Dell公司的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配分析

1、收稿日期 :2008-06-11作者簡介 :趙麗芹 (1983-,女,江蘇濱海人 ,南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院碩士 研究生,研究方向:人力資源與組織發(fā)展 ;郇金寶(1962-,男,江蘇南京人 ,南京航空航天 大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 ,副教授,管理學(xué)博士 ,碩士研究生導(dǎo)師 ,研究方向:人力資源管 理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)咨詢與策劃。Logistics Sci-Tech No.11,2008物流科技 2008年第 11 期產(chǎn)經(jīng)探索 摘要:生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢,在一定生產(chǎn)力水平制約下 ,企業(yè)采用什么組織結(jié)構(gòu) ,是與它采取什么企業(yè)行為 密切相關(guān)的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)

2、略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成 不變,而是隨著企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化及企業(yè)所調(diào)整的戰(zhàn)略進行企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)的調(diào)整。文章主要論述了組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的基本關(guān)系 ,以戴爾公司為例 ,對戴爾公 司的戰(zhàn)略的演進和根據(jù)戰(zhàn)略如何調(diào)整其組織結(jié)構(gòu) ,使兩者互相促進對方的發(fā)展的分 析,Dell 在匹配的過程中忽視的問題 ,這些問題是否可以不予置理?最后從 Dell 公司的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配過程中的啟示 ,給出了組織結(jié)構(gòu)如 何適應(yīng)戰(zhàn)略過程的原則與對策建議。關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略;組織結(jié)構(gòu) ;匹配分析 ;戴爾公司中圖分類號 :F270文獻標(biāo)識碼 :A文章編號 :1002-3100(200811-0141-04Abstract :

3、The level of productivity determines the develop -mental trends in constructional pattern of the corporation or -ganization.With the limitation of productivity level,the orga -nizational structure of the company is closely related to what activities it conducted.Moreover,what determines the compa -n

4、yactivities is the strategy made by the manager.The orga -nizational structure is not kept all the time and will be ad -justed to the changes of the environment in and out of the company as well as the companys changing strategy.This article mainly discusses the basic relationship between organi -za

5、tional structure and strategy.It takes Dell as an instance to analyze that strategy development and structural adjustment are greatly promoted by each other.It also points out the problems ignored in the match process and asks if they can be ignored.Finally,according to the inspirations in the match

6、 process of Dells strategy and organizational structure,it briefly gives some principles and suggestions about organiza - tional structure how to adapt to strategy in a company.Key words:strategy;organizational structure;match analysis;Dell Company戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境 ,為求得長期生存和不斷發(fā)展而進 行的總體性謀劃。現(xiàn)代企業(yè)生存在激

7、烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中,要在這環(huán)境中生存發(fā)展 ,必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營企業(yè)。也就是要通過實施具有革新實質(zhì) 的戰(zhàn)略 ,使企業(yè)從不適應(yīng)目前的環(huán)境狀況 ,轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來的另一種環(huán)境 1 。組織結(jié) 構(gòu)是指企業(yè)中的人與人、人與物及人與事的相對穩(wěn)定的結(jié)合形式,兩者既相輔相成 ,又相互制約。1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系分析在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系中 ,誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關(guān)注的焦點。最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系進行研究的人是 美國學(xué)者錢德勒。錢德勒研究了多家公司的發(fā)展歷史 ,特別是杜邦公司、通用汽車 公司、西爾斯羅巴克公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史。他的研究結(jié) 論是 :組織結(jié)構(gòu)服從于

8、戰(zhàn)略 ,公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變 ,最復(fù)雜的組織結(jié) 構(gòu)是若干個基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。一個企業(yè)要有效地運營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相 聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中 ,有效地實施戰(zhàn)略的另一個方面是 :建立適宜的組織結(jié)構(gòu) ,以使其 與戰(zhàn)略相匹配。它們之間匹配的程度如何 ,將最終影響企業(yè)的績效。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè) 的戰(zhàn)略 ,而應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略 ,然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略 來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu) 2 。組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略 ,所以與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織 結(jié)構(gòu) ,將會成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量 ,所以我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不 斷尋求健

9、全而完善的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性也是導(dǎo)致戰(zhàn)略與組織不顯匹配的重要原因。 企業(yè)作為一個開放系統(tǒng) ,總是處于不斷變化著的外部環(huán)境之中。相對于企業(yè)外部環(huán) 境變化而言 ,戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)的時間是Dell 公司的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配分析Match Analysis of Dells Organizational Structure and Strategy趙麗芹 ,郇金寶(南京航空航天大學(xué) ,江蘇南京 210016ZHAO Li-qin,HUAN Jin-bao(Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing

10、210016,China有差別的 ,從錢德勒對美國幾大企業(yè)歷史發(fā)展階段分析可以看出 ,最先作出反應(yīng) 的是戰(zhàn)略 ,而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下對環(huán)境變化作出反應(yīng) ,這樣就形成了戰(zhàn)略 的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性 3 。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 ,這是因為當(dāng)企業(yè)意識 到內(nèi)外部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時 ,企業(yè)就會改變戰(zhàn)略 ,以便在新的條件 下求得經(jīng)濟效益的增長或保證企業(yè)的生存。當(dāng)然 ,一個新的戰(zhàn)略需要有一個新的組織機構(gòu) ,至少在原有組織機構(gòu)基礎(chǔ)上進行調(diào)整 ,如果組織機構(gòu)沒有相應(yīng)的變化 ,新戰(zhàn)略也不會使企業(yè)獲得更大的效益。但是 ,組織結(jié)構(gòu)的變革常常要慢于戰(zhàn)略的創(chuàng)新 ,特別

11、是在經(jīng)濟快速發(fā)展的新時期 更是如此。造成組織結(jié)構(gòu)變革滯后的原因有兩個 ,一是新舊組織結(jié)構(gòu)的交替需要有 一個更長的時間進程 ,當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后 ,企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略 ,新的戰(zhàn)略制定出來 后才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來考慮組織結(jié)構(gòu)的變革 ,而原有結(jié)構(gòu)還有一定的慣性 ,原有 的管理人員仍在運用著舊的職權(quán)和溝通渠道去管理新的戰(zhàn)略活動,因而新的戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行也受到了很大的限制和阻礙。二是原有管理人員會抵制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 變革 ,企業(yè)管理人員對舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣或運用自如 ,而組織結(jié)構(gòu)的變革 會威脅到他們的地位、權(quán)力、利益 ,特別是心理上感到混亂和緊張 ,甚至恐慌和壓力 因此他們往往會用各種方式去抵

12、制組織機構(gòu)的變革。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出 ,在企業(yè)處于新戰(zhàn)略與舊組織的 交替時期 ,應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)的滯后性 ,在組織結(jié)構(gòu)變革上既不能操之過急 ,但又要盡量 縮短組織結(jié)構(gòu)的滯后時間 ,使其能盡快與新戰(zhàn)略的需求相匹配。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要 形成一種匹配和平衡的關(guān)系 ,既能夠使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較有效地支持戰(zhàn)略 ,也能使 戰(zhàn)略在富有彈性的組織框架中 ,不斷地尋求對環(huán)境制約的突破和自身的發(fā)展。2 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的實證分析 以戴爾（Dell 公司為例戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu) ,結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的改變而改變。但是在現(xiàn)實的企業(yè)運營中 ,如 何讓兩者的動態(tài)匹配 ?企業(yè)在兩者之間的調(diào)整往往存在的一定的模糊性 ,

13、下面以 Dell 公司為例 ,分析組織結(jié)構(gòu)是如何與戰(zhàn)略進行匹配的。戴爾（Dell 公司是于 1984年由企業(yè)家邁克爾 戴爾創(chuàng)立 ,他是目前計算機業(yè)內(nèi)任 期最長的首席執(zhí)行官。自戴爾進入中國市場后 ,選擇了獨特的營銷方式 ,使得戴爾一 躍而起。戴爾公司的直銷模式、協(xié)同供應(yīng)鏈、直接服務(wù)、高效的營銷系統(tǒng)組合成的整體為戴爾贏得了無可比擬的競爭優(yōu)勢 ,使戴爾從一個名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展成 為計算機行業(yè)的巨頭。2.1Dell 公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境決定的 ,戴爾高層根據(jù)戴爾所處的內(nèi)外部環(huán) 境 ,要想在競爭激烈的現(xiàn)代市場中 ,最直接的戰(zhàn)略就是將一切成本節(jié)約成利益讓利給 顧客。 Dell 公司

14、建立了貼近顧客的最直接關(guān)系。貼近顧客是企業(yè)競爭的利器 ,但很 多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系 ,而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模 來組織與顧客不同的直接關(guān)系。事實證明 ,這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競爭 優(yōu)勢。戴爾主要從以下幾個方面建立了企業(yè)戰(zhàn)略 ,并通過幾種措施的相互結(jié)合 ,從而 形成 Dell 的一種核心競爭力。2.1.1直銷模式直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系 ,讓顧客能夠直接與廠家互動。 戴爾建立了這種直線銷售模式 ,通過這種互動 ,不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng) ,還是通過電話 , 或者與銷售員面對面互動 ,戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置 , 戴爾則可以按照

15、客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。在直銷模式下 ,帶來的優(yōu)勢是同等配置、同等質(zhì)量下 ,戴爾的產(chǎn)品永遠(yuǎn)比競爭對 手便宜,這是其銷售競爭力的一個很大體現(xiàn)。戴爾產(chǎn)品的價格低 ,質(zhì)量不低 ;產(chǎn)品的配 置越高,競爭力越明顯 ,這也是大部分人看到的直銷帶來的直接好處。消除中間商的 利潤,把分銷模式中交給中間商的利潤在客戶和戴爾中平分 ,雙方受益 ,這是雙方都樂 于接受的事情。當(dāng)然 ,價格優(yōu)勢絕對不是簡單的銷售渠道的扁平化就自然形成的 ,這 還是得益于戴爾精細(xì)化運營 （包括后端的生產(chǎn)、庫存、運輸管理等的每個環(huán)節(jié) ,直接 銷售只是其中之一 4 。2.1.2按需定制在計算機行業(yè) ,絕大多數(shù)廠商不提供

16、整機更改配置 ,產(chǎn)品選擇余地較小。而戴爾 對客戶承諾實行按需定制 ,按單生產(chǎn)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計其喜歡的產(chǎn)品 , 客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數(shù) ,這樣每臺計算機都是不 同的,整個銷售過程就好像直接在電腦城里隨心所欲地組裝一臺完全屬于自己的系 統(tǒng) 5 。在為客戶提供更好服務(wù)的同時 ,公司由于是根據(jù)訂單訂購配件 ,無需囤積大量 配件,公司也獲得了更多的利潤。這種按需定制需要借助組織內(nèi)部的精細(xì)化管理和 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的改變。2.1.3精細(xì)化管理低成本一直是戴爾模式的核心。邁克爾 戴爾最為看重的是公司市場銷售的運 營利潤 ,他認(rèn)為為了戴爾公司的長期利潤 ,公司必須使自己的產(chǎn)品

17、有足夠的價格優(yōu)勢。低成本必須通過高效率來實現(xiàn) ,力求精簡是戴爾提高效率的主要做 法。為盡可能多地降低成本增加利潤 ,戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格 計算 ,以保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢的產(chǎn)品 ,與供應(yīng)商合作產(chǎn)生協(xié)同供應(yīng)鏈 ,從而減少 交易成本及存儲成本。戴爾的精細(xì)之處就在于通過優(yōu)化、縮減經(jīng)營行為中的各個環(huán) 節(jié)來提高效率、提高對市場和客戶的響應(yīng)速度、提升銷售額,同時節(jié)省成本 ,從而降低產(chǎn)品的價格 ,讓消費者從中得到利益。2.1.4直接服務(wù)直接向客戶提供售后服務(wù)是戴爾在市場銷售環(huán)節(jié)深入了解客戶之后的又一個得 力戰(zhàn)略 ,給戴爾的競爭力又增加了一個強大的砝碼 ,是戴爾品牌建立過程中一個非常 重要

18、的環(huán)節(jié)。 Dell 企業(yè)內(nèi)部先于銷售呼叫中心而建立客服呼叫中心 ,使得企業(yè)能夠 及時進行客戶的售后服務(wù)。戴爾的客戶服務(wù)人員會盡量在電話中解決問題,如果電話方式不能解決 ,將依據(jù)客戶選購電腦設(shè)備的類型指派工程師提供相應(yīng)的上門服 務(wù)。與之相對應(yīng) ,其它廠商只能提供送修或者收取更高的上門服務(wù)費用。這種集中 式的管理也為戴爾注入了不可比擬的競爭力量 ,這是采取分銷模式的組織所無法超 越的。2.2戴爾公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整公司戰(zhàn)略的制定必然需要一個能夠與之良好配合的組織結(jié)構(gòu)來服務(wù)于戰(zhàn)略,戴爾的組織結(jié)構(gòu)又是如何調(diào)整的呢 ?2.2.1直銷模式 按客戶群體劃分內(nèi)外部的銷售團隊并調(diào)整銷售部門直銷模式是戴爾企業(yè)運營成

19、功的一大專注點 ,戴爾的市場聚焦在目標(biāo)客戶方面 , 戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等情況的不同,進行分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員 戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu) ,而不是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè) 內(nèi)部的 “事業(yè)部 ”。戴爾的銷售部門是戴爾最龐大、最重要的部門 ,也是員工人數(shù)增 長最快、數(shù)量最多的部門。戴爾根據(jù)直銷模式及目標(biāo)市場的細(xì)分程度將簡單的 “事 業(yè)部”調(diào)整為按照不同的目標(biāo)客戶的不同特點、喜好、采購習(xí)慣等建立了三個大銷 售部門:大客戶部(LCA 、重要客戶部 (PAD、小型企業(yè)及家庭用戶部。針對不同類型 的客戶 ,戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同 ,可能以外

20、部銷售為主 ,內(nèi) 部銷售為輔 ;也可能是以內(nèi)部銷售為主 ,外部銷售為輔 ,甚至不安排外部銷售人員。外 部銷售人員主要負(fù)責(zé)尋找大客戶或者大量訂單 ,因此人員流動量也比較大。而內(nèi)部 銷售人員主要的工作是使用和維護戴爾的銷售自動化系統(tǒng) ,實現(xiàn)戴爾銷售管理的中 央集中式管理 ,使得組織結(jié)構(gòu)扁平化 ,柔性化。2.2.2按需定制 調(diào)整組織的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)按需定制從而實現(xiàn)零庫存 ,更是需要高效的組織反映能力才能實現(xiàn)。由于計算 機產(chǎn)品價格下降很快 ,庫存壓力很明顯 ,戴爾要想實現(xiàn)按需定制 ,就必須是接到客戶訂 單后再生產(chǎn) ,這必然要求及時更新庫存的種類及數(shù)量 ,但是存積大量的組裝零件又必 然增加企業(yè)的運營成本 ,

21、最終導(dǎo)致產(chǎn)品價格的升高。所以 Dell 選擇了在企業(yè)內(nèi)實施 協(xié)同供應(yīng)鏈。戴爾選擇與供應(yīng)商合作 ,經(jīng)過嚴(yán)格挑選 ,在同行中選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立 合作伙伴關(guān)系。通過讓供應(yīng)商在戴爾的后勤中心附近建立存儲倉庫 ,僅在需要的時 候從這里供貨。在選定供應(yīng)商之后 ,戴爾會要求供應(yīng)商長期派駐技術(shù)人員在戴爾的 生產(chǎn)線上。這些技術(shù)人員最了解自己的產(chǎn)品質(zhì)量 ,對質(zhì)量把關(guān)就有了保障 ,Dell 不再 需要自己配備檢查人員和設(shè)備 ,從而節(jié)約生產(chǎn)成本 6 。Dell 通過為供應(yīng)商他們提供 長期產(chǎn)量預(yù)測以便進行制造預(yù)測 ,將整個系統(tǒng)中的庫存量保持在最低。零庫存、快 速制造模式縮短了供求距離 ,沒有庫存風(fēng)險和成本 ,因

22、此戴爾的產(chǎn)品價格才能具有很 大的競爭力。2.2.3 精細(xì)化管理及直接服務(wù) Dell 內(nèi)部的營銷系統(tǒng)的建立精細(xì)化管理的成功來源于 Dell 內(nèi)部的信息化構(gòu)建 ,而且對顧客的直接服務(wù)也依 賴于此。如果信息化不成功 ,Dell 的直接服務(wù)就不可能實現(xiàn) ,從而也會影響直銷模式 的成功率。戴爾的營銷支持系統(tǒng)分為客戶直接使用的系統(tǒng)和戴爾內(nèi)部人員使用的系 統(tǒng) ,這個是戴爾營銷成功的基礎(chǔ)和結(jié)晶 ,其提高了營銷的執(zhí)行效率和提供給高層人員 進行決策的精確的分析數(shù)據(jù)。2.2.3.1 客戶直接使用的系統(tǒng) 實現(xiàn)直接服務(wù)客戶直接使用的系統(tǒng)是免費電話 （銷售、客戶服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)支 持系統(tǒng)。電話在一般的企業(yè)內(nèi)僅僅是一個通訊工具

23、 ,完成通話任務(wù)就結(jié)束了。但戴 爾從電話中可以得到更多的分析數(shù)據(jù) :電話的數(shù)量分布 （廣告、時間點、來源區(qū)域 等、電話平均通話時間、有多少客戶的電話在戴爾的銷售或技術(shù)人員沒有接應(yīng)直接 被掛掉（丟棄等,每個數(shù)據(jù)的變動都會導(dǎo)致戴爾管理人員決策的變化。 Dell 為了進一 步拉近與客戶之間的距離 ,跟隨時代的進步 ,在內(nèi)部實現(xiàn) “電子商務(wù) ”成,功地利用互聯(lián) 網(wǎng) ,從而在市場、銷售、客戶服務(wù)各個環(huán)節(jié)的效率都得到很大的提高 ,相應(yīng)的成本卻 進一步降低。2.2.3.2戴爾內(nèi)部人員使用的系統(tǒng)在戴爾的內(nèi)部 ,一直執(zhí)行 CRM 的管理策略和方法 ,根據(jù)自己業(yè)務(wù)的發(fā)展需要編 制特色的營銷支持系統(tǒng)。每個部門的支持

24、系統(tǒng)可以不一樣 ,但是卻有精密的無縫鏈接 ,使得企業(yè)高層 進行收集、整理和分析最終客戶全方位的信息 ,進行一對一營銷 ,更好的鞏固和加強 和最終客戶的關(guān)系 ,從而實現(xiàn)精細(xì)化管理。優(yōu)質(zhì)的客服系統(tǒng)才能為直接的售后服務(wù)提供高效的水平 ,從而使得企業(yè)的直接 服務(wù)有了一定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)得以支持 !基于戴爾強大的客戶服務(wù)系統(tǒng) ,Dell 企業(yè)內(nèi)部更 是采取了中央集中管理的客戶服務(wù) ,這樣使得客戶服務(wù)質(zhì)量更高、成本更低。這就 要求組織內(nèi)部的人員配備的調(diào)動 ,建立就以客戶為中心的組織內(nèi)部的架構(gòu) ,忠誠地執(zhí) 行最好的 “客戶體驗 ”的企業(yè)口號。高效的內(nèi)部分析 ,使得企業(yè)內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)需要 調(diào)整 ,在企業(yè)內(nèi)部建立信息

25、化部門 ,實現(xiàn) Dell 的信息化的高效率運作 ,從而為直銷、直 接服務(wù)以及精細(xì)化管理提供支持。2.3戴爾公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配過程中出現(xiàn)的問題雖然 Dell 在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配過程中不斷的尋求兩者的最佳組合 ,但卻仍 有一些明顯的漏洞與問題癥結(jié)的出現(xiàn) ,這些漏洞和癥結(jié)已逐漸的固化在流程中。主 要體現(xiàn)為 :(1 忽視了匹配過程中企業(yè)文化與人員的融合問題 7: 戴爾是一個強調(diào)執(zhí)行力、 效率和數(shù)字化管理的公司 ,公司的考核制度過分苛刻 ,高層的追求業(yè)績的短期席位傳 遞到下層 ,必然會造成整個公司自上而下的一種急功近利的心態(tài)。這種企業(yè)文化的 氛圍及過分苛刻的考核 ,同時也造成了人才的大量流動。(

26、2 匹配過程中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整欠缺彈性 :一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈 性 ,讓員工與企業(yè)得以共同演進 ,而非只顧企業(yè)自身的發(fā)展。戴爾特定的組織結(jié)構(gòu)更 易于管理 ,但是傾向于銷售和客戶的管理 ,使得企業(yè)的重心放在了商業(yè)契機上 ,而忽略 了員工的發(fā)展 8 。這種缺乏彈性的組織結(jié)構(gòu)不能很好地與戰(zhàn)略相融合 ,甚至可能會 成為戰(zhàn)略實施的阻力。這些問題癥結(jié)并不是單向出現(xiàn) ,它是組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整過程中的并發(fā)癥 ,那么企業(yè) 在進行調(diào)整匹配過程中究竟該何去何從 ?3公司組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)戰(zhàn)略的原則與建議組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是為了更好地實施戰(zhàn)略 ,成為戰(zhàn)略的催化劑。在調(diào)整過程中 ,組 織結(jié)構(gòu)堅持與戰(zhàn)略相匹配的大原則下 ,以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與實現(xiàn)目 標(biāo)的同時 ,還應(yīng)該注意以下幾個方面 :(1 戰(zhàn)略的適時調(diào)整 :組織結(jié)構(gòu)具有相對穩(wěn)定性 ,而外部環(huán)境具有很大的變動性 ,戰(zhàn) 略的適時調(diào)整是指企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行戰(zhàn)略決策,并綜合考慮組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整難度與幅度對戰(zhàn)略作微調(diào)。盡管戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),但如果戰(zhàn)略實施時 ,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整難度與幅度很大時 ,則組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整很難對戰(zhàn)略的實施起到相應(yīng) 的催化作用 ,這也失去了調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的目的與