團隊激勵機制的建立

1、團隊激勵機制的建立團隊激勵機制的建立【摘 要】本文通過分析團隊、團隊成員，貫穿激勵理論的運用，提出一種基于對績效貢獻率評價的共評法績效評價理論，實現(xiàn)全套的團隊激勵機制的建立。 【關(guān)鍵詞】團隊團隊成員過程激勵結(jié)果激勵共評法 21世紀的市場競爭更加的激烈，各組織中團隊的作用日益突出，對團隊的激勵問題已經(jīng)成為各企業(yè)提高競爭力的首要問題。團隊是由致力于共同的宗旨和績效目標、承擔一定職責、技能互補的異質(zhì)成員組成的群體。jit、cims、bpr、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都指出并強調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的“團隊”；“團隊”中的成員是具有多種技能的“多面手”，享有高度的自主權(quán)和決策柔性。因此，對團隊激勵機

2、制的研究是社會的走向，是企業(yè)的取勝的關(guān)鍵砝碼。 一、團隊的概念與作用 （一）團隊概念 1.團隊與群體的區(qū)別 我們把群體定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而結(jié)合在一起。在工作群體(work group)中，成員通過相互作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作團隊(work team)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)

3、生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。圖9-1明確展示了工作群體與工作團隊的區(qū)別。 2.團隊的概念 團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。 （二）團隊的作用 團隊產(chǎn)生的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套erp系統(tǒng)，就需要懂管理、懂計算機、懂生產(chǎn)、懂財務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助團隊的力量。 1.提高組織的反應(yīng)速度與靈活性 提升組織的運行效率(改進程序和方法) 增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學、更準確

4、團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn) 在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速 二、團隊成員的特點 （一）有限理性的團隊成員是風險規(guī)避的，自私自利的； （二）團隊成員擁有比管理者更多的關(guān)于工作的具體的信息； （三）每個團隊成員的需求是個性化的； 馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是分層次的，但這種層次并不是固定的，而是動態(tài)的、變化的；需要層次的滿足也不是絕對的、機械的，而是靈活的、相對的；而且由于人的需要滿足效用遞減規(guī)律的作用，人的需要是無止境的和千差萬別的。 （四）團隊建立所處的不同階段，團隊成員的行為特點都不一樣。 三、團隊激勵機制的建立 （一）團隊激勵機制對團隊成員

5、的影響 1.管理者采取的激勵措施與團隊成員為實現(xiàn)組織目標而付出的努力正相關(guān) 管理者采取的激勵措施可以按照強度（高與低）和類型（基于行為與基于結(jié)果）進行分類。較強的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標努力，調(diào)整個人目標與組織目標之間的差距。 激勵措施的邊際效用與雙方目標之間的差異程度正相關(guān) 采取激勵措施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間目標的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決于雙方目標的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項目分紅、持有公司股票的升值、引起各方關(guān)注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵措施非常少，甚至在沒有激勵的情況下，成員也會努力地工作。此時，激勵措

6、施的邊際效用就比較低。 激勵措施對不同的成員有不同的影響 基于結(jié)果的激勵措施與成員之間工作的關(guān)聯(lián)度有密切的關(guān)系 在基于行為的激勵機制下，監(jiān)督機制的健全程度與成員的行為有密切的關(guān)系 根據(jù)激勵理論的結(jié)果，道德風險問題可以通過引入監(jiān)督機制來進行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。它可以提供給管理者更多的有關(guān)成員工作狀況的信息，管理者據(jù)此做出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風險成本，有效地防止成員的機會主義行為。 6.在基于行為的激勵機制下，成員相對績效評價制度對成員行為的影響比個體評價大 7.在基于行為的激勵機制下，對成員進行多階段“聲譽”評價比單期評價的效果好 8.激勵機制設(shè)計對

7、團隊成員之間的協(xié)作有一定的影響 （二）團隊激勵機制的建立 1.建立明確的團隊目標 企業(yè)的目的與任務(wù)要分化為企業(yè)中各個團隊的明確的、與之相符的、可以達到的、可衡量的目標，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動,否則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。要從設(shè)定公司目標開始，有時中層管理人員和員工可以向公司提出他們所要建立的目標,或者由老板為員工建議必須建立的目標. 建立與團隊目標相關(guān)的個人目標 要說服下屬接受團隊設(shè)定的目標,就要讓下屬設(shè)定自己個人的目標,來幫助更快，更明確地實現(xiàn)團隊的目標。由于個人的教育背景、社會經(jīng)驗、興趣、專長等不同，在團隊中扮演的角色不同，對其目標實現(xiàn)的貢獻率不同，為了使各

8、個成員都能夠最大地發(fā)揮自己的力量，要將團隊的目標設(shè)定為每個人要實現(xiàn)的特定的百分比，使每個人都擁有平等獲勝的機會，都有優(yōu)勝的可能性，還能克服團隊中常見的社會惰性、搭便車的現(xiàn)象，這樣才會充分調(diào)動每個人的積極性，產(chǎn)生自我競爭與他人競爭的動力，來超過自己的目標，獲得勝利。 過程激勵分析 （1）團隊領(lǐng)導(dǎo)的自身激勵來激勵員工 除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要注意用“行動”去昭示部下，不要做語言的巨人、行動的矮人。 （2）不斷地對員工的努力結(jié)果做出反

9、饋 根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認，并且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。所以領(lǐng)導(dǎo)要不斷地對員工的努力做出反饋，表達對其努力的認可。看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功未來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上。 （3）給予員工最輕松的工作環(huán)境 1902年創(chuàng)辦的3m雖然是美國最悠久的企業(yè)之一，但直到現(xiàn)在，它依然以其強大的研發(fā)能力聞名于世，他們每年都能開發(fā)100多種新產(chǎn)品。是什么讓他們保持如此旺盛的生命力呢？答案可以從3m的“15%規(guī)則”中找到。所謂“15%規(guī)則”，就是團隊當中的任何人，都可以用15%的工作時間，去做與自己職責無關(guān)的，自己想做的任何事情來激發(fā)創(chuàng)意。他們甚至可以去釣魚，去登山“找創(chuàng)意”