工商管理專業(yè)供應(yīng)鏈管理背景下C公司采購管理的研究

1、供應(yīng)鏈管理背景下C公司采購管理的研究摘 要供應(yīng)鏈管理在經(jīng)濟發(fā)展和社會勞動分工不斷深化的背景下走入研究者的視野并因其擁有集成、合作和雙贏的核心思想受到越來越多企業(yè)的認同并被采納為企業(yè)的管理戰(zhàn)略。采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，對內(nèi)管理和其他職能部門之間的業(yè)務(wù)活動，對外管理供應(yīng)商，其紐帶作用可見一斑，甚至被稱為企業(yè)的“第三利潤源泉”。如何能夠把合適的物料，以合適的質(zhì)量、數(shù)量和狀態(tài)在合適的時間以合適的運輸方式交付至合適的地點，成為競相研究的熱點和企業(yè)關(guān)注的重點。在這樣的背景下，本文以C公司為研究客體，我們把供應(yīng)鏈環(huán)境下C公司采購管理問題及優(yōu)化策略研究作為研究議題，以供應(yīng)鏈管理理論和采購管理理論為理

2、論基礎(chǔ)，根據(jù)C公司在采購運作中的實際情況，系統(tǒng)地分析了C公司的采購管理現(xiàn)狀及存在的問題，提出了采購管理的優(yōu)化策略:一是重構(gòu)和細分采購組織，二是采購過程中引入供應(yīng)細分法;三是通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)優(yōu)化采購流程;四是建立協(xié)調(diào)式供應(yīng)商關(guān)系管理體系。希望這些優(yōu)化策略能夠幫助C公司提高其采購管理水平和市場競爭力，并能對類似企業(yè)在其采購管理工作方面起到一定借鑒作用。關(guān)鍵詞：C公司；供應(yīng)鏈管理；采購管理；供應(yīng)商管理；供應(yīng)細分法30Research on purchasing management of C company in the context of supply chain managementAbst

3、ractSupply chain management in the economic development and social division of labor under the background of the deepening into the researchers vision and because of its integration, cooperation and win-win core idea is identified and adopted by more and more enterprises for the enterprise managemen

4、t strategy. Purchasing management as an important part of supply chain management, business activities between the internal management, and other functional departments, external management of suppliers, the bond effect can be seen, even referred to as the third profit source of the enterprise. How

5、can the right material, at the right quality, quantity, and condition at the right time with the right means of transportation for delivery to the right place, vying to become one of the research hotspot and focus of the enterprises.Under such a background, based on the C company as the research obj

6、ect, we put the C company purchasing management under the environment of supply chain problems and optimization strategy research as the research subject, according to the theory of supply chain management and purchasing management theory as the theoretical basis, according to the actual situation i

7、n C company in purchasing operation, systematically analyzes the C companys purchasing management present situation and existing problems, and puts forward the optimization strategy of purchasing and supply management: a refactoring and subdividing purchasing organization, the second is introduced i

8、n the process of purchasing supply segmentation method; 3 it is through the SAP system optimize the procurement process; Four is to establish coordination type supplier relationship management system. Hope these optimization strategy can help company C can improve the purchasing management level and

9、 market competitiveness and to similar enterprises play a reference role in its procurement management work.Key words: C company; supply chain management；purchasing management；supplier management；supply segmentation供應(yīng)鏈管理背景下C公司采購管理的研究目 錄序言5一、理論綜述7（一）供應(yīng)鏈管理理論7（二）采購管理理論7二、C公司采購管理現(xiàn)狀8（一）C公司簡介及發(fā)展戰(zhàn)略8（二）C公司采

10、購流程8三、C公司采購管理存在的問題10（一）采購組織機構(gòu)設(shè)計不合理、協(xié)同性差10（二）物料分類僅參考物料價值一個維度，采購策略實施效果差12（三）采購流程不合理，采購效率低、人員專業(yè)素質(zhì)低12（四）供應(yīng)商關(guān)系管理不夠科學(xué)、系統(tǒng)13四、C公司采購管理優(yōu)化策略15（一）公司采購管理優(yōu)化策略總體框架15（二）重構(gòu)和細分采購組織15（三）采購過程中引入供應(yīng)細分法16（四）通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)優(yōu)化采購流程17（五）建立協(xié)同式供應(yīng)商關(guān)系管理體系19五、C公司采購管理優(yōu)化策略實施22（一）優(yōu)化策略實施保障22（二）優(yōu)化策略實施步驟23結(jié)論26參考文獻27致謝28聲明29序言（一）研究的背景在新的市場競爭格局

11、下，如何保持自己的競爭優(yōu)勢是C公司上下都在思考的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)管理，注重企業(yè)的內(nèi)部整合而忽略了外部發(fā)展，這導(dǎo)致即便采用了諸如全面質(zhì)量管理(Total Quality Control; TQC、精益生產(chǎn)(Lean Production; LP)依然無法照顧到物料采購環(huán)節(jié)和成品配送環(huán)節(jié)，對其中存在的浪費和效率不高的問題鞭長莫及。供應(yīng)鏈管理將“橫向一體化”作為其核心思想受到越來越多企業(yè)的追捧，其不僅注重企業(yè)內(nèi)部資源的管理，更注重企業(yè)外部資源的整合。供應(yīng)鏈管理用其系統(tǒng)的管理思想指導(dǎo)著“一條看不見的鏈”緊密運作，對供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間的物流、資金流、信息流進行全面管理和控制。從供應(yīng)

12、鏈的角度分析采購管理中存在的問題并制定出相應(yīng)的優(yōu)化策略來達到提升企業(yè)競爭力的目的已經(jīng)成為企業(yè)采購管理中公開的秘密武器，正在受到越來越多企業(yè)的重視和青睞。（二）研究目的和意義在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購管理被推到一個前所未有的高度，采購管理的成功與否直接影響企業(yè)的競爭力，甚至生死存亡。在新的市場競爭環(huán)境下如何運用科學(xué)的理論完善企業(yè)的采購管理體系是企業(yè)必須面對的事情蘭春意. 鐵路工程項目大宗物資采購管理研究D.廣西大學(xué),2014.。本文以C公司為研究客體，我們把供應(yīng)鏈環(huán)境下C公司采購管理問題及優(yōu)化策略研究作為研究議題，以供應(yīng)鏈管理理論和采購管理理論為理論基礎(chǔ)，根據(jù)C公司在實際采購運作中的實際情況，系統(tǒng)地分

13、析了C公司的采購管理現(xiàn)狀及存在的問題，提出了采購管理的優(yōu)化策略:一是重構(gòu)和細分采購組織；二是采購過程中引入供應(yīng)細分法；三是通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)優(yōu)化采購流程；四是建立協(xié)調(diào)式供應(yīng)商關(guān)系管理體系。希望這些優(yōu)化策略能夠幫助C公司提高其采購管理水平和市場競爭力并能對類似企業(yè)在其采購管理工作方面起到一定借鑒作用。（三）研究內(nèi)容和方法本文主要針對C公司采購管理的客觀情況，結(jié)合供應(yīng)鏈管理和采購管理相關(guān)理論，通過對公司組織機構(gòu)、物料采購、采購流程以及供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)C公司存在的問題并通過深入剖析得出問題產(chǎn)生的具體原因，然后結(jié)合先進的管理理論對C公司采購管理的相關(guān)方面提出優(yōu)化策略以及優(yōu)化策略的實施保障

14、和具體步驟。一、理論綜述（一）供應(yīng)鏈管理理論供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management SCM)從廣義上講它包含了整個價值鏈，描述了從原材料開采到使用結(jié)束，整個過程中的采購與供應(yīng)管理流程。供應(yīng)鏈管理狹義上是指在一個組織內(nèi)集成不同功能領(lǐng)域的物流，加強從直接戰(zhàn)略供應(yīng)商通過生產(chǎn)制造商與分銷商到最終客戶的關(guān)系過程。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售鄭海航,牛曉娟,李東升. 國有企業(yè)采購管理中的權(quán)力制衡通用電氣(中國)對我國國有

15、企業(yè)采購管理的啟示J. 經(jīng)濟與管理研究,2011,04:96-102+119.。（二）采購管理理論供應(yīng)鏈管理下，采購管理的內(nèi)容與傳統(tǒng)的采購管理方法也存在很大的不同。它是供應(yīng)鏈管理中的重要部分。采購管理是指采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系列采購活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。采購管理的具體內(nèi)容包括前期的市場調(diào)研，對供應(yīng)商的考察，設(shè)立采購目標(biāo)，選擇采購策略，制定采購計劃，實施采購的策劃流程。在供應(yīng)鏈模式下的采購管理，是企業(yè)在整體上對采購職能進行了塑化和優(yōu)化，大大提升了采購環(huán)節(jié)的執(zhí)行效率，增強了企業(yè)的競爭力。之外，新的管理理念和方法從整體上降低了采購成本和采購風(fēng)險，縮短了采購周期，并將供應(yīng)商

16、納入了企業(yè)的整體考慮因素之中，使企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系和合作有著實質(zhì)性的突破和飛越張鳳君. 外資工程項目的采購管理研究-以A項目為列 D.上海外國語大學(xué),2014.。二、C公司采購管理現(xiàn)狀（一）C公司簡介及發(fā)展戰(zhàn)略C公司成立于1996年，是一家獨資的德國汽車照明零部件制造企業(yè)，集研發(fā)，試驗，生產(chǎn)和銷售汽車燈具于一身。德國母公司擁有110多年的歷史，憑借在燈具技術(shù)領(lǐng)域卓越的前沿創(chuàng)新和研發(fā)實力，高水平的質(zhì)量和遍及全球的及時供應(yīng)，是大眾，寶馬，通用等全球主機廠重要的合作伙伴。C公司作為其全球戰(zhàn)略中不可忽視的一環(huán)，既借助母公司獲取的全球項目，在中國實現(xiàn)本土化;也具備獨立研發(fā)，成為本土主機廠的研發(fā)伙伴，

17、進而進行生產(chǎn)、批量供貨的能力。（二） C公司采購流程C公司在發(fā)展和創(chuàng)新的過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)，整理和歸納出一套適合自身發(fā)展的采購流程，并進行了各類參與工作者職能的科學(xué)、合理劃分任繼東. 供應(yīng)鏈環(huán)境下NF公司采購管理問題及對策研究D.重慶理工大學(xué),2013.。通常情況下，在新任務(wù)發(fā)布之后，C公司首先進行各類參與人員的確定，并組建起一個采購項目團隊，專門進行采購流程的制定和相關(guān)事宜的確定，采購項目團隊內(nèi)部人員共同進行項目所需材料、服務(wù)等采購計劃的制定，并展開市場調(diào)研，最終形成符合項目實際的采購方案，實現(xiàn)批量采購活動。當(dāng)采購過程完成，投入使用三個月之后，團隊則會自動解散，在SAP系統(tǒng)中將本

18、次制定的采購方案存儲進去，按照客戶的需求，分批實現(xiàn)采購活動朱凌琳. 基于供應(yīng)鏈管理的NG公司備件采購管理研究D.浙江工業(yè)大學(xué),2013.，滿足項目和客戶的基礎(chǔ)所需。C公司采購流程主要適用于物資采購、零星資產(chǎn)采購預(yù)付賬款業(yè)務(wù)處理。在制定采購計劃后，計劃人員選擇實際的采購方式。判斷是否集中采購，若屬于集中采購的情況，需要經(jīng)過C公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后報上級集采部門，轉(zhuǎn)入集中采購流程。若屬于自行采購，根據(jù)C公司采購物料的屬性分配給相應(yīng)的采購組，完成后提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以修改采購組。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同意后進入采購方式選擇，采購方式分為招投標(biāo)、詢比價、詢價直采、框架協(xié)議四種，并根據(jù)不同的采購方式進入相應(yīng)的采

19、購流程。三、C公司采購管理存在的問題（一）采購組織機構(gòu)設(shè)計不合理、協(xié)同性差目前，C公司針對汽車照明零部件制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，將公司的采購業(yè)務(wù)由專門的采購部門來負責(zé)管理，旨在實現(xiàn)C公司采購?fù)鶃淼膶I(yè)化和集中化控制。C公司的采購組織負責(zé)為公司采購物料或服務(wù)，同時也可以為C公司的某個特定工廠服務(wù)，或者跨工廠或跨公司服務(wù)。采購組是指負責(zé)具體的采購業(yè)務(wù)的組織或者具體的采購人，其中一個采購組可以為多采購組織工作丁玥. 照明行業(yè)中小企業(yè)采購管理改進研究D.上海外國語大學(xué),2014.。C公司采購部門涉及采購部門負責(zé)人、采購部門采購人員、財務(wù)部門負責(zé)人、財務(wù)部門應(yīng)付款會計、財務(wù)部門出納等崗位。按照專業(yè)化分工的原

20、則，C公司對采購部門的組織框架構(gòu)建也同樣是遵循采購過程的專業(yè)化程度來構(gòu)建的，旨在保障各項采購和管理工作都可以由專人來負責(zé)。采購在生產(chǎn)中心的指導(dǎo)下開展工作，并與生產(chǎn)中心共同接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。C公司的采購部門目前共有工作人員38人。其中，制定采購計劃由5位部門負責(zé)人來管理;供應(yīng)商的開發(fā)以及談判工作由8人來負責(zé);而公司采購具體工作的執(zhí)行由21人負責(zé);在采購業(yè)務(wù)成本的控制和監(jiān)督考核方面由4人主要負責(zé)。從表面來看，企業(yè)采購活動通常依靠于采購部門和采購人員，然而在實際操作過程中，企業(yè)采購活動受到諸多部門和機構(gòu)的影響和制約。一般情況下，企業(yè)采購計劃的制定通常由企業(yè)生產(chǎn)部門、倉庫管理部門等共同商定。企業(yè)采購對

21、象的選擇過程中，通常由企業(yè)質(zhì)監(jiān)部門、財務(wù)部門等共同商定。C公司采購部門組織框架中，主要涵蓋了四類工作人員：一是采購計劃工作人員；二是采購尋源工作人員；三是采購執(zhí)行工作人員；四是采購審計工作人員。其中采購計劃工作人員主要的職責(zé)為進行各類采購計劃的制定、申請的匯總；采購尋源工作人員的主要職責(zé)為根據(jù)采購計劃工作人員所提供的采購計劃，進行采購對象和供應(yīng)廠商的挖掘和篩選；采購執(zhí)行工作人員的主要職責(zé)為:參與整個采購過程，包含了各類采購事宜的制定、發(fā)票填制、物流追蹤等工作；采購審計工作人員的主要職責(zé)為:對以上三類工作人員的工作內(nèi)容和行為進行監(jiān)督和管理，提出合理的意見和建議，以此來健全和完善采購方案。在下圖3

22、.1中所示，勾勒了C公司目前采購部門的組織框架情況。采購經(jīng)理生產(chǎn)資料采購批量采購項目采購辦公用品采購標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備采購標(biāo)準(zhǔn)件采購原材料和外購件項目專項投資非生產(chǎn)資料采購圖3.1 C公司采購部門流程圖 (資料來源:作者整理)目前采購部屬于生產(chǎn)中心的直屬部門，從理論上講，應(yīng)接受生產(chǎn)部門的直接管理，雖然目前在公司的采購業(yè)務(wù)也由多個部門共同參與完成，當(dāng)將其設(shè)置為企業(yè)的生產(chǎn)制造中心部門的直屬機構(gòu)，仍然會造成造采購部權(quán)責(zé)不對等，使得采購難以從戰(zhàn)略高度思考問題，不能從全局高度合理安排采購計劃。使得C公司采購部門的組織結(jié)構(gòu)不夠合理。采購活動的透明度、合理性、規(guī)范性有待提升，采購成本控制方式較為落后。新世紀(jì)以來，在母

23、公司的作用下，C公司的采購組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略決策不斷健全和完善起來，截至目前，依然沿用當(dāng)初的采購組織架構(gòu)體系，然而該體系存在諸多的不足和缺陷，主要表現(xiàn)在采購目標(biāo)價格的單一控制之上。同時，C公司在采購管理過程中，僅僅重視采購價格，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。第一，C公司在核算過程中，選擇的價格為項目采購報價，而在利潤表制定的過程中，選擇的價格卻為簽訂協(xié)議的價格。第二，選擇吸收成本法進行采購目標(biāo)價格的核算，由此進行相關(guān)核心成本的預(yù)算，有利于產(chǎn)品和服務(wù)提供商報價的準(zhǔn)確分析，然而在進行產(chǎn)品和服務(wù)提供商確定的時候，以價格為準(zhǔn)繩，將不符合目標(biāo)價格的供應(yīng)商全部篩選掉，這樣一來，不利于采購成本的有效控制和科學(xué)化管理王

24、健. 供應(yīng)鏈模式下F公司的采購管理研究D.吉林大學(xué),2013.。（二）物料分類僅考慮物料價值一個維度，采購策略實施效果差A(yù)BC物料分類的方法操作起來比較簡單，但因為僅從金額大小來衡量物料的重要性很難做到科學(xué)分類，比如有些設(shè)備組裝所用的特殊的密封件、結(jié)構(gòu)件，以及一些專有小型設(shè)備就是比較重要的物料，盡管金額很小一旦出現(xiàn)缺貨和斷貨對生產(chǎn)的連續(xù)性影響很大，而對于燈泡和透鏡這樣的核心部件，因其金額較大往往把采購重心放在如何降低采購成本上而忽略了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，造成供貨質(zhì)量的下降、交期的延遲以及后續(xù)客戶索賠增加，既影響了C公司本身的品牌形象和客戶之間的關(guān)系，又增加了總獲得成本。究其原因，ABC物料分類

25、法僅從物料價值一個維度來衡量物料的重要性，而忽略了物料的風(fēng)險和獲取不確定性，從而造成了采購管理上的被動，并對正常的生產(chǎn)運營帶來了很大風(fēng)險。（三）采購流程不合理，采購效率低、人員專業(yè)素質(zhì)低由于C公司轉(zhuǎn)制于老牌國有企業(yè)，在業(yè)務(wù)流程方面還存在著審批環(huán)節(jié)過多，效率比較低的特點，使得C公司的采購流程不夠完善。在采購方面，C公司的審批環(huán)節(jié)多，導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)流程較長。雖然在一定程度上增加了C公司采購質(zhì)量和成本控制的嚴(yán)謹性，但無疑是以損失采購效率為代價的。與此同時，在采購流程審批程序上方面，C公司也存在不夠靈活和科學(xué)的情況。如某一采購審批環(huán)節(jié)必須由某管理部門經(jīng)理簽字才能生效，而如果經(jīng)理不在則使得后續(xù)的采購業(yè)務(wù)都

26、難以進行。目前，C公司雖然部分實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的信息化，但倉儲和生產(chǎn)等部門的信息化程度相對不高，從而導(dǎo)致諸如質(zhì)量問題追溯的困難、無法與生產(chǎn)和管理部門無法實現(xiàn)生產(chǎn)計劃信息的時共享等問題，致使采購計劃執(zhí)行不準(zhǔn)確。由于目前采購流程控制上使用的主要是紙質(zhì)單據(jù)。使C公司采購人員在相應(yīng)的審批環(huán)節(jié)花費了大量的時間和精力，不僅效率低下，而且容易發(fā)生錯誤。另外，受C公司信息化程度的制約，也致使與供應(yīng)商進行信息共享處于較低水平，采購人員無法通過采購信息系統(tǒng)對訂單情況實施有效追蹤。（四）供應(yīng)商關(guān)系管理不夠科學(xué)、系統(tǒng)在產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商的確定過程中，主要涵蓋的內(nèi)容有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價格。在篩選、評估和合作的過程中，嚴(yán)格按

27、照母公司的供應(yīng)商管理體系，分別對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、價格做一有效定位。與此同時，供應(yīng)商的確定根據(jù)目標(biāo)價格來確定，只有滿足目標(biāo)價格的供應(yīng)商才能夠被選定，這樣的管理體系顯然存在一定的缺陷和漏洞，并不利于供應(yīng)商的科學(xué)、合理選擇。現(xiàn)階段，C公司內(nèi)部采購部門的職能有待提升，隊伍素質(zhì)比較低下。采購工作人員作為企業(yè)采購管理體系的核心構(gòu)成者，采購工作人員的業(yè)務(wù)技能、綜合素養(yǎng)，直接決定著企業(yè)采購成本控制和管理的效率。首先，如果采購工作人員的業(yè)務(wù)知識、技能水平和綜合素質(zhì)較低，則無法及時有效掌握市場行情，不利于市場信息的即時獲取和市場價格的充分調(diào)研;其次，沒有嫻熟的業(yè)務(wù)技能和高尚的道德情操，則難以做好采購戰(zhàn)略的制定，更

28、談不上戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行，也不能實現(xiàn)對供應(yīng)商的科學(xué)、合理管理。究其原因，主要是由于C公司在長期發(fā)展的過程中，人力資源體系的不完備，導(dǎo)致人才的大量流失。在新舊接替的過程中，一些采購工作者的行為意識發(fā)生了本質(zhì)改變，將采購成本控制的重點放在了價格層面，而忽視了供應(yīng)商的科學(xué)、合理管理。意見的分歧，導(dǎo)致一部分人才的流失。除此之外，C公司決策管理者對采購成本管理活動并不關(guān)注，沒有建立起一支專業(yè)化、高素質(zhì)、高技能的人才隊伍，加之公司內(nèi)部薪酬體系、人力資源體系、績效考核管理體系等存在一定的漏洞和缺陷，使得公司陷入人才匱乏的境地，采購成本控制工作無法有序開展下去。由于缺乏專屬于C公司的專業(yè)采購隊伍，加上沒有為在

29、職員工提供專業(yè)化的培訓(xùn)機會，導(dǎo)致采購工作人員整體業(yè)務(wù)技能低下，綜合素質(zhì)不高，信息出現(xiàn)嚴(yán)重的不對稱，無法滿足資源優(yōu)化配置和信息即時共享的基礎(chǔ)需求，使得無法科學(xué)、合理的進行供應(yīng)商的選擇和確定。1.C公司供應(yīng)商關(guān)系管理不完善目前與供應(yīng)商之間只是采用采購招標(biāo)或原材料合同的方式合作，材料而現(xiàn)代化的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系尚未建立起來。目前，C公司雖然與一些重要的供應(yīng)商簽訂了長期供貨合同，比如C公司裝配所需要的疝氣燈零部件采購,C公司一直使用固定的材料合同來操作,多年來一直沒有變化,價格上雖然有一定的優(yōu)勢，但是在質(zhì)量上有明顯的下降趨勢。但這一類合作雙方都是站在自身成本的和利潤的角度思考問題，整體供應(yīng)鏈理念沒

30、有形成。另外，C公司對供應(yīng)商缺乏分類準(zhǔn)測，供應(yīng)商關(guān)系管理不完善，目前僅僅做了長期和短期的分類，但是未對這類供應(yīng)商進行分類應(yīng)用。這導(dǎo)致采購人員的信息搜尋成本增加、談判成本增加等問題。2.評價與考核供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)不全面由于缺乏有效的分類，因此，C公司也無法針對不同的供應(yīng)商制定出科學(xué)有效的供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)。目前，C公司在選擇供應(yīng)商時，一般都是只考慮到價格和質(zhì)量兩個角度，對其進行考核，比如C公司的安定器模塊采購，C公司會按照價格和質(zhì)量進行排列，常常由于供應(yīng)時間問題導(dǎo)致流水線停止，造成一定的資源浪費。C公司缺乏供應(yīng)商的管理能力、創(chuàng)新能力、財務(wù)狀況等方面的考慮，因此與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也就無從談起。3

31、.對C公司市場競爭情況的判斷不夠準(zhǔn)確對市場競爭情況的判斷不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致C公司供應(yīng)困難。在一定的時間范圍內(nèi)，與C公司建立合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商數(shù)量并不少，然而隨著時間的推移，一部分供應(yīng)商由于種種主客觀原因，紛紛退出，解除了合作關(guān)系。比如，一家以工裝線生產(chǎn)和加工為主的企業(yè)，在剛剛成立上市的時候，與C公司建立起了合作伙伴關(guān)系，專門為C公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，其產(chǎn)品質(zhì)量較高，深得客戶的好評。但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展和創(chuàng)新，主機廠也與該企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，奪走了C公司的一個主要供應(yīng)渠道，一時之間尚無法尋找到更為合適的供應(yīng)商，最終造成采購成本控制得不到保障。四、C公司采購管理優(yōu)化策略（一）公司采購管理優(yōu)化策略總

32、體框架1.C公司采購組織機構(gòu)改進優(yōu)化采購組織機構(gòu)改進優(yōu)化方面，一是成立供應(yīng)鏈管理部，統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈運作。二是重新界定采購的界限將質(zhì)量管理職能和物流管理職能納入到采購部。三是將原有的采購職能細分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購。2.C公司物料采購優(yōu)化物料采購優(yōu)化策略，是在通過供應(yīng)細分模型對物料進行重新識別，然后有針對性的制定相應(yīng)的采購策略。3.C公司采購流程優(yōu)化采購流程優(yōu)化策略，是通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)優(yōu)化采購流程，使得采購需求及時產(chǎn)生，采購環(huán)節(jié)中不能為企業(yè)帶來增值的審批、審核環(huán)節(jié)得以消除或精簡，質(zhì)量控制環(huán)節(jié)提前介入到供應(yīng)商的供貨過程。4.C公司供應(yīng)商關(guān)系管理優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系管理優(yōu)化策略包括優(yōu)化供應(yīng)商庫、建立

33、科學(xué)的供應(yīng)商開發(fā)及選擇體系以及供應(yīng)商績效考核體系的優(yōu)化。（二）重構(gòu)和細分采購組織在上述C公司現(xiàn)狀分析中了解到，目前，C公司生產(chǎn)加工中心作為采購部門的直接管理者，整個采購活動直接受制于相關(guān)生產(chǎn)加工部門，如此一來，多種因素的集中，致使采購部門的地位非常低，只能按照其他相關(guān)部門的意見行事，并沒有獨立的決策權(quán)和管理權(quán)，最終導(dǎo)致采購成本居高不下，難以得到有效控制。在對傳統(tǒng)采購組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化之后，將采購部門單獨開來，作為一個獨立的決策部門，能夠根據(jù)市場行情和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，及時有效制定出切合實際的成本控制策略，有效降低了采購成本，實現(xiàn)了采購部門職能轉(zhuǎn)變，成為新型的供應(yīng)鏈管理部門氣分為供應(yīng)商管理組和采購執(zhí)行

34、組，有利于資金使用率的提升，這樣可以促進C公司采購過程的工作效率的提高，促進采購成本的控制，C公司優(yōu)化后的組織架構(gòu)如下圖4.1所示?？偨?jīng)理辦公室采購執(zhí)行組供應(yīng)商管理組供應(yīng)鏈管理部生產(chǎn)中心供應(yīng)商管理員采購質(zhì)控專員采購尋源專員采購計劃專員生產(chǎn)采購負責(zé)人采購審計專員非生產(chǎn)采購負責(zé)人圖4.1 優(yōu)化后的采購流程 (資料來源:作者整理)（三）采購過程中引入供應(yīng)細分法采購物資精細化管理的本質(zhì)就在于根據(jù)物資對企業(yè)的重要性可以劃分為普通型、杠桿型、瓶頸型、戰(zhàn)略型等物資，同時針對不同的物資還應(yīng)對其實施不同的采購戰(zhàn)略和采購流程。在現(xiàn)代企業(yè)采購物資管理中，采購戰(zhàn)略能夠發(fā)揮舉足輕重的作用。針對企業(yè)所需要的相關(guān)物資，要制

35、定與之相關(guān)的中期、長期采購策略，這樣不但能夠有效地壓縮采購周期，庫存管理質(zhì)量也得以提高，而且將采購成本降到最低。而且還按照各種物資的相關(guān)采購戰(zhàn)略，有效地管理它的采購重點，依據(jù)最優(yōu)化的采購性價比原則，要能夠區(qū)別對待決策程序、采購計劃、供應(yīng)商管理以及庫存管理，堅持差異化管理思路，進一步優(yōu)化相應(yīng)的采購流程，切實提升采購績效的實效性。對于普通型的物資，主要就是盡量控制管理成本，對于庫存的管理可以實行一系列優(yōu)化方法進行控制，將信息技術(shù)引入到管理中來從而對管理過程進行簡化，有效的提升業(yè)務(wù)效率。對于企業(yè)的整體運作的管理，應(yīng)該引入標(biāo)準(zhǔn)化理念，對企業(yè)進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。這樣一來，能夠進一步落實程序化的采購流程，對其

36、進行簡化。與供應(yīng)商實施較多的合作分散，例如實施采購?fù)獍?、?gòu)建供應(yīng)商管理領(lǐng)域的存貨系統(tǒng)等。對于杠桿型物資，在總體策略上往往可以采用合并采購方式，實施集中采購的手段，建立標(biāo)準(zhǔn)物資分類目錄，對合作的供應(yīng)商進行管理，降低購買、物料成本。在管理方式上實施物資管理，重點控制采購成本的增長，可進行年度執(zhí)行框架協(xié)議，或者是在利用訂貨點等方法進行采購。對于瓶頸型的物資，采購部門應(yīng)該給予重視，絕大多數(shù)的“瓶頸”物資均來自獨家的供應(yīng)，這就給企業(yè)壓縮采購成本、及時供貨以及貨源的保障造成了較大的困難。就采購的相關(guān)流程管理而言，需要將重點放在分析需求、測算，選擇合格的供應(yīng)商、跟單催貨等環(huán)節(jié)。針對戰(zhàn)略型物資，在總體策略上應(yīng)

37、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與供應(yīng)商進行協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計，采購供應(yīng)流程，可以采用招標(biāo)和戰(zhàn)略采購并用的方式。實施高級供應(yīng)鏈計劃。在管理方式上實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)和供應(yīng)鏈管理，即建立合理、高效的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的采購。在決策分權(quán)方面，公司統(tǒng)一規(guī)劃并與戰(zhàn)略供應(yīng)商建起供應(yīng)鏈，集中決策。對于戰(zhàn)略型物資，公司給予高度重視，企業(yè)的高管負責(zé)供應(yīng)鏈的策略、建立以及規(guī)劃陳果. 萬科地產(chǎn)公司采購管理研究D.合肥工業(yè)大學(xué),2013.，與相關(guān)供應(yīng)商建立較長時間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣能夠有效地減少自身的采購成本，也有助于提升產(chǎn)品質(zhì)量，而且還能夠很好地強化企業(yè)自身的核心競爭力。采購部門參與執(zhí)行，并建立高素質(zhì)的采購團隊。（四）通

38、過優(yōu)化SAP系統(tǒng)優(yōu)化采購流程由于C公司屬于汽車照明零部件制造企業(yè)，其需要的原材料供應(yīng)商在歐洲市場上價格都比較高昂。因此，C公司采購部門一直在努力探索我國本土的原材料，如果某廠商有既符合質(zhì)量規(guī)范也具被價格競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品林艷. 對企業(yè)采購管理方法的探討J. 廣西財經(jīng)學(xué)院學(xué)報,2010,01:106-110+124.，就是C公司成本供應(yīng)商主要備選的目標(biāo)。作為C公司的核心成本投資之一，模具生產(chǎn)和加工顯得至關(guān)重要。母公司作為C公司的直接上級，在成本供應(yīng)商選擇的過程中，重點考慮其生產(chǎn)規(guī)模、現(xiàn)金流量和資質(zhì)情況。在對成本供應(yīng)商類別區(qū)分的時候，C公司嚴(yán)格按照相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息類型來劃分。在對成本供應(yīng)商評估的時候，

39、同樣根據(jù)類別的不同來劃分，以此來客觀公正的做一評估。評估的過程中，主要涉及到成本供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)的價格、數(shù)量、質(zhì)量、財務(wù)、規(guī)模和控制等內(nèi)容，針對范圍之類的產(chǎn)品，嚴(yán)格按照預(yù)先制定的評估標(biāo)準(zhǔn)來評估;對于范圍之外的產(chǎn)品，除了采取預(yù)先制定的評估標(biāo)準(zhǔn)之外，還需要進一步補充和完善。C公司成本供應(yīng)商的備選優(yōu)化，首先應(yīng)該利用物料管理模塊中的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理功能，結(jié)合C公司的具體供應(yīng)商管理制度，可以在SAP系統(tǒng)中實現(xiàn)集中的供應(yīng)商管理，從而加強了C公司對供應(yīng)商的控制力度羅永. 房地產(chǎn)企業(yè)采購管理及績效評價研究D.西南大學(xué),2014.，進而實現(xiàn)物資采購的貨源控制。通過規(guī)范采購詢價單的創(chuàng)建、供應(yīng)商的選擇、詢價及報價結(jié)

40、果維護和審批的業(yè)務(wù)過程。C公司的采購部門首先應(yīng)該根據(jù)批準(zhǔn)的物資采購計劃或服務(wù)采購申請創(chuàng)建詢價單，然后在合格供應(yīng)商庫內(nèi)選擇三家及以上供應(yīng)商王建琴. 基于供應(yīng)鏈模式的MRO采購管理研究D.蘇州大學(xué),2014.。通過傳真或電子商務(wù)平臺向供應(yīng)商發(fā)出詢價單，C公司在合格供應(yīng)商庫內(nèi)選擇一家供應(yīng)商。供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)通過傳真或電子商務(wù)平臺將詢價回執(zhí)和報價單發(fā)回，詢價員將報價結(jié)果錄入系統(tǒng)或接收電子商務(wù)平臺報價信息，預(yù)選定供應(yīng)商并提交比價結(jié)果金燕波,王小迪. 供應(yīng)鏈管理下的中小制造企業(yè)采購管理研究J. 工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2013,02:43-48.，比價結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后生成采購訂單。對于不需簽訂合同的采購訂單直接審

41、批，而對于需要簽訂合同的采購訂單進入合同管理流程，該訂單的審批在合同管理中體現(xiàn)。通常C公司成本供應(yīng)商的備選流程優(yōu)化主要包括以下步驟來進行。1. C公司供應(yīng)商的綜合情況調(diào)研。了解供應(yīng)商的資本、廠房、客戶、員工等一些基本情況。2.供應(yīng)商的財務(wù)報告情況評估。主要目的是通過調(diào)查來評估供應(yīng)商未來履行訂單的能力，以保證采購質(zhì)量和交貨的及時。3.對供應(yīng)商進行第三方評估。主要在戰(zhàn)略性原料物資采購時應(yīng)用，雇用咨詢公司等機構(gòu)對供應(yīng)商進行詳細調(diào)研，以保證信息的可靠性和詳盡性。4.會議討論與評估。與供應(yīng)商進行會議討論，增加供求雙方的業(yè)務(wù)的了解，明確供應(yīng)商的勝任狀況。5.對供應(yīng)商進行現(xiàn)場評估。參考了解供應(yīng)商的原料生產(chǎn)情

42、況、配送能力等。獲得供應(yīng)商一手信息，從而保證其能夠順利完成公司訂單。6.供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量能力評估。了解供應(yīng)商的質(zhì)量意識，生產(chǎn)所采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。7.供應(yīng)商生產(chǎn)能力評估。確認供應(yīng)商具備訂單原料的連續(xù)性的能力在這方面，關(guān)鍵點在于物料管理能力(MRP)的考察。8.供應(yīng)商綜合運營管理能力評估?？疾旃?yīng)商管理團隊的責(zé)任心和進取心，多次現(xiàn)場觀察是此方面的信息便捷有效的獲取途徑。9.供應(yīng)商服務(wù)能力評估。主要分析供應(yīng)商的合作服務(wù)意識和理念。10.供應(yīng)商風(fēng)險應(yīng)變能力評估。是否由調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模的能力，以保證訂單變更時可調(diào)整相應(yīng)生產(chǎn)數(shù)量。（五）建立協(xié)同式供應(yīng)商關(guān)系管理體系1.建立供應(yīng)商信息庫建立供應(yīng)商信息庫的目的是形成

43、一個動態(tài)的供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)，即通過獲取、分析、分類、編碼和更新供應(yīng)商的信息可以隨時掌握供應(yīng)商的最新狀態(tài)以及與企業(yè)的匹配度。全面而有效的供應(yīng)商信息是建立供應(yīng)商信息庫的關(guān)鍵，包括供應(yīng)商的基本介紹、研發(fā)水平、生產(chǎn)加工能力、質(zhì)量水平、供貨水平，還包括不同企業(yè)的企業(yè)文化、秉持的價值觀、綜合管理水平等，這些信息也是對供應(yīng)商進行分類、定級的依據(jù)。建立供應(yīng)商信息庫要根據(jù)物料需求找到供應(yīng)源，供應(yīng)源越大越好，最好能夠放眼全球，從全世界范圍內(nèi)進行搜索。供應(yīng)源主要有:相關(guān)的展會、企業(yè)物料發(fā)布會;專業(yè)咨詢公司;相關(guān)企業(yè)協(xié)會、行業(yè)協(xié)會;采購指南;相關(guān)媒體廣告，如電視、雜志報刊、互聯(lián)網(wǎng);行業(yè)同行，行業(yè)提供根據(jù)其掌握的行業(yè)

44、信息;供應(yīng)商上門，有時供應(yīng)商會慕名而來，上門推薦。搜集到供應(yīng)商信息后，根據(jù)不同物料對供應(yīng)商進行分類、編碼形成供應(yīng)商信息庫。2.搭建預(yù)選供應(yīng)商平臺預(yù)選供應(yīng)商平臺實際是供應(yīng)商初選，從供應(yīng)商信息庫中按每個采購包選出3-5家與企業(yè)匹配的供應(yīng)商。這個時候選擇的原則是QCDDS，即質(zhì)量控制(Quality Assurance )、成本(Cost )、交貨能力(Delivery )、發(fā)展能力(Development)和服務(wù)水平(Service)。按照QCDDS原則和供應(yīng)商進行交流，必要時進行實地考察并提出改進建議，通過這種方式來培育供應(yīng)商的協(xié)同能力并遴選出初步合格的供應(yīng)商進入預(yù)選供應(yīng)商平臺。3.形成合作供應(yīng)

45、商目錄供應(yīng)商目錄是在具體采購物料供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)上形成的，供應(yīng)商選擇的重點是科學(xué)地將買賣雙方匹配起來，以滿足企業(yè)的需求。立足C公司的實際情況并結(jié)合相關(guān)理論，本文認為應(yīng)從供應(yīng)商現(xiàn)有狀況及合作關(guān)系兩方面對供應(yīng)商進行考量?，F(xiàn)有狀況包括質(zhì)量體系、交貨能力、價格水平、生產(chǎn)加工能力、研發(fā)能力、財務(wù)能力、綜合管理能力等。合作關(guān)系則從雙方的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、信息和資源共享程度等進行考量。4.進行供應(yīng)商日常管理及年度績效考核供應(yīng)商日常管理及年度績效考核作為協(xié)同式供應(yīng)商關(guān)系管理的一個重要環(huán)節(jié)，是整個供應(yīng)商關(guān)系管理體系的核心之一。對供應(yīng)商的有效管理不僅可以幫助供應(yīng)商改善其供貨表現(xiàn)，同時供應(yīng)商的有效反饋也可以幫助企

46、業(yè)改善和調(diào)整其供應(yīng)商管理策略。完善的供應(yīng)商日常管理和年度績效考核可以更好地為供應(yīng)鏈的協(xié)同做出貢獻，提升整個供應(yīng)鏈的效率和降低成本。供應(yīng)商日常管理針對日常執(zhí)行的合同展開，一般以月度為單位。供應(yīng)商日常管理的內(nèi)容盡可能具體并由各職能工程師來執(zhí)行，比如采供小組負責(zé)交貨及時率、價格水平、綜合管理水平等，質(zhì)量小組負責(zé)質(zhì)量合格率、質(zhì)量改進水平等。月初，將上月供應(yīng)商的表現(xiàn)進行匯總，并提出供應(yīng)商改進意見，供應(yīng)商改進意見包括兩種，一種是通過職能工程師直接和供應(yīng)商對口的人員進行溝通就可以達到改進的目的，由職能工程師直接處理并備案;另外一種是需要上級領(lǐng)導(dǎo)如采購經(jīng)理甚至是供應(yīng)鏈管理部的領(lǐng)導(dǎo)提供支持的，須向上級領(lǐng)導(dǎo)書面請

47、示并在其協(xié)助下開展供應(yīng)商改進工作，工作告一段落后將供應(yīng)商改進情況進行備案。五、C公司采購管理優(yōu)化策略實施（一）優(yōu)化策略實施保障本文認為要保證采購管理優(yōu)化策略得到有效實施需要幾個方面的保障措施，包括：企業(yè)管理層從戰(zhàn)略上予以重視、將采購策略實施制度化、采購團隊的培養(yǎng)和激勵、對供應(yīng)商的培養(yǎng)。讓其了解C公司的經(jīng)營理念，并從宏觀、中觀、微觀上與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。1. 管理層戰(zhàn)略上重視采購管理及采購策略實施制度化管理層戰(zhàn)略上重視采購管理，將采購策略實施制度化。采購管理己經(jīng)成為為企業(yè)創(chuàng)造利潤的一股重要力量，企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略高度一方面有助于提高采購管理的地位，這樣就可以在企業(yè)層面分享更多信息，對

48、提高采購管理的效率和質(zhì)量提供幫助，反過來采購管理工作也能及時反饋給管理層，為企業(yè)制定采購戰(zhàn)略提供更多參考。2. 培養(yǎng)和激勵采購管理團隊好的策略要有好的人才和團隊來執(zhí)行才能很好的完成。培養(yǎng)和激勵采購管理團隊建議從以下幾個方面著手。(1) 選擇優(yōu)秀采購管理人員。優(yōu)秀的采購管理人員不僅要有豐富的專業(yè)知識、健康的體魄、良好的交際能力、創(chuàng)新精神，同時還要有抵抗各種壓力和處理突發(fā)事件的能力以及良好的職業(yè)操守等。優(yōu)秀的人才不是天生的，往往是在一個優(yōu)秀的團隊里鍛煉出來的，團隊的建設(shè)就是為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個發(fā)揮其能力的空間，讓其最大限度的施展其才華，C公司采購人員的個人待遇會隨著其綜合績效能力來做評估，也是對C

49、公司的員工有著較大的激勵作用。(2) 加強采購管理人員培訓(xùn)。為采購管理人員提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會是讓其不斷充實自己的知識體系、提高業(yè)務(wù)能力以適應(yīng)不斷更新的業(yè)務(wù)要求，因此C公司應(yīng)制定采購管理人員培訓(xùn)計劃，為不同崗位的人員提供不同的培訓(xùn)科目，C公司每年都會采購管理人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，時間為每季度一次，從理論知識到實踐，并且在年底會對采購人員培訓(xùn)情況進行統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果會納入績效成績。對新進員工開展入職培訓(xùn)，讓其盡快熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化并進入工作角色，針對公司的企業(yè)文化對新進采購人員進行培訓(xùn)。對經(jīng)驗豐富的員工進行培訓(xùn)，讓其持續(xù)更新知識結(jié)構(gòu)、提高管理技巧等，對采購能力的培養(yǎng)有很大的促進作用。(3)

50、加強績效考核，重視精神激勵，提升團隊執(zhí)行力。響鼓還須重錘敲打，績效考核是提升團隊執(zhí)行力的重要措施之一。固定工資為次，績效工資為主的考核辦法可以有效調(diào)動采購管理人員的工作積極性，最大程度發(fā)揮其工作潛力。固定工資按月發(fā)放，績效工資分月度績效工資和年度績效工資，月度績效工資按每個月的實際表現(xiàn)由采購經(jīng)理評估進行發(fā)放，年度績效工資由采購經(jīng)理和上級領(lǐng)導(dǎo)進行評估在第二年的一月份發(fā)放。除了績效考核，精神激勵也是調(diào)動員工積極性和提升團隊執(zhí)行力的重要措施。員工在基本的物質(zhì)需求得到滿足以后，往往會對諸如成就感和歸屬感之類的精神需求產(chǎn)生向往，包括讓員工感受到自己可以承擔(dān)更多的責(zé)任，把部門打造成家庭式的氛圍讓員工有家的

51、感覺，為員工量身定制適合他們并能幫助他們提升的培訓(xùn)項目等。3. 加強供應(yīng)商的培養(yǎng)，強化戰(zhàn)略合作關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系需要不斷維護才能得到加強，供應(yīng)商供貨表現(xiàn)能否滿足要求很大程度上取決于雙方理念的差異能否不斷縮小并在宏觀、中觀、微觀三個層面展開全方位的合作，而雙方理念差異的縮小取決于能否對供應(yīng)商進行很好的培養(yǎng)并讓其最大程度地和企業(yè)展開戰(zhàn)略合作。C公司在供應(yīng)商培養(yǎng)以及戰(zhàn)略合作還還略有不足，雙方公司的理念上存在一定的差距，列如供應(yīng)商對C公司資金支付上的要求與C公司繁瑣的資金申請流程之間的關(guān)系。（二）優(yōu)化策略實施步驟1.調(diào)整組織機構(gòu)組織機構(gòu)調(diào)整是采購優(yōu)化策略實施的基礎(chǔ)，它為其他優(yōu)化策略的實施提供了組織保障和人

52、力支持。組織機構(gòu)調(diào)整涉及跨部門整合，應(yīng)由供應(yīng)鏈管理部在總經(jīng)理的授權(quán)和人力資源部、行政部的協(xié)助下對組織機構(gòu)進行調(diào)整，這里涉及職務(wù)的重新任命、辦公區(qū)域調(diào)整、甚至包括人力資源的補充等。根據(jù)組織機構(gòu)優(yōu)化策略質(zhì)量部、物流部并入采購部，重新任命質(zhì)量小組組長和物流小組組長，其原有的功能和業(yè)務(wù)范圍不變，但合并以后因為在同一個平臺上相互協(xié)作彼此的銜接更加緊密，溝通更加順暢;采購職能分為戰(zhàn)略采購(戰(zhàn)略采購小組負責(zé))和操作采購(采供小組負責(zé))，根據(jù)目前C公司業(yè)務(wù)的情況需要在原來人員配置的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，由供應(yīng)鏈管理部和采購經(jīng)理決定任命一名采供小組組長并和人力資源部溝通招聘引入戰(zhàn)略采購小組組長和戰(zhàn)略采購工程師各一名。

53、調(diào)整后的組織機構(gòu)更符合供應(yīng)鏈管理“集成”的思想，也和C公司目前的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展更加匹配。組織機構(gòu)調(diào)整涉及人事變動和相關(guān)業(yè)務(wù)調(diào)整，不可一蹴而就，需要有一個合理的過渡期，以讓相關(guān)人員有充分的時間接受新的工作角色和理解新的工作安排和內(nèi)容，合理的過渡期是3個月，包括質(zhì)量、物流職能的調(diào)整期和新的戰(zhàn)采購職能的招聘和培訓(xùn)期。2.制定崗位責(zé)任書和采購作業(yè)文件組織機構(gòu)調(diào)整好以后，采購經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)情況和每一種職能的職責(zé)范圍制定崗位責(zé)任書，確保業(yè)務(wù)全覆蓋，不留死角。采購作業(yè)文件根據(jù)職能分工分為四個模塊，分別是采供模塊、戰(zhàn)略采購模塊、質(zhì)量模塊和物流模塊，由各小組長根據(jù)業(yè)務(wù)需要負責(zé)制定本小組的日常作業(yè)文件，報采購經(jīng)理批準(zhǔn)

54、執(zhí)行。崗位責(zé)任書和采購作業(yè)文件從起草、制定階段到修訂需要3個月時間完成。3.優(yōu)化SAP系統(tǒng)SAP系統(tǒng)優(yōu)化是采購流程優(yōu)化的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。首先根據(jù)采購流程優(yōu)化的需要梳理出SAP系統(tǒng)優(yōu)化的內(nèi)容和要求，包括通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)，使物料采購需求和銷售訂單同步化。通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)，使發(fā)票審核、付款審批系統(tǒng)內(nèi)完成。通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)，將系統(tǒng)外的合同審批環(huán)節(jié)整合到系統(tǒng)內(nèi)。通過優(yōu)化SAP系統(tǒng)，使質(zhì)量控制早期介入供貨環(huán)節(jié)。其次，制定出SAP系統(tǒng)優(yōu)化的實施方法和步驟，SAP系統(tǒng)優(yōu)化通常是根據(jù)要求進行初步優(yōu)化，然后進行持續(xù)改進，這樣可以請負責(zé)SAP實施的咨詢公司按照前3個月進行初步優(yōu)化，后3個月根據(jù)使用反饋進行進一步改進的步驟進行。4.搭建統(tǒng)一的物料信息平臺物料信息平臺須按照物料供應(yīng)細分法重新建立，按照非關(guān)鍵型物料、杠桿型物料、瓶頸型物料和戰(zhàn)略型物料對現(xiàn)有物料進行重新識別和分類并形成完整的數(shù)據(jù)庫，物料信息不僅包括技術(shù)要求(型號、參數(shù)、規(guī)范等)還包括起訂量、參考價格、交期、供應(yīng)商(在合作的供應(yīng)商、其他備選合格供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商)，另外也要把物料質(zhì)量控制信息、庫存信息和物流運輸信息納入進來，具體如下。(1) 物料分類:所有物料按照非關(guān)鍵型物料、杠桿型物料、瓶頸型物料和戰(zhàn)略物料進行分類并導(dǎo)入物料信息平