方案范圍管理

1、項目范圍管理【本章知識重點】 項目范圍和產(chǎn)品范圍：（兩者之間的定義與區(qū)別）； 產(chǎn)品描述 項目選擇方法 項目章程：（它的作用、內(nèi)容、指派項目經(jīng)理的時機(jī)和批準(zhǔn)人） 范圍說明、范圍管理計劃 WBS： （ PMP 考試的重點之一，需要理解它的各種用途） 賬目編碼Code of accounts /會計科目表Chart of account（s 兩者間的定義與區(qū)別） 工作包 / WBS 字典 WBS 與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別 范圍核實/ 質(zhì)量控制：（兩者之間的定義與區(qū)別） 范圍變更的原因【電子筆記】項目范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括成功完成項目所必需的工作過程。它主要關(guān)心的是確

2、定與控制哪些應(yīng)該與哪些不應(yīng)該包括在項目之內(nèi)。上述定義表明了PMI 的政策，PMI 提倡： “不做額外的工作（ no extra） ，不要鍍金（nogold-plating ） ”。5.1 啟動： 批準(zhǔn)項目或階段的開始。5.2 范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說明，作為今后項目決策的基礎(chǔ)。5.3 范圍定義：將主要的項目可交付成果劃分為較小，更易管理的組成部分。5.4 范圍核實：正式認(rèn)可項目的范圍。5.5 范圍變更控制：控制項目范圍的變更。就項目而言，范圍 （ Scope） ： “項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和”。這個術(shù)語可指：產(chǎn)品范圍（ Product Scope） ：產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能。項目范圍（

3、 Project Scope） ：為提供具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作。項目所產(chǎn)生的通常是單項產(chǎn)品，單該項產(chǎn)品卻可包括若干個從屬部分，每個部分都具備其單獨，卻又相互依存的產(chǎn)品范圍。例如一個新電話系統(tǒng)通常包括四個從屬部門：硬件、軟件、培訓(xùn)和實施。項目范圍是否完成以項目計劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合，以確保項目工作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。5.1 啟動啟動： 1. 正式批準(zhǔn)新項目；2. 批準(zhǔn)現(xiàn)有項目進(jìn)入下一階段的過程。在有些組織中，項目需要先完成需求評估、可行性研究、計劃草案擬訂或其它本身也需要啟動的相似分析評估之后才能正式啟動。有

4、些類型的項目，特別是內(nèi)部服務(wù)項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目，則先非正式啟動，做一些有限的工作，以便取得正式啟動所需要的贊同。以下的一項或者多項理由，是項目批準(zhǔn)的典型依據(jù)：市場需求（例如，由于汽油短缺，某汽車公司批準(zhǔn)制造低油耗汽車項目）。營運需要（例如，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項目，以增加收入）?？蛻粢螅ɡ?，電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項目，為新工業(yè)園區(qū)供電）。技術(shù)進(jìn)步（例如，電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后批準(zhǔn)研制新視頻游戲機(jī)項目）。法律要求（例如，油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使用須知項目）。社會需要（例如，某發(fā)展中國家的非政府組織批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項目）。上述激勵因素又稱問題、

5、機(jī)會、 或營運要求。這些名稱的中心主題是：管理部門通常必須作出如何應(yīng)對的決策。5.1.1 啟動的投入1. 產(chǎn)品描述（ Product description ）產(chǎn)品描述：對項目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征進(jìn)行文字記載。 在早期階段，產(chǎn)品描述通常比較籠統(tǒng)，在以后的階段中，隨著產(chǎn)品特征的逐步闡 明，其描述也就逐漸具體化。產(chǎn)品描述還應(yīng)該記載擬創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)與營運需要或其 它促成項目的激勵因素之間的關(guān)系。產(chǎn)品描述的形式與內(nèi)容雖各不相同，但其內(nèi)容永 遠(yuǎn)必須充實到足以滿足日后項目規(guī)劃的需要。許多項目都涉及到一方（賣方）按合同向另一方（買方）完成工作的問題。在這種情況下，一般由買方提供初步產(chǎn)品描述。2. 戰(zhàn)略規(guī)

6、劃（ Strategic plan ）所有項目都應(yīng)支持實施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)把實施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項目選擇決策中的一個因素。3. 項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)（ Project selection criteria ）項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)通常以項目產(chǎn)品的價值定義，可能涉及到管理部門關(guān)心的各個方面（財務(wù)收益、市場份額、公眾看法等等）。4. 歷史資料（ Historical information ）只要能獲得既往項目選擇決策的結(jié)果與既往項目績效的歷史資料，都應(yīng)加以考慮。如果啟動所涉及的是項目下一階段的批準(zhǔn)，則上一階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。5.1.2 啟動的工具與技術(shù)1. 項目選擇方法（ Projec

7、t selection methods）項目選擇方法：量度對項目所有者的價值與吸引力。項目選擇方法包括考慮決策標(biāo)準(zhǔn)(如果使用多重標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將其綜合成單一的價值函數(shù)) ， 以及在不確定情況下計算價值的手段。這稱為 決策模型或 計算方法。 項目選擇也適用于項目不同方案選擇。優(yōu)化工具可用于尋求決策變量的最優(yōu)組合。項目選擇方法通常分為以下兩大類：效益的測算方法(Benefit measurement methods) ：比較方法、評分模型、效益貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)學(xué)模型。有約束的優(yōu)化方法(Constrained optimization methods) ：采用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。

8、以上方法往往稱為決策模型。決策模型不但包括通用技術(shù)(如決策樹、強(qiáng)制選擇等) ，也包括專門技術(shù)(如層次分析法、邏輯框架分析等)。在較先進(jìn)的模型里應(yīng)用復(fù)雜的項目選擇標(biāo)準(zhǔn)往往單獨被視為一個項目階段。2. 專家判斷( Expert judgement )評估此項過程投入時，往往要求動用專家判斷。具有專門知識或經(jīng)過特殊培訓(xùn)的任何集體或個人均可提供此種專業(yè)知識，其來源包括：實施組織內(nèi)部的其它單位咨詢?nèi)藛T包括客戶在內(nèi)的干系人。專業(yè)和技術(shù)協(xié)會行業(yè)集團(tuán)。5.1.3 啟動的產(chǎn)出1. 項目章程( Project charter)項目章程是項目的正式審批文件，它授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源。項目章程應(yīng)由一位置

9、身于項目之外，級別與項目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項目按照合同執(zhí)行時，經(jīng)簽字的合同通常即作為賣方的項目章程。項目章程包含：1. 本項目應(yīng)滿足的營運需要；2. 產(chǎn)品描述。2. 明確/指定項目經(jīng)理( Project manager identified/assigned )1. 如可行的話，明確與指定項目經(jīng)理越快越好；( 最好)2. 最好在項目規(guī)劃大部分工作完成之前；( 其次 )3. 無論如何應(yīng)當(dāng)在項目計劃開始實施之前指定。( 下限)3. 制約因素( Constraints)制約因素指限制項目團(tuán)隊選擇范圍的因素。例如事先確定的預(yù)算就是很可能限制項目團(tuán)隊在范圍、人員配備、以及進(jìn)度方面選擇的一項制約因

10、素。在項目按合同執(zhí)行時，合同條款通常就是制約因素。另一個例子是要求項目在社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)保上具有可持續(xù)性，此項要求也將影響項目的范圍、人員配備與進(jìn)度。4. 假設(shè) ( Assumptions)5.2 范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃：逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項目產(chǎn)品的項目工作(項目范圍)，并將其形成文字的過程。項目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項目章程，以及制約因素和假設(shè)的初步定義開始。注意產(chǎn)品描述中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明書、范圍管理計劃及相關(guān)的詳細(xì)資料。范圍說明書明確了項目目標(biāo)與項目可交付成果，形成了項目與項目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項目團(tuán)隊制訂適合項目工作

11、分解結(jié)構(gòu)層次的多項范圍說明書。5.2.1 范圍規(guī)劃的投入1. 產(chǎn)品描述(Product description)2. 項目章程(Project charter)3. 制約因素(Constraints)4. 假設(shè) ( Assumptions)5.2.2 范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)1. 產(chǎn)品分析( Product alalysis )產(chǎn)品分析涉及到對項目產(chǎn)品的進(jìn)一步理解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析、功能分析和質(zhì)量功能部署等項技術(shù)。2. 成本/效益分析( Benefit/cost analysis )成本/效益分析指估算各種項目與產(chǎn)品方案的有形和無形成本(開支)和效益(回報) ，然

12、后運用財務(wù)指標(biāo)，例如 投資回報率， 或 回收期 ， 來評估各項已知方案的相對優(yōu)劣。投資回報率(ROI ) ： Operating income / Investment (運營收入/ 投資) ；內(nèi)部收益率(IRR )： 使投資現(xiàn)值之和=收入現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；回收期 (Payback period)： 收益 =投資所花費的時間3. 其它方案識別( Alternatives identification )這是用于提出各種項目方案的諸項技術(shù)的統(tǒng)稱。各種通用管理技術(shù)都可在此應(yīng)用，其中最常用的是集思廣益會與橫向思維。4. 專家判斷( Expert judgement )5.2.3 范圍規(guī)劃的產(chǎn)出1.

13、范圍說明書( Scope statement)范圍說明書為今后的項目決策以及在干系人中確認(rèn)或建立對項目范圍的共識提供了一份有案可查的依據(jù)。隨著項目的進(jìn)展，范圍說明書可能需要修改或完善，以反映項目范圍已批準(zhǔn)的更改。范圍說明書應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容(直接列入或者援引其它文件)：項目論證：論證項目所要滿足的營運需要。項目論證為今后的利弊權(quán)衡提供了基礎(chǔ)。項目產(chǎn)品：對產(chǎn)品描述的簡要概括。項目可交付成果( Deliverable ) ： 為了完成項目或其中一部分，而必須做出的可測量的、有形的及可以驗證的任何成果、結(jié)果或事項?？山桓冻晒麘?yīng)當(dāng)是有形和可測量的。項目目標(biāo)：要讓項目被視為取得成功所必須滿足的可量化標(biāo)準(zhǔn)。

14、項目目標(biāo)至少必須包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量的量度標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)該具有屬性(如成本)計量單位(如美元)、 以及一個絕對或相對值(如小于150 萬) 。未量化的目標(biāo)(如“客戶滿意”)的成功實現(xiàn)與否，則涉及甚大風(fēng)險。2. 輔助細(xì)節(jié)( Support detail )范圍說明書的輔助細(xì)節(jié)應(yīng)根據(jù)需要形成文字并進(jìn)行編排，以便于其它項目管理過 程使用。輔助細(xì)節(jié)無論何時都必須包括所有已確定的假設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的詳略因應(yīng)用領(lǐng)域而異。3. 范圍管理計劃（Scope management plan）范圍管理計劃：說明項目范圍如何管理以及范圍變更如何納入項目之中。它包括對項目范圍的期望穩(wěn)定性進(jìn)行評估（即改

15、變的可能性、 頻度與程度）。還應(yīng)包括對范圍變化如何識別與分類的清晰描述（當(dāng)產(chǎn)品特征正處于推敲形成過程中時， 這一點具有特殊難度，因此也就格外重要）。5.3 范圍定義范圍定義：把項目的主要可交付成果進(jìn)一步分解為較小、較易管理的組成部分， 其目的是：提高成本、工時與資源估算的準(zhǔn)確性。確定績效量度與控制的基準(zhǔn)。便于提出明確的職責(zé)分派。范圍定義確定了項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,范圍定義是否恰當(dāng)，關(guān)系到項目的成敗。在整個項目生命周期內(nèi)， 都要用到工作分解結(jié)構(gòu)。 工作分解結(jié)構(gòu)是制定進(jìn)度計劃、成本預(yù)算、人員需求計劃、質(zhì)量計劃編制等的基礎(chǔ)。WBS作為輸入項5.4 范圍核實5.5 范圍艾更6.1活動定義7.1

16、資源計劃編制7.2 成本估算7.3 成本預(yù)算11.1風(fēng)險計劃編制WBS作為輸出項5.3范圍定義（輸出WBS）6.1活動定義（WBS更新）圖133與進(jìn)度、資源和PMH的關(guān)系5.3.1 范圍定義的投入1. 范圍說明書( Scope statement)2. 制約因素( Constraints)在項目按合同執(zhí)行時，合同條款中規(guī)定的約束因素往往是范圍定義的重要考慮因素。3. 假設(shè) ( Assumptions)4. 其它規(guī)劃產(chǎn)出( Other planning outputs )應(yīng)該評審其它知識領(lǐng)域各過程的產(chǎn)出，判斷它們對項目范圍定義是否可能產(chǎn)生影響。5. 歷史資料( Historical inform

17、ation )范圍定義過程中應(yīng)考慮既往項目的歷史資料。既往項目的失誤與疏忽尤其有用。5.3.2 范圍定義的工具與技術(shù)1. 工作分解結(jié)構(gòu)樣板( WBS templates)既往項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS )往往可用為新項目的樣板使用。雖然每個項目都有獨特性，工作分解結(jié)構(gòu)卻往往可以 “重復(fù)使用”， 因為多數(shù)項目與另一項目總有某種程度的相似之處。例如，一個組織中大部分項目的生命期往往相同或者相似，因此每個階段的可交付成果往往相同或者相似。2. 分解 ( Decomposition )分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成較小的，便于管理的組成部分，直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動(規(guī)劃

18、、實施、控制和收尾)的制訂。分解包括下列主要步驟：( 1 )確定包括項目管理在內(nèi)的項目主要可交付成果。( 2) 判斷在此種細(xì)節(jié)的明晰度上是否能為每項可交付成果制訂合乎要求的成本與工期估算?！?合乎要求” 一詞的含義可隨著項目的進(jìn)展而有所變化。對每個可交付成果，如果有合乎要求的細(xì)節(jié)，則進(jìn)行第四步，否則進(jìn)行第三步。( 3)找出可交付成果的組成部分。( 4)校驗分解是否正確：低層次項對被分解項的完成是否必要與充分？若答案為否，則必須修改該構(gòu)成部分。每個項是否已清晰與完整的定義？若尚未做到，則必須對描述進(jìn)行修改或補充。每個項的進(jìn)度能否恰當(dāng)安排？做了預(yù)算嗎？是否分配到了組織中能滿意完成該項工作的單位？若

19、未曾做到，應(yīng)進(jìn)行修改，以提供合乎要求的管理控制。5.3.3 范圍定義的產(chǎn)出1. 工作分解結(jié)構(gòu)( WBS)定義：把安排與定義項目范圍的各組成部分按可交付成果進(jìn)行的組合。不在工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)的工作不屬項目范圍之列。如同范圍說明書一樣，工作分解結(jié)構(gòu)往往被用來形成或確定對項目范圍的共識，每下降一個層次意味著對項目可交付成果的更詳盡描述。 賬目編碼（ Code of Accounts ）用于唯一確定工作分解結(jié)構(gòu)每一的單元的編碼系統(tǒng)；成本與資源被分配到這一系統(tǒng)。會計科目表 （ Chart of Accounts ）對項目成本進(jìn)行分類（人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)，項目會計科目表基于主執(zhí)行機(jī)構(gòu)的公

20、司會計科目表。 工作包 （ work package ） ：1. 處于工作分解結(jié)構(gòu)最低層次的可交付成果；2. 工作包又可在子項目工作分解結(jié)構(gòu)中進(jìn)一步分解；3. 一般說來，工作包可以使用于項目經(jīng)理將工作范圍指派給另一個組織；4. 工作包可進(jìn)一步分解為項目計劃與進(jìn)度。5. 80 小時法則：建立WBS 時要注意：完成工作包的時間不要超過80 小時，即兩周原則。 工作分解結(jié)構(gòu)詞典（ WBS Dictionary ） ：1. 工作組成部分的描述通常被收集起來。2. 工作分解結(jié)構(gòu)詞典通常包括工作包描述，以及進(jìn)度日期、成本預(yù)算、人員配置等其它規(guī)劃信息。 某些應(yīng)用領(lǐng)域常用的其它結(jié)構(gòu)合同工作分解結(jié)構(gòu)（ CWBS

21、） ，其用途是規(guī)定賣方將向買方提供的報告層次。CWBS通常不象賣方管理自身工作所用的WBS （工作分解結(jié)構(gòu)）那樣詳細(xì)。組織分解結(jié)構(gòu)（ OBS） ，其用途是顯示哪項工作組成部分已經(jīng)指派給組織中的哪個單位。資源分解結(jié)構(gòu)（ RBS） ，是組織分解結(jié)構(gòu)的變體，通常用于工作組成部分指派給個人時。材料清單（ BOM ） ，材料清單。是制作某項工業(yè)產(chǎn)品所需零部件的分級層次。項目分解結(jié)構(gòu)（ PBS） ，基本上相當(dāng)于一個十分粗糙的WBS 。它廣泛地應(yīng)用于因 WBS 不能妥善表達(dá)BOM 使用的應(yīng)用領(lǐng)域。2. 范圍說明書更新（ Scope statement updates）包括對范圍說明書的內(nèi)容的任何修訂，應(yīng)根據(jù)

22、情況通知有關(guān)的干系人。5.4 范圍核實范圍核實：取得干系人（贊助人、客戶、顧客等）對項目范圍正式認(rèn)可的過程。它要求審查可交付成果和工作結(jié)果，以保證一切均已正確無誤與令人滿意的完成。如果項目提前終止，則范圍核實過程應(yīng)確認(rèn)與記載已完成的水平與程度。范圍核實與質(zhì)量控制兩者的不同，在于此過程主要關(guān)心的是工作結(jié)果的認(rèn)可 ， 而質(zhì)量控制主要關(guān)心的是工作結(jié)果的正確性 。這兩個過程一般平行進(jìn)行，以保證正確并獲得認(rèn)可。5.4.1 范圍核實的投入1. 工作結(jié)果（ Work results ）工作結(jié)果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成，它是項目計劃實施的一種成果。2. 產(chǎn)品文字記載( Product docume

23、ntation)必須準(zhǔn)備好描述項目產(chǎn)品的文件，以供審查。此類文字記載(計劃、規(guī)格、技術(shù)文件、圖紙等)的名稱因應(yīng)用領(lǐng)域而異。3. 工作分解結(jié)構(gòu)( WBS)工作分解結(jié)構(gòu)是范圍定義的輔助手段，故應(yīng)當(dāng)用于項目工作的核實。4. 范圍說明書( Scope statement)范圍說明書稍詳細(xì)地定義了項目范圍，應(yīng)當(dāng)加以核實。5. 項目計劃( Project plan )5.4.2 范圍核實的工具與技術(shù)1. 檢查 ( Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-through )檢查包括通過測量、檢查與測試等手段判斷結(jié)果是否符合要求的活動。檢查有 評審

24、(Reviews)、產(chǎn)品評審(Product reviews)、審計(Audits)與演練( Walk-through ) 等各種名稱；在某些應(yīng)用領(lǐng)域中，這些不同名稱具有較狹窄較具體的含義。5.4.3 范圍核實的產(chǎn)出2. 正式驗收( Formal acceptance)表明客戶或贊助者已經(jīng)接受項目階段產(chǎn)品或者主要可交付成果的驗收文件必須準(zhǔn)備就緒并加以分發(fā)。此種驗收可以是有條件的，尤其是在項目階段結(jié)束時。5.5 范圍變更控制范圍變更控制關(guān)心 ：a)對造成范圍變更的因素施加影響，以保證變更得到各方的同意；b) 判斷范圍變更確已發(fā)生；c) 在實際變更發(fā)生時對其進(jìn)行管理。5.5.1 范圍變更控制的投入1. 工作分解結(jié)構(gòu)( WBS)工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的基準(zhǔn)。2. 績效報告( Performance reports)績效報告提供范圍績效的有關(guān)信息，例如哪些中間可交付成果業(yè)已完成，哪些尚未完成?？冃蟾嬉嗫商嵝秧椖堪嘧訉砜赡芤鹇闊┑膯栴}。3. 變更請求( Change request)變更可以要求擴(kuò)大或縮小項目范圍。大多數(shù)變更請求提出的原因是：某個外部事件： (政府條例的變更)。產(chǎn)品范圍定義時的錯誤或疏漏： (在設(shè)計電信系統(tǒng)時未包括一項規(guī)定的性能) 。項目范圍定義時的錯誤或疏漏： (用了材料清單，而不是工作分解結(jié)構(gòu))增值