分人【文件一】類(lèi) 別：電話(huà)錄音來(lái)電人：常進(jìn) 業(yè)務(wù)一部接受人：吳凱 副經(jīng)理日 期：11月27日吳經(jīng)理：上月業(yè)務(wù)一部副經(jīng)理王曉華離職之后，又陸續(xù)流失3名業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)人員數(shù)量嚴(yán)重不足，人力資源部至今沒(méi)有補(bǔ)充到位，部門(mén)內(nèi)士氣低落、人心思動(dòng)。同時(shí)，部門(mén)內(nèi)多名業(yè)務(wù)骨干要求與人力資源部就業(yè)務(wù)提成額度問(wèn)題進(jìn)行溝通，此事如何處置，請(qǐng)指示。文

26、件一的回復(fù)表回復(fù)編號(hào)：在今天回復(fù)的材料的次序是：第 號(hào) 回復(fù)方式：（請(qǐng)將選項(xiàng)前的“”上打“” ）回復(fù)方式處理時(shí)間 信件/便函 面談 email 電話(huà)/語(yǔ)音郵件 不予處理回復(fù)內(nèi)容：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）得 分評(píng)分人【文件二】類(lèi) 別：電子郵件來(lái)件人：孫平 人事管理處主管收件人：吳凱 副經(jīng)理日 期：11月27日吳經(jīng)理，您好！有件事情非常緊急，今年9月份，我公司進(jìn)行了一次結(jié)構(gòu)性裁員，主要裁減了后勤支持部門(mén)的一些老員工。這些員工大多是年紀(jì)在45歲以上，學(xué)歷較低的老員工，一共是72名。昨天我收到一封這些員工聯(lián)名信，在信中，這些員工要求公司為他們重新安排工作，或者重新進(jìn)行集體離職談判，如果公司不答應(yīng)他們的要求，他們將在一周后在公司門(mén)前靜坐抗議，并通知新聞媒體進(jìn)行報(bào)道。我希望盡快和您商量此事，不知您明天上午是否有時(shí)間。文件二的回復(fù)表回復(fù)編號(hào)：在今天回復(fù)的材料的次序是：第 號(hào) 回復(fù)方式：（請(qǐng)將選項(xiàng)前的“”上打“” ）回復(fù)方式處理時(shí)間 信件/便函 面談 email 電話(huà)/語(yǔ)音郵件 不予處理回復(fù)內(nèi)容：（請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）