公司人力資源戰(zhàn)略分析

1、XX公司人力資源戰(zhàn)略分析人力資源分析1、人力資源內(nèi)部環(huán)境分析 【企業(yè)高層】企業(yè)高層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵，一個人企業(yè)要想發(fā) 展，人才是關(guān)鍵。 XX 公司目前有一支老齡化、不穩(wěn)定、不團結(jié) 的領(lǐng)導(dǎo)團隊。 年齡結(jié)果搭配不合理， 沒有形成梯隊?wèi)B(tài)勢。 高管人 員部分擁有相應(yīng)的行業(yè)知識、 管理經(jīng)驗和強烈的發(fā)展欲望， 并就 公司的未來發(fā)展基本沒有形成統(tǒng)一認識?！酒髽I(yè)中層】企業(yè)中層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。 XX 公司目前的中層 人員基本具備不同程度的管理經(jīng)驗，并具有相應(yīng)的行業(yè)技術(shù)技 能。但水平參差不齊， 缺乏想到企業(yè)管理理論培訓(xùn)， 導(dǎo)致部門管 理方式較為粗放， 企業(yè)的內(nèi)部管理還有較大的挖掘空間。 由于管

2、理不善導(dǎo)致的企業(yè)成本， 效率的損失還很嚴重。 中層管理人員在 公司內(nèi)部管理中起樞紐作用， 涉及企業(yè)高層指令的傳達， 企業(yè)基 層具體情況的上傳， 企業(yè)基本經(jīng)營活動的組織開展。 目前企業(yè)中 層管理人員占管理人員總?cè)藬?shù)的絕大多數(shù)， 但因為歷史原因?qū)δ?前的薪金不滿，處于一種可走可留的狀態(tài)?！酒髽I(yè)基層】企業(yè)基層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的基礎(chǔ)。 目前 XX 公司基層相 對處于穩(wěn)定狀態(tài)，員工技能基本能夠滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展需求， 但要加強專業(yè)技能培訓(xùn)， 努力品質(zhì)及降低成本。 目前企業(yè)中基層 是企業(yè)面臨人力資源風(fēng)險的主體來源。2、人力資源外部環(huán)境分析XX 公司相對與本地企業(yè)薪酬處于較高水平，就同行業(yè)而言 薪酬水平也

3、屬上游， 導(dǎo)致公司發(fā)展緩慢的一個重要原因是： 基層 員工的平均工資就同行的薪水過高， 而中層干部的薪水較低， 這 就使得中層領(lǐng)導(dǎo)缺乏積極性和敬業(yè)精神及創(chuàng)造力。 應(yīng)當(dāng)說 XX 公 司的薪酬對企業(yè)吸引人才還是有較大的優(yōu)勢的。 但公司所處地區(qū) 地處西部地區(qū)， 周邊高校較少， 當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展緩慢， 而且公司離 市場集散地比較遠， 缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才， 難以吸引高層次人 才扎根公司。3、目前 XX 公司人力資源管理存在的問題 無人力資源預(yù)測體系支撐人力資源需求計劃； 績效考核不能指導(dǎo)薪酬分配、 培訓(xùn)、崗位調(diào)整、 解聘等人力 資源功能；未能在企業(yè)內(nèi)部形成良性的公平競爭機制， 使企業(yè)真正形成 優(yōu)勝劣汰的員工

4、流動，因此不能有效的激勵員工的創(chuàng)造力；公司內(nèi)部員工素質(zhì)目前還不足以支撐整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)； 公司管理層很多管理辦法還停留在過去的經(jīng)驗上， 系統(tǒng)的管 理理論培訓(xùn)尤為必要；公司成立時間短，員工的工作技能有待提高； 由于考核及優(yōu)秀企業(yè)文化的缺失， 公司員工工作中所體現(xiàn)出 來的責(zé)任心和榮譽感不強， 導(dǎo)致目前的激勵手段僅僅停留在經(jīng)濟 方式上；人員普遍惰性較強， 需要采用較為有效的激勵方式， 引入優(yōu) 勝劣汰的競爭體制；與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)比較 XX 公司的人力資源管理處于滯后 狀態(tài)，人力資源體系還處在初步形成階段。4、結(jié)論及整改措施根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境分析及競爭對手分析， XX 公司目前的 問題集中體現(xiàn)在管理機

5、構(gòu)龐大， 效率低下， 員工惰性較強， 低效 員工在企業(yè)內(nèi)有生存的溫床， 打擊進取者的士氣。 個別低效員工 的績效或許目前還不會給企業(yè)造成太大的問題， 關(guān)鍵是不良的帶 動作用會直接影響企業(yè)整體士氣， 使企業(yè)在發(fā)展中背負沉重的包 袱。解聘低效甚至負效員工勢在必行?？梢源_定目前 XX 公司目前的主要任務(wù)是建立企業(yè)的人力 資源體系， 建立企業(yè)人員需求預(yù)測體系， 人員流動控制體系， 從 企業(yè)外部得到穩(wěn)定的人員供給保障， 加快制訂培訓(xùn)計劃， 降低未 來可能產(chǎn)生的基層管理人員大面積流動對企業(yè)造成的風(fēng)險， 形成 穩(wěn)定的企業(yè)骨干員工隊伍是當(dāng)務(wù)之急。 應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立 具有前瞻性的企業(yè)人力需求計劃， 骨干員

6、工的發(fā)展計劃。 企業(yè)的 職位晉升應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔， 建立員工忠誠度。 發(fā)揮 XX 公司 在所處地區(qū)的薪酬優(yōu)勢， 優(yōu)先考慮本地人才及本地勞動力。 待企 業(yè)第一階段戰(zhàn)略目標(biāo)完成后， 市場上企業(yè)競爭由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)入人 才競爭。企業(yè)需建立集團公司制時可考慮將總部建立在發(fā)達地 區(qū)，以利企業(yè)引進高級人才， 在人才競爭中確立優(yōu)勢。 在國際化 階段，要利用國際資源，尤其是人才資源。公司 20102011 年度人力資源規(guī)劃一、目標(biāo)以人力資源體系為支撐，通過公司內(nèi)外因素分析， 利用多種方 式招聘、 培養(yǎng)適合公司發(fā)展的各種人才， 建立人才梯隊， 培育企 業(yè)穩(wěn)定的骨干人員隊伍， 提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)， 為公司持續(xù)、

7、 穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的人力資源保障。（1）人才梯隊建設(shè)（2）人員素質(zhì)：崗位勝任率到年底達到 70；學(xué)生的引進按計 劃到位。（3）激勵方式：建立晉升通道并運用文化牽引。（4）行業(yè)信息了解。了解同行業(yè)人力資源狀況（招聘方式、薪資、考核、梯隊建設(shè)方 式等）；行業(yè)重點人才的分布及專家團的初步形成。二、現(xiàn)狀分析目前情景分析I、公司人員狀況：公司現(xiàn)有員工126名，大專以上員工20 余名， 多集中在后勤管理崗位， 生產(chǎn)一線少， 初中學(xué)歷 80 余名， 集中在后勤服務(wù)崗位、生產(chǎn)一線及品管 FQC 。三年的時間公司 培養(yǎng)出了大部分基本滿足崗位要求的員工， 相對以前， 員工技能 有較大提升， 生產(chǎn)一線的大部分管理人

8、員都是公司自己培養(yǎng)出來 的，外聘比例并不高，使人力資源下一步要重點突破的環(huán)節(jié)。A、公司高層：目前，高層共 7名，部分從事過企業(yè)管理， 對企業(yè)運作和分管業(yè)務(wù)不是很熟悉，基本具有指導(dǎo)下屬的能力， 但水平存在一定的差距， 在管理技巧、 系統(tǒng)理論及指導(dǎo)下屬的有 效方法上還有待加強， 且需保持良好、 冷靜的心態(tài)。 要引進高層 競爭淘汰機制， 建立人才梯隊， 加速高層人員提升的速度， 增強 業(yè)務(wù)操作性和對下屬工作方向的引導(dǎo)性。B、中層：目前共計 6個部門，部門經(jīng)理12名，敬業(yè)意識 不強但提升愿望較強烈， 水平參差不齊， 部分進步較快， 具備了 相應(yīng)的行業(yè)技能和相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗，仍不能滿足目前崗位的要 求；部

9、分與公司戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)還有差距， 需增強中堅層的管理 素質(zhì)，快速提升專業(yè)技能，才能與公司快速擴張和發(fā)展相適應(yīng)。C、科長級 公司的基層管理崗位，以專業(yè)技能為主，主要 用于解決實際中的技術(shù)問題， 目前現(xiàn)有的科長部分具備一定的專 業(yè)技能，但在綜合管理上有待加強。D、基層員工具備一定的技能，基本滿足公司發(fā)展需要，但 需加強專業(yè)技能培訓(xùn)，提高質(zhì)量意識和成本意識。E、存在的威脅： 關(guān)鍵崗位人才的流失及引進人才的不適宜性； 內(nèi)部管理不善造成人才的流失。II 、內(nèi)部供求分析結(jié)果分析： 綜合以上需求、 供給分析， 公司的人力資源狀況 供大于求（庸才較多） ，人才的質(zhì)量和數(shù)量均有欠缺，人力資源 的使用以內(nèi)部培養(yǎng)為

10、主， 外部招聘為輔。 對關(guān)鍵的技術(shù)崗位， 在 公司欠缺的情況下， 對外招聘， 但同時積極培養(yǎng)后不力量， 形成 技術(shù)骨干的梯隊和管理骨干的梯隊； 對工作量不飽和但有必不可 缺的崗位， 培養(yǎng)人員的一專多能的技巧， 滿足公司人員需求， 降 低人力成本勢在必行。III 、行業(yè)人員狀況分析A、競爭對手一：由于企業(yè)的高度市場化競爭意識、嚴格的 管理模式及其優(yōu)越的地理位置， 其企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高， 質(zhì) 量意識較強。 但由于該企業(yè)成熟技術(shù)人員的相對穩(wěn)定性高， 其助 手、副手上升空間受到限制， 成為導(dǎo)致其人員流動性的一個因素。B、競爭對手二：在行業(yè)的管理落后，其人才內(nèi)部培養(yǎng)提拔 為主。多數(shù)員工居安思危， 即

11、沒有進步就一位的沒有機遇， 沒有 競爭實力， 沒有個人發(fā)展前景。 公司技術(shù)、 管理人員同時也成為 同行廠家獵取的對象， 故而也面臨著人員流失的狀況， 但其關(guān)鍵 崗位人才穩(wěn)定， 且其人才梯隊建設(shè)較好。 但公司管理人員專業(yè)的 知識欠缺，亦構(gòu)成其未來發(fā)展的瓶頸。C、競爭對手三： 地處縣級城市，雖地理位置比不上沿海、 南方， 但此公司仍有一定的優(yōu)勢。 設(shè)備先進， 但人員競爭意識不 強。IV 、市場狀況分析優(yōu)勢】行業(yè)發(fā)展較快， 人才已成熟， 行業(yè)所需的公司開發(fā)、 產(chǎn)品設(shè) 計、工藝技術(shù)、 機臺操作工都已形成初具規(guī)模的人群， 為企業(yè)的 發(fā)展形成了較好的支撐。【劣勢】A 、目前行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才呈緊俏趨勢，大中

12、專院校的就 業(yè)形勢較好，本科院校學(xué)生一般可接到 23 個單位的接收函， 學(xué)生挑選余地較大， 簽約和留職的穩(wěn)定性不強， 給學(xué)生招聘、 培 養(yǎng)工作帶來一定的困難。 正因如此， 學(xué)生目前對工作、 福利的期 望值較高，在一定程度上增加了人力資源成本。B、行業(yè)內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員的流動性較大，但多為普通技術(shù)人 員，且多為缺少晉升空間或在原單位表現(xiàn)欠佳的人員； 真正專業(yè) 技術(shù)含量高、 技能強的人員因其待遇較高， 穩(wěn)定性較好， 使各公 司挖掘的對象。C 、公司地處西南部地區(qū)，二印刷行業(yè)的強勢企業(yè)主要集中 在沿海、 南方，人才亦集中在以上地區(qū)， 加之行業(yè)的工作特點和 工資狀況， 導(dǎo)致行業(yè)人員工資較高， 增加了公司的

13、招聘難度和用 工成本?！緳C遇】用較高的待遇去物色公司所需的各類人才， 讓企業(yè)在短時期 內(nèi)能夠形成一個較強的競爭群體， 迅速參與市場競爭， 同時補充 公司擬培養(yǎng)的人在相關(guān)崗位， 縮短“空降兵 ”角色的周期， 快速培 養(yǎng)公司內(nèi)部人員，從而達到人才引進與企業(yè)發(fā)展量不誤。 【威脅】A、較高待遇留不住引進的關(guān)鍵崗位人員和內(nèi)部培養(yǎng)的人員， 讓企業(yè)形成的暫不穩(wěn)定的核心競爭力瓦解，公司發(fā)展受阻；B、企業(yè)人力資源成本增大，短期的人力資源成本的增加與 公司的效益的增長不成比例。三、人員招聘計劃 【招聘方式】1、普通崗位以網(wǎng)絡(luò)招聘和人才市場、 勞動力市場招聘為主；2、關(guān)鍵重點崗位在網(wǎng)絡(luò)招聘進行的同時，引進獵頭公司服

14、 務(wù)、委托招聘、跟蹤招聘等方式；3、通過公司已聘的相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員在業(yè)內(nèi)的人緣關(guān)系進 行介紹、引導(dǎo)?！菊衅刚摺?、以相對較低的成本和較短的周期招聘到公司所需的人才2、配合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，進行前瞻性的人才儲備。 【招聘人事政策按照公司招聘管理辦法執(zhí)行】 【風(fēng)險預(yù)測】1、公司所需要的人才高于市場成本；2、招聘周期過長；3、招聘人員的穩(wěn)定性；4、因某崗位特點，市場人才稀缺，較難招聘到適合崗位要求的人才。四、培訓(xùn)計劃及其政策調(diào)整計劃 【培訓(xùn)體系的建立】培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的設(shè)置【培訓(xùn)內(nèi)容】基層員工：綜合素質(zhì)的培訓(xùn)；操作員工： 專業(yè)技能、生產(chǎn)效率的培訓(xùn)； 管理層：管理理論及管理技能的培訓(xùn)， 培養(yǎng)管理層

15、發(fā)現(xiàn)問題、 解決問題的能力和專業(yè)化能力； 通過學(xué)習(xí)型組織的建立和綜合素 質(zhì)的提升，讓 2 3 名中層脫穎而出，形成對高層的沖擊，也為 公司的快速擴張形成輸送人才。 基層管理人員除專業(yè)化技能提升 外，培養(yǎng)綜合管理能力，讓 3 5 名具備中層的管理素質(zhì)，替換 現(xiàn)有的中層或形成人才儲備。崗位交叉培訓(xùn)： 達到一人多能、 一人多崗的目的， 滿足公司 擴大規(guī)模生產(chǎn)的需要， 同時考慮到任務(wù)量的安排所帶來的工資成 本壓力及人員流動后的及時性補充，以提高人員滿足率。五、績效考評政策調(diào)整計劃1、績效管理的目的使配合公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)， 進行績效管理， 提高工作質(zhì)量和工作效率2、依據(jù)績效考核運行實際狀況及存在的具體問題

16、，進行調(diào) 查、分析， 按照規(guī)定的程序進行調(diào)整。 調(diào)整的原則應(yīng)符合戰(zhàn)略的 要求，不能以犧牲戰(zhàn)略來迎合指標(biāo)的實現(xiàn)， 最終導(dǎo)致部門指標(biāo)實 現(xiàn)而公司目標(biāo)未完成的結(jié)果。3、加強績效面談，有效溝通，具體分析，提升工作質(zhì)量。六、減員計劃為適應(yīng)企業(yè)人力資源占的部署、 控制、執(zhí)行， 為完善人力資 源管理的效用， 提升整體人力資源的素質(zhì)， 整合組織效力， 提供 企業(yè)的核心競爭力，逐步精簡人員，創(chuàng)造經(jīng)營團體，階段性、戰(zhàn) 略性地實施減員計劃。 按照公司戰(zhàn)略發(fā)展對員工素質(zhì)的要求， 結(jié) 合定崗定員的計劃及員工匹配崗位情況具體實施。1）辭退計劃辭退政策：按照公司解雇員工管理辦法執(zhí)行。 辭退方案、措施：對連續(xù)考核末位的員工根

17、據(jù)其工作潛力、 工作態(tài)度等情況提出辭退建議，按規(guī)定程序辭退。2）精簡合并計劃精簡合并方案： 根據(jù)部門職責(zé)分工， 測量各職能工作量狀況， 對工作量不飽和、 難度較低的崗位進行合并， 避免人浮于事的現(xiàn) 象；但是， 精簡不等同于不儲備人才， 精簡的同時結(jié)合戰(zhàn)略的需 要對相關(guān)人才進行儲備、培育。七、人員晉升計劃根據(jù)公司的需要及現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀， 以知人善用、 能者 即任為原則，以調(diào)動員工的積極性， 提高人力資源利用率為目的， 籌建人力資源人才庫為基礎(chǔ)，最大限度的降低人員流動的風(fēng)險。 1）人員晉升條件工作態(tài)度認真，工作勤勉，認同公司文化；完全勝任本崗位工作；有學(xué)習(xí)欲望和發(fā)展?jié)摿Γ?對擬晉升崗位有充分的

18、認識和了解， 并在短期內(nèi)能基本勝任 的；擬晉升人員的崗位有人員接替的。2）人員晉升測評 對用人部門及人力資源部推薦人選的前期工作狀況進行考 核；運用相關(guān)測評軟件對該人選進行測評。3）人員晉升方案用人部門提出人員晉升計劃；人力資源部對人員進行測評；晉升人員的工資按公司薪酬管理制度執(zhí)行；擬晉升人員提出晉升后的工作計劃和實施方案；用人部門對晉升人員提出明確要求和考核辦法； 用人部門對晉升人員進行指導(dǎo)、跟蹤、考核； 考核合格予以正式任用，否則可培訓(xùn)延期或退回原崗。4）實施控制用人部門和人力資源部需共同關(guān)注晉升人員的發(fā)展； 對晉升人員在工作中遇到的問題要正確地分析： 屬態(tài)度問題糾正態(tài)度；屬技術(shù)問題設(shè)計具體培訓(xùn)提升計劃； 用人部門應(yīng)積極配合晉升人員的工作，不得設(shè)置障礙； 對用人失誤的情況要及時調(diào)整，并與相關(guān)人員充分溝通。八、薪酬激勵計劃1、按照新的薪酬制度及即將出臺的人力資源晉升體系，結(jié) 合績效考核方案對員工進行激勵；2、根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)情況，對中、高層管理人 員和關(guān)鍵技術(shù)崗位突出供需人員予以獎勵；3、根據(jù)