A銀行通過扁平化改革優(yōu)化人力資源配置

1、a銀行通過扁平化改革優(yōu)化人力資源配置本部人員超百人，二線人員嚴(yán)重超配。因人設(shè)崗，業(yè)務(wù)不飽和，不但養(yǎng)懶了這部分人員，也使得一部分人長期不能從事銀行核心業(yè)務(wù)，喪失了實(shí)際工作能力，思維老化，觀念陳舊，未老先衰，成為落伍者。二是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配員不足，排班不合理，競爭力弱化。經(jīng)調(diào)查，至2006年末，全行7人(含)以下網(wǎng)點(diǎn)174個(gè)，占網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的40%，9人(含)以下網(wǎng)點(diǎn)占比近700k。在7人網(wǎng)點(diǎn)中，配備1名負(fù)責(zé)人，2名營業(yè)經(jīng)理，4個(gè)柜員，每天分兩班排班。此類網(wǎng)點(diǎn)僅能開2個(gè)現(xiàn)金柜。9人網(wǎng)點(diǎn)正副主任各一名，營業(yè)經(jīng)理兩名，大堂經(jīng)理兼客戶經(jīng)理一人，柜員四人，也是分兩班排班，每班也只能開兩個(gè)現(xiàn)金柜，不但不能開辦代理基金

2、、保險(xiǎn)等中間業(yè)務(wù)，甚至連應(yīng)付日常開門，都成問題，客戶排隊(duì)嚴(yán)重，服務(wù)投訴日增。三是營銷人員嚴(yán)重不足。經(jīng)調(diào)查，2006年末全行公、私人客戶經(jīng)理僅有560個(gè)，占全員的4.6%，網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理、金融理財(cái)師嚴(yán)重缺乏。經(jīng)調(diào)查，我們形成這樣一個(gè)判斷:原有的組織結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重制約了分行競爭力的提升，必須要進(jìn)行徹底改革。要通過扁平化改革重建組織機(jī)構(gòu)，合理配置人力資源，全面提升核心競爭力。4.2改革指導(dǎo)思想和改革原則4.2.1指導(dǎo)思想以解決a銀行目前存在的人力資源配置低下，崗位設(shè)計(jì)不科學(xué)，人員配置不合理為目標(biāo)，重建組織結(jié)構(gòu)架構(gòu)，科學(xué)的定崗定編，優(yōu)化人力資源配置，構(gòu)建新型的績效考核激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)機(jī)制，全面提升銀行經(jīng)營

3、管理效率和核心競爭力，保證實(shí)現(xiàn)a銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健運(yùn)行和快速發(fā)展。4.2.2改革原則(1)效益導(dǎo)向原則。按照經(jīng)濟(jì)、合理、精簡、高效的原則，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，精簡內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，控制人員編制、強(qiáng)化成本約束和績效管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化。(2)以人為本原則。充分考慮歷史、現(xiàn)實(shí)因素和員工的心理承受能力，加強(qiáng)有效的宣傳和溝通，有效落實(shí)各項(xiàng)配套措施，切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。(3)責(zé)權(quán)利匹配原則。通過建立分層次、分機(jī)構(gòu)、分崗位的績效考核體系，進(jìn)一步明確工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的匹配，把增加經(jīng)營效益和提高員工整體收入水平放在對等的位置上，有效實(shí)現(xiàn)雙贏。4.3改革方案設(shè)計(jì)4.3.1組織結(jié)構(gòu)扁平化設(shè)計(jì)整合現(xiàn)有的18

4、個(gè)部室、4個(gè)中心，設(shè)置為12個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、4個(gè)附屬機(jī)構(gòu)、1個(gè)直屬機(jī)構(gòu)。根據(jù)職能定位，設(shè)置為營銷及產(chǎn)品部門3個(gè)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門1個(gè)、綜合管理部門3個(gè)、支持保障部門5個(gè)、附屬部門4個(gè)、直屬部門1個(gè)。撤消原股份制改革辦公室、資金營運(yùn)部、新業(yè)務(wù)發(fā)展部、后勤服務(wù)中心、管理信息部、國際業(yè)務(wù)部、銀行卡業(yè)務(wù)部等7個(gè)部室，同時(shí)將原計(jì)劃財(cái)務(wù)部更名為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，將原會(huì)計(jì)結(jié)算部更名為運(yùn)行管理部，將原信貸經(jīng)營管理中心更名為公司業(yè)務(wù)部。具體情況見表4.2:一級支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)改革內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，二線僅保留綜合管理崗、綜合營銷崗各1個(gè)，二線其余人員全部充實(shí)到一線或營銷隊(duì)伍中，市分行上收城區(qū)支行的行政管理職能，城區(qū)支行主要承擔(dān)柜面服務(wù)、市

5、場營銷、客戶關(guān)系維護(hù)等職能。扁平化改革后，市分行對城區(qū)全部網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施“直通式”管理。即實(shí)行分行一支行兩級機(jī)構(gòu)管理模式，上收市區(qū)一級支行對二級支行的管理職能。縣支行及所轄營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)實(shí)行一級支行管理模式。4.3.2機(jī)構(gòu)崗位設(shè)計(jì)(l)實(shí)行崗位“樣本”管理。在扁平化改革過程中對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行崗位“樣本”式管理，對貴賓理財(cái)中心、一般理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)、金融便利店三類網(wǎng)點(diǎn)分別設(shè)定不同的崗位樣本。每一類樣本在充分考慮管理、銷售、操作等各類人員合理搭配的基礎(chǔ)上，列明正副行長、營業(yè)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、高低柜員的組合比例。結(jié)合“樣本”式管理，在不同支行靈活采取一班制(即正常班)、倒班制、特班制(即正常班人員在

6、雙休日以外的時(shí)間休息)和彈性工作制，保證每個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都有充足的對外服務(wù)窗口。扁平化改革后的大部分支行對外營業(yè)窗口一般有3至10個(gè)，即使是13人的支行在正常班期間也可保持5個(gè)營業(yè)窗口，在中午及雙休日仍有3個(gè)營業(yè)窗口。(2)科學(xué)定崗定編。一是對支行二線定崗定編，推進(jìn)支行扁平化改革。除下掛5個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的某支行外，對下掛3個(gè)以下網(wǎng)點(diǎn)的其余支行，撤銷其管理部、營銷部、業(yè)務(wù)部等二線部室，同時(shí)設(shè)立綜合管理崗、綜合營銷崗兩個(gè)二線崗位，并根據(jù)各支行業(yè)務(wù)需求，按照“內(nèi)控相容，滿負(fù)荷作業(yè)”的標(biāo)準(zhǔn)和要求，核定二線崗位人員編制，其余二線人員充實(shí)到一樓營業(yè)大廳，由營業(yè)室統(tǒng)籌安排工作。通過支行扁平化改革的不斷推進(jìn)，二線人員由原

7、來的200余人壓縮為不到100人，超過50%的原二線員工釋放到了營業(yè)室，緩解了一線后臺工作壓力，先后有40余名原后臺員工走上了柜臺、營業(yè)經(jīng)理、大堂經(jīng)理等崗位;二線人員由分管行領(lǐng)導(dǎo)直接管理，縮短了管理鏈條，提高了管理效率。二是對全行實(shí)行結(jié)構(gòu)性定崗定編。近些年來，面對結(jié)構(gòu)性缺員與結(jié)構(gòu)性冗員并存的矛盾和問題，人員編制核定和管理一直難以深入、有效地開展。同時(shí)，支行扁平化改革后，“內(nèi)控相容，滿負(fù)荷作業(yè)”的標(biāo)準(zhǔn)和要求，在一線后臺崗位并未得到明顯體現(xiàn)，不同崗位人員數(shù)量配置的結(jié)構(gòu)性矛盾仍然比較突出。a銀行在人力資源提升項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際，經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究，將支行崗位設(shè)置為綜合管理崗、綜合營銷崗、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)

8、責(zé)人、營業(yè)經(jīng)理崗、前臺柜員崗、后臺業(yè)務(wù)支持崗、大堂經(jīng)理崗、理財(cái)經(jīng)理崗、營銷經(jīng)理崗、對公客戶經(jīng)理崗等10個(gè)崗位，核定了每個(gè)崗位的人員編制，全轄支行各崗位結(jié)構(gòu)性冗員計(jì)93人、結(jié)構(gòu)性缺員63人。同時(shí)，對市分行本部內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)編制進(jìn)行了重新核定，確定了各部室核減人員計(jì)劃，合計(jì)34人。對結(jié)構(gòu)性定崗定編情況，在a銀行本部和支行分別進(jìn)行了大會(huì)傳達(dá)、張榜公示，明確轉(zhuǎn)崗方向、轉(zhuǎn)崗員工數(shù)量，從而使全行員工做到人人自我定位，自覺考慮職業(yè)發(fā)展方向，逐步樹立起了“早轉(zhuǎn)早主動(dòng)、遲轉(zhuǎn)變被動(dòng)”的思想意識和“上崗不認(rèn)真工作，就須待崗認(rèn)真學(xué)習(xí)”的危機(jī)感和緊迫感。4.3.3.崗位人員配置a銀行改革后，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員編制為160人(含附屬

9、機(jī)構(gòu)管理人員)，附屬機(jī)構(gòu)人員編制為%人，直屬機(jī)構(gòu)人員編制為8人，共計(jì)264人。人員編制分布見表4.4:按照優(yōu)化人力資源配置的要求，支行取消內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，二線僅保留綜合管理崗、綜合營銷崗各1個(gè)，二線其余人員全部充實(shí)到一線或營銷隊(duì)伍中。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)通過定崗定編定員工作，壓縮管理層人員和二線人員，優(yōu)化柜面人員結(jié)構(gòu)，充實(shí)營銷人員隊(duì)伍。核定從業(yè)人員編制為576人。分行本部現(xiàn)有科級干部91人，.其中:正、副經(jīng)理(主任)為53人，副科級會(huì)計(jì)檢查員、會(huì)計(jì)監(jiān)管員、紀(jì)檢監(jiān)察員、稽核員共13人，經(jīng)理助理3人，委派制總會(huì)計(jì)h人，正科級調(diào)研員6人，享受正副科級待遇5人。改革后分行本部內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及附屬機(jī)構(gòu)配置正副經(jīng)理管理人員35人

10、。見表4.3:4.3.4績效考核機(jī)制的設(shè)置建立全方位差別化多層次的績效考核機(jī)制以充分體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度為準(zhǔn)繩，重新構(gòu)建分層次、分部門、差別化的績效考核機(jī)制。通過對不同的層面進(jìn)行考核，強(qiáng)化本部部室的經(jīng)營管理職能，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的分類管理，建立體現(xiàn)市場競爭性、內(nèi)部公平性、績效激勵(lì)性、管理便利性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康、快速發(fā)展。(l)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績效考核營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營績效考核指標(biāo)以績效價(jià)值為核心，設(shè)置效益管理、持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控三大類共巧個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)，對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行綜合考核評價(jià)，以此促進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，不斷提高盈利能力、競爭能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，引導(dǎo)

11、各級行更加關(guān)注經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)注效益、質(zhì)量的價(jià)值含量，推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康協(xié)調(diào)發(fā)展。(2)本部室績效考核對本部室的績效考核遵循以下原則:一是經(jīng)營與管理并重的原則。既考核各專業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，又考核各部室的內(nèi)部管理和專業(yè)管理水平，以充分體現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營思想和特點(diǎn)。二是定量與定性相結(jié)合的原則。根據(jù)各部室責(zé)任與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)高低、通過主觀努力完成工作任務(wù)的難易程度，采用定量與定性相結(jié)合的方式，對各部室考核指標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行不同權(quán)重的考核，使考核結(jié)果既切合工作實(shí)際，又體現(xiàn)公平合理。三是個(gè)性與共性相結(jié)合的原則?？己藘?nèi)容既要體現(xiàn)各部室共性指標(biāo)，又要體現(xiàn)本部門本專業(yè)的特色，考核辦法力求科學(xué)合理，易于操作。四是績與

12、效掛鉤的原則。將各部/室考核結(jié)果與員工的績效工資直接掛鉤，與部室經(jīng)理、主任的責(zé)任目標(biāo)考核掛鉤，以最大限度地調(diào)動(dòng)各部室的工作積極性。4.3.5員工培訓(xùn)機(jī)制的設(shè)置強(qiáng)化員工培訓(xùn)。為了增強(qiáng)一線人員素質(zhì)，特別是增強(qiáng)扁平化改革后新支行人員素質(zhì)，滿足新支行經(jīng)營發(fā)展需要，我們著力抓好三方面工作。一是組織專題培訓(xùn)。分類專題培訓(xùn)柜面人員、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理，幫助員工盡快熟悉崗位要求，保證各項(xiàng)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。二是加強(qiáng)新老支行間的業(yè)務(wù)交流。發(fā)揮老支行功能全、各類業(yè)務(wù)人才多的優(yōu)勢，通過交流學(xué)、跟班學(xué)的形式，以老帶新，讓新支行的人員在實(shí)際業(yè)務(wù)操作中掌握新業(yè)務(wù)、新知識，幫助、支持新支行業(yè)務(wù)的有序推進(jìn)。三是增加專業(yè)人才儲備。鼓

13、勵(lì)員工參加信貸、票據(jù)、結(jié)算、國際業(yè)務(wù)等各專業(yè)上崗資格考試。第五章a銀行的改革展望和進(jìn)一步改革思路5.1改革展望通過推行扁平化改革，合理配置現(xiàn)有人力資源，全行形成了更加適應(yīng)市場競爭需要的人員組織管理架構(gòu)，人力資源的配置方式得到優(yōu)化。(1)有效擴(kuò)充了一線隊(duì)伍和營銷陣地。通過對支行網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化整合和二線人員的精簡分流，累計(jì)壓縮二線人員100人，進(jìn)一步充實(shí)了一線人員，各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)普遍配備大堂經(jīng)理，全省二級分行共配備客戶經(jīng)理963人，比改革前增加402人。扁平化改革后，全轄新增支行171家，每個(gè)新支行都是獨(dú)立的戰(zhàn)斗堡壘，極大地增強(qiáng)了全行的營銷能力和市場競爭力。(2)提升了基層員工的工作積極性。扁平化改革后，

14、分行對a、b、c三類支行實(shí)行分類考核，直接考核到網(wǎng)點(diǎn)，將支行員工收入和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營績效密切掛鉤，并且及時(shí)兌現(xiàn)，適當(dāng)拉開了不同層次支行員工的收入，這極大地激發(fā)了支行員工的工作積極性，從原來的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?。在分行組織的支行座談會(huì)中，基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人紛紛表示現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)員工做業(yè)務(wù)熱情高漲，更加注重對潛在客戶和優(yōu)質(zhì)客戶提供綜合化的服務(wù)，引導(dǎo)客戶使用網(wǎng)上銀行、購買理財(cái)產(chǎn)品等，以提高網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營業(yè)績。同時(shí)，逐步樹立了“以客戶為中心”的服務(wù)理念，甚至犧牲個(gè)人休息時(shí)間，爭取快速高質(zhì)地為客戶辦理好各項(xiàng)業(yè)務(wù)。很多支行負(fù)責(zé)人還表示扁平化改革后作為基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的責(zé)任更大了，紛紛表達(dá)了要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高自身管理

15、能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)的愿望。(3)提升了全行運(yùn)作效率。通過壓縮管理層級和管理機(jī)構(gòu)，縮短了信息傳遞鏈條，提高了組織反應(yīng)速度，以客戶為中心、以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營觀念和經(jīng)營意識明顯增強(qiáng)，管理效率和管理水平大幅提高。扁平化改革后，分行直接將上級行經(jīng)營管理信息傳達(dá)到基層網(wǎng)點(diǎn)，使基層支行能夠更加直接和迅捷地了解總、分行各項(xiàng)精神。另外，由于多項(xiàng)業(yè)務(wù)集中到分行審批，大大提高了業(yè)務(wù)辦理的集約化程度，使基層支行及網(wǎng)點(diǎn)可以投入更多的精力搞好服務(wù)和營銷，提高了營銷效率和服務(wù)水平。(4)盤活存量人力資源。a銀行扁平化改革從二線向一線分流的人員中，有一部分是40多歲的中年員工。這些員工大多工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富，但是由于機(jī)制、體制

16、的原因，長期在老支行的二線從事行政管理、支持保障等工作，遠(yuǎn)離市場前沿和業(yè)務(wù)一線，其知識更新能力和職業(yè)成長空間也受到極大的制約。扁平化改革中，由于a銀行通過扁平化改革優(yōu)化人力資源配置研究老支行重新核定編制，二線崗位極大壓縮，這些人員紛紛主動(dòng)到一線找崗位、做業(yè)務(wù)，因?yàn)?，他們很清楚，不去找崗位就可能面臨職業(yè)生存危機(jī)，遲了甚至就沒有崗位了。在這次扁平化改革中，a銀行從老支行的本部向新支行共分流127人，極大地充實(shí)了新支行人員，也很好地盤活了存量人力資源。在盤活存量人力資源過程中，有些二級分行還建立了內(nèi)部人才調(diào)劑市場，有效解決了新支行業(yè)務(wù)功能提升后對信貸、票據(jù)、國際業(yè)務(wù)等專業(yè)人才的需求。5.2進(jìn)一步改革

17、的思路組織變革和創(chuàng)新是一個(gè)不斷完善、逐漸調(diào)整到最佳狀態(tài)的持續(xù)過程。a銀行進(jìn)行扁平化改革優(yōu)化人力資源配置研究，雖然取得了一定的成果，但在還存在許多問題有待進(jìn)一步研究。(1)指導(dǎo)思想和經(jīng)營理念問題。在經(jīng)營理念上，各級行干部對于競爭形勢和a行核心競爭力優(yōu)勢正在削弱的現(xiàn)實(shí)缺乏清醒的認(rèn)識和足夠的重視;在發(fā)展的指導(dǎo)思想上，對于市場與風(fēng)險(xiǎn)、投入與產(chǎn)出、企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值等重大關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧上存在不足;不善于或不愿意與競爭對手做經(jīng)常的比較，保持并奪取更大競爭優(yōu)勢的勇氣和考慮不足，敢為人先和積極進(jìn)取的文化與氛圍在a行尚未充分形成。(2)人力資源結(jié)構(gòu)不夠完善。雖然通過扁平化管理，人力資源結(jié)構(gòu)得到了一定的優(yōu)化，但是

18、還存在諸多問題:一方面是存量人員雖然通過扁平化進(jìn)行了一定范圍的流動(dòng)，但是否人力資源的配置是否是真正有效的，是否能真正的形成機(jī)制，如何更具實(shí)際情況進(jìn)行合理的人員再流動(dòng)等都有待時(shí)間的檢驗(yàn)，令一方面增量人員的增長的合理比例是多少，如何避免走彎路也是有待解決的問題。(3)結(jié)構(gòu)性定崗定編有待調(diào)整，a銀行再在實(shí)際工作中以“人員分布數(shù)量”定崗，能“挑大梁”的，能力和水平比較高的員工相對較少。一些部門人才相對集中，另一些部門人才相對緊缺。事實(shí)上，每個(gè)部門、每一個(gè)業(yè)務(wù)流程上，都允許存在能力強(qiáng)弱個(gè)體的搭配。為了緩解“不是人數(shù)不夠，而是能力不夠”的問題，做到人崗匹配，實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)和弱的員工在部門之間的置換，還需要進(jìn)一

19、步做好結(jié)構(gòu)性定崗定編的調(diào)整(4)人力資源不足與扁平化改革對員工素質(zhì)要求提高形成矛盾。這些年，a銀行在人力資源管理上存在儲備來源不足和骨干流失較多的現(xiàn)象。一方面該行員工主要來源仍局限于應(yīng)屆大學(xué)生的招聘;另一方面，骨干員工由于受到晉升渠道不暢等因素影響，流失較多。而扁平化管理后對人力資源的要求更高，只有擁有適量的管理人員、高素質(zhì)的營銷人員和專家型專業(yè)人才，才4能真正達(dá)到扁平化改革的目的。(5)缺乏員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，自我提高的長效機(jī)制。a銀行在監(jiān)督體系改革中，把未取得運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)資格的9名員工，由市分行分流到支行工作，對全轄員工觸動(dòng)很大。在此后省分行組織的資格考試中，a銀行報(bào)名參加的員工數(shù)量最多。由此可見是

20、我們的機(jī)制上想的辦法不夠多，不夠細(xì)，如何建立員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的長效激勵(lì)約束機(jī)制是有待解決的。(6)人員斷檔由于歷史原因，和近年來對人力資源管理的不夠重視，人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)“青黃不接”。a銀行30歲以下的柜員僅有60人，網(wǎng)均2人，城區(qū)支行占比相對較高，不少縣級支行一線柜員平均年齡都已超過40歲，“老花鏡”上柜臺己經(jīng)成為一種必然現(xiàn)象，如何破解斷層比較嚴(yán)重的現(xiàn)實(shí)問題已迫在眉睫。(7)扁平化支行數(shù)量眾多但綜合競爭力不強(qiáng)。扁平化改革后，a銀行市場營銷力量在數(shù)量上有了長足的發(fā)展，由原來的以一級支行為主，變?yōu)槎嗉揖W(wǎng)點(diǎn)全面營銷，可謂點(diǎn)多面廣。但從實(shí)際情況來看，原來的二級支行、儲蓄所因網(wǎng)點(diǎn)人員配備少、營業(yè)面積小、功能比

21、較單一，以及專業(yè)人才缺乏，扁平化改革后網(wǎng)點(diǎn)的綜合競爭力未能顯著增強(qiáng)。分析原因主要是干部儲備不足。改革后分行需要大量的管理人員管理支行，基本上是通過調(diào)動(dòng)一部分部室管理人員或使用支行原班人馬進(jìn)行管理，其綜合能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)與扁平化改革后對干部的高素質(zhì)要求尚有一定的距離，影響了網(wǎng)點(diǎn)功能的提升。因此在進(jìn)一步的改革中，我們要:(1)轉(zhuǎn)變觀念，提高思想認(rèn)識。管理變革主要是思想的改變，隨著改革的不斷深化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷延伸，思想認(rèn)識和觀念轉(zhuǎn)變等深層次問題已成為關(guān)系全行可持續(xù)發(fā)展的根本因素，觀念轉(zhuǎn)變滯后勢必影響經(jīng)營機(jī)制和管理方式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程和效果。下一步我們將進(jìn)一步采取措施提高員工對機(jī)構(gòu)扁平化管理改革的思想認(rèn)識，

22、促使全員積極參與到其中，樹立主動(dòng)為支行服務(wù)的工作理念和意識。(2)繼續(xù)推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。2009一zon年，在總量基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上保持人員適度增長，重在優(yōu)化人力資源配置，三年內(nèi)通過各種途徑盤活存量人力資源。通過組織跨區(qū)域流動(dòng)，增加對人員緊、效率高的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的人力資源配備;繼續(xù)通過扁平化改革，從管理和二線崗位向業(yè)務(wù)和營銷一線充實(shí)人員;通過流程改造，特別通過推行遠(yuǎn)程授權(quán)、改革事后監(jiān)督方式、改進(jìn)內(nèi)部控制流程、總分行集中生成管理各類報(bào)表等途徑，釋放勞動(dòng)力。 (3)調(diào)整結(jié)構(gòu)性定崗定編方向，建立員工自主流動(dòng)機(jī)制我們的設(shè)想是，調(diào)整結(jié)構(gòu)性定崗定編方向，由過去圍繞“人員分布數(shù)量”的結(jié)構(gòu)性定崗定編，過渡到圍繞

23、“員工能力”的結(jié)構(gòu)性定崗定編，也就是，由對人員的粗放式的數(shù)量調(diào)整，過渡到對人員能力的精細(xì)化配置和強(qiáng)弱個(gè)體的搭配。為此，我們的想法是，把絕大多數(shù)員工認(rèn)為難做的崗位確定為核心崗位，并根據(jù)工作量以及難易程度，核定人員編制，同時(shí)在規(guī)定允許的范圍內(nèi)，進(jìn)行崗位等級或工資檔次的設(shè)定，以崗位等級或工資檔次的高低作為杠桿，結(jié)合部室之間人員交流工作，促進(jìn)人才的自主流動(dòng)和有效配置。(4)建立員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、自我提高的長效激勵(lì)機(jī)制一是建議省分行要按序列或崗位類別，建立全員上崗資格認(rèn)證考試制度，設(shè)定資格有效期，促使員工不間斷地主動(dòng)學(xué)習(xí)提高，并爭取參加各類培訓(xùn)，把培訓(xùn)真正當(dāng)作一項(xiàng)福利來對待，同時(shí)，徹底根除培訓(xùn)專業(yè)戶的現(xiàn)象發(fā)生。二是分序列或分崗位，設(shè)計(jì)考試、考核、考察等因素相結(jié)合的員工綜合素質(zhì)測試模板，獲取員工專業(yè)知識、工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、進(jìn)取精神等方面的數(shù)據(jù)，綜合評分排序，劃分排序區(qū)間，并與崗位等級或工資檔次設(shè)定對應(yīng)關(guān)系，對員工原來的崗位等級或工資檔次進(jìn)行調(diào)整，以“縱向可進(jìn)退”的員工職業(yè)晉升為手段，逐步形成員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、自我提高的長效激勵(lì)機(jī)制。以此，進(jìn)一步促進(jìn)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化和人力資本的增值，以高素質(zhì)替代高數(shù)量，從而逐步減少人力資源的剛性需求，消除結(jié)構(gòu)性人員短缺的矛盾。(5)建立補(bǔ)充員工