如家的商業(yè)模式

1、無論是在市場規(guī)模上， 還是在消如家的商業(yè)模式 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理 沈志勇在中國經(jīng)濟(jì)型酒店中， 如家絕對算得上是一顆耀眼的明星。費(fèi)者心目中的地位抑或是品牌影響力，如家都堪稱優(yōu)秀。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展歷程并不長，如家成立也是在 2002 年才成立，但是今天 的如家已經(jīng)走到了全中國。 在中國一二甚至三線城市里， 總能看到如家快捷酒店的身影。 在 消費(fèi)者心目中， 如家已經(jīng)眾所周知， 是很多人出差或者旅行首選的入住酒店。 如家作為一顆 新星躥升的速度之快，恐怕出乎很多人的意料。任何一間企業(yè)的迅速崛起，都是天時地利人和等各種原因綜合造成的結(jié)果。如家也不例外。 如家的快速崛起， 也是出于

2、各種機(jī)緣巧合。 我們僅從商業(yè)模式的角度， 來探討和分析如家快 捷酒店是如何在中國快速崛起的。、布種 其實(shí)如家經(jīng)濟(jì)型酒店的創(chuàng)意來源，純粹是出于一種巧合。故事起源于一個帖子。 1998年，沈南鵬、梁建章、季琦、范敏創(chuàng)辦了攜程旅行網(wǎng)。 2001 年， 季琦注意到一位網(wǎng)友在抱怨攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。 于是他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做 了分析，在那么大的星級酒店的客房入住率都最多只能維持70%80%的情況下，有兩家沒有任何星級評定的小酒店錦江之星和新亞之星被公認(rèn)為是最早在中國引入連鎖經(jīng)營 模式的經(jīng)濟(jì)型酒店，卻常年把這一數(shù)據(jù)維持在 90%以上。季琦沒有放過這個情況，于是就成立了一家名為“唐人”的經(jīng)濟(jì)型酒

3、店管理公司。后來，攜 程把唐人獨(dú)立出來， 并進(jìn)一步與首旅集團(tuán)旗下的建國客棧強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手， 如家就此誕生， 并由此 一飛沖天?；仡^看， 如家成功的最關(guān)鍵， 是因?yàn)樗鼈儨?zhǔn)確的抓住了連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店這樣的一個市場空白 點(diǎn)，在一個合適的時機(jī)準(zhǔn)確的進(jìn)入到了一個巨大的藍(lán)海市場。當(dāng)時的市場格局是這樣的，一方面是高星級酒店林立、設(shè)施豪華、價(jià)格昂貴，另一方面，大 部分小型旅館、 招待所都是單體店經(jīng)營， 設(shè)施和管理陳舊，沒有任何品牌規(guī)模，只能靠價(jià)格 競爭來吸引消費(fèi)者。因此，當(dāng)時國內(nèi)的酒店檔次結(jié)構(gòu)極其的不合理。在此情況下， 如家獨(dú)辟蹊徑將自己定位于既有巨大發(fā)展?jié)摿Α?又不存在強(qiáng)勁競爭對手的中低 端經(jīng)濟(jì)型酒店市場，倡導(dǎo)“適

4、度生活，自然自在”的生活理念，致力于為普通的商務(wù)、公務(wù) 和休閑旅行客人提供 “干凈、 溫馨”的酒店產(chǎn)品， 同時最大限度上的滿足現(xiàn)代中國人講實(shí)惠、 求時尚的消費(fèi)新需求。把握趨勢最重要。 事實(shí)上， 如家的這種中低端定位， 說它是巧合也好， 是精心市場調(diào)研也好， 它完美的契合了當(dāng)時中國的這樣一個市場變化趨勢。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長， 加上中國入世后， 國際間的交往日益增多， 中國一躍成為國際首 要的商務(wù)、 旅游勝地， 國民的消費(fèi)觀念也不斷成熟。 商務(wù)人士希望在滿足移動辦公要求的基 礎(chǔ)上， 不再盲目追求檔次，而強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠； 自助旅游的游客也多了起來， 希望能夠找到能 夠提供經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的住處。在這種大的

5、市場變化趨勢下， 如家的適時出現(xiàn)， 恰恰剛剛好滿足了普通大眾客群對住宿的要 求通常只是滿足最核心的需求3C,即方便(Convenience)、舒適(Comfortable)、干凈(Clean),如家正是預(yù)見到了這個介于低檔招待所和星級酒店之間的市場機(jī)會，并率先搶占了這個巨大的塔基市場，所以如家才會如火箭般的速度迅速崛起。在保證3C、保留了星級酒店客房設(shè)施水平的基礎(chǔ)上， 簡化了一些附加功能， 通過統(tǒng)一品牌、 連鎖經(jīng)營來降低成本，讓性價(jià)比達(dá)到優(yōu)化的同時， 還通過品牌化、 標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，固定住 了消費(fèi)者的消費(fèi)粘性，由此構(gòu)建了一種基于塔基市場的“如家模式” 。事實(shí)證明， 如家經(jīng)濟(jì)型酒店的出現(xiàn)迅速的贏

6、得了非常好的市場反應(yīng)。次年，非典來襲， 在中國眾多酒店入住率跌至 10%以下的低迷時期， 如家卻迎來了首次小高潮。 平均入住率達(dá) 50% 以上。這一年，其酒店數(shù)量也增加到10 家，凈利潤 150 萬元。至此，如家完成了從無到有的第一階段。、布局 在潛在的、 巨大的商機(jī)的感召下， 如家按下了全國擴(kuò)張的按鈕， 開啟了在全國擴(kuò)張布局的步 伐。全國連鎖成功的關(guān)鍵， 是標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立。 董事會引入了包括原百安居副總裁孫堅(jiān)等在內(nèi) 的一干職業(yè)經(jīng)理人， 其目的是利用傳統(tǒng)零售連鎖行業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，完全把經(jīng)濟(jì)型酒店當(dāng)做是一個具體的產(chǎn)品來進(jìn)行運(yùn)作， 開始在擴(kuò)張中系統(tǒng)建立連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系。 對于新建 酒店總投

7、資額度， 每間房間的平均建設(shè)成本等都作出了嚴(yán)格的限定， 而在勾勒出消費(fèi)者的真 實(shí)需求后，如家扔掉 20%的個性化，在標(biāo)準(zhǔn)化與個性化之間尋求妥協(xié)來謀取規(guī)?；焖購?fù) 制。如家采取點(diǎn)、線、面相結(jié)合的方式，在重點(diǎn)城市往往幾十家店一下子開出來，形成網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò) 大品牌認(rèn)知。到 2006年 6月，如家已經(jīng)進(jìn)入全國 26個城市，酒店數(shù)量達(dá)到 82家，在規(guī)模 上超越了中國經(jīng)濟(jì)型酒店鼻祖錦江之星。全國市場一盤棋，需要有統(tǒng)一的信息化體系來做支撐，從而提高運(yùn)營和管理效率。在2005年，如家把各地門店客源集中起來， 建立起中央客源系統(tǒng)。其中尤以客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、中 央訂房系統(tǒng)、 酒店管理系統(tǒng)為關(guān)鍵。 通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

8、如家可以管理數(shù)百萬重復(fù)消費(fèi)的 活躍會員， 而借助資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以實(shí)時看到各個酒店的空置狀況，在酒店客滿情況下， 中央訂房系統(tǒng)能隨時就近調(diào)配客人入住附近的酒店， 從而保證客源不流失， 并有效盤活空置客 房。在全國市場擴(kuò)張和布局的過程中， 隨著連鎖標(biāo)準(zhǔn)化模式的成熟， 以及品牌影響力的不斷擴(kuò)大， 等等， 再加上酒店業(yè)是一個資金密集型產(chǎn)業(yè)， 按照傳統(tǒng)運(yùn)營模式， 沒有足夠的資金支撐很難 在短期內(nèi)迅速擴(kuò)張。為此，如家采取輕資產(chǎn)的模式，變租賃直營為發(fā)展加盟店。到 2008 年底，如家加盟店達(dá) 141 家，占比上升到 30% 。在競爭對手的覬覦之下，加盟方式 為如家大大節(jié)省了發(fā)展資金， 并使其擴(kuò)張速度大增，

9、這也為如家后來的收購戰(zhàn)略儲備了充足 的現(xiàn)金流。隨著優(yōu)質(zhì)價(jià)廉物業(yè)減少， 人力成本上升等外部因素的變化，加上自身品牌、 管理、 人才等方 面日趨成熟， 如家酒店愈發(fā)加強(qiáng)發(fā)展加盟的輕資產(chǎn)前進(jìn)的策略。到 2011年 9月 30日，其特許加盟總數(shù)首次超過直營連鎖酒店。如家的成功，也帶來了一個行業(yè)的繁榮。繼如家之后，七天連鎖酒店、漢庭連鎖酒店誕生， 為了完善自己的產(chǎn)業(yè)布局， 覆蓋更多_.曰一是錦江之星也加快連鎖擴(kuò)張步伐。面對后來者的瘋狂追趕以及施加的巨大競爭壓力， 作為行業(yè)領(lǐng)先者如家如何持續(xù)保持自己的 競爭優(yōu)勢呢？如家給出的答案是：快半拍。公司要持續(xù)領(lǐng)先，就必須在戰(zhàn)略上永遠(yuǎn)比對手快半拍。 2005 年，七

10、天等競爭對手出現(xiàn)，如 家馬上到二線去。 2008 年，金融危機(jī)后，競爭對手到二線大發(fā)展，如家馬上到三線去。等 對手也發(fā)力一二三線布局， 如家馬上大規(guī)模發(fā)展輕資產(chǎn)的加盟模式。 等對手也跟上發(fā)展加盟 模式，如家馬上開展大規(guī)模并購。面對成本上升，人力短缺，如家以 IT 手段，減少單店員 工數(shù)，并以 IT 數(shù)據(jù)挖掘客戶下一站的行程，黏住客戶，最大限度開發(fā)客源。如家在全國布局經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店即如家快捷酒店之后，的消費(fèi)人群，如家啟動了以下的發(fā)展戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模、 覆蓋更多的目標(biāo)消費(fèi)人群的手段上，通常有兩個策略， 自身的由小到大，二是并購。如家都用上了。針對中高端商務(wù)人士這部分目標(biāo)消費(fèi)人群，

11、適時的推出和頤酒店。 如家敏銳地洞察到， 隨著 中國經(jīng)濟(jì)成長， 如家主要客戶中小企業(yè)商務(wù)人士需求也在升級， 于是在 2008 年 12 月推 出定位于“五星級酒店簡約版”的和頤酒店“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星 的價(jià)格”。在并購方面， 如家于 2011年5月以 4.7億美元將定位在年輕時尚人群的莫泰 168收入囊中。從此以后，如家酒店集團(tuán)行業(yè)布局基本塵埃落定，基本上形成了一艘規(guī)模巨大的航空母艦。 已經(jīng)同時擁有針對中小商務(wù)人士的如家快捷，針對年輕時尚人士的莫泰168，針對中高端商務(wù)人士的和頤酒店， 并且積極籌備進(jìn)軍海外， 需求層次由低到中高， 逐步形成金字塔型品牌 結(jié)構(gòu)?！皬膯我黄放?，到

12、多品牌滿足不同層次客戶需求，從國內(nèi)到未來進(jìn)軍海外，標(biāo)志著如 家酒店集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)領(lǐng)先于主要對手。 ”如家 CEO 孫堅(jiān)說。三、布道孫堅(jiān)很清楚地記得， 他第CEO ，對員工有壓力。對于加盟店的管理， 這就涉及到管理運(yùn)營方面的問題。對于這些加盟店，如家全面掌控，以 確保服務(wù)品質(zhì)不走樣：加盟店長由如家總部任命和管理，薪酬總部統(tǒng)一發(fā)放；酒店 IT 系統(tǒng) 由總部統(tǒng)一部署， 總部實(shí)時掌控加盟店運(yùn)營情況； 如家的中央客源系統(tǒng)和會員管理系統(tǒng)， 使 加盟店離不開對總部的依賴。 而如家管理大學(xué)每年培養(yǎng)數(shù)以百計(jì)的店長， 提供源源不斷的人 才支持。“僅靠標(biāo)準(zhǔn)化，是不夠的，需要由標(biāo)準(zhǔn)化向用心化轉(zhuǎn)變。 ”孫堅(jiān)說，“在規(guī)

13、?；?、分散化的經(jīng) 營格局中，在沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方，只能靠文化、價(jià)值觀去引導(dǎo)。 ”在擁有 1400 家酒店，員工數(shù)超過 6 萬人之后，這個龐大的酒店網(wǎng)絡(luò)還在摸索從標(biāo)準(zhǔn)化向用 心化的轉(zhuǎn)變。以杯子的擺放為例。過去如家強(qiáng)調(diào)杯子的擺放必須是全國統(tǒng)一的，現(xiàn)在， 只要 客戶滿意， 客房的阿姨可以按客戶喜歡的方式擺放。 怎樣才知道客戶滿不滿意？就必須靠客 房的阿姨用心去做。孫堅(jiān)開心地解釋， “如家正在塑造快樂文化，親情文化，讓大家都有家 的感覺，在這里用心做事。 ” “這么多年，我最深的感受就是人首先是要被關(guān)愛的。 ”孫堅(jiān)認(rèn)為，只有做到這一點(diǎn)，給予 人更多的關(guān)愛，而不是一味的批評，員工的積極性和創(chuàng)造性才會得以體現(xiàn)?！叭缂夷敲炊鄦T工， 每天微笑著打掃衛(wèi)生，微笑著招呼客人， 這群人很不容易，太讓人感動 了?！边@讓孫堅(jiān)堅(jiān)信，只要激情還在， “沒有做不好的事情，沒有不能解決的事情。 ”反之， 如果此時一味批評、打擊，反而挫傷了員工的積極性。從入主如家的那一天起， 孫堅(jiān)就一直在試圖營造這樣一種氛圍。 天上班時和每一個同事微笑著打招呼時大家都躲著他因?yàn)樗?現(xiàn)在，孫堅(jiān)的每一次招呼都會得到員工的微笑回應(yīng)。孫堅(jiān)說， 相比于酒店的硬件設(shè)施， 員工為顧客服務(wù)時流