商品績(jī)效考核與ABC管理問(wèn)題

1、商品績(jī)效考核與abc管理問(wèn)題能夠緊密聯(lián)系實(shí)際，并給實(shí)際正確指導(dǎo)的理論才是“好理論”。本文從解剖具體經(jīng)營(yíng)案例入手，深入淺出地解析了商品績(jī)效掌握和管理中的難題。 相關(guān)案例 山東aaa連鎖超市公司為山東省知名超市集團(tuán)，擁有數(shù)十家超市門(mén)店，2002年度銷(xiāo)售額達(dá)數(shù)億元。涵蓋業(yè)態(tài)為傳統(tǒng)食品超市、生鮮加強(qiáng)型超市、大型綜合超市、區(qū)域購(gòu)物中心。 在2002年度對(duì)該公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)分析與培訓(xùn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)該公司對(duì)商品的日常管理，一方面出現(xiàn)效率低下、庫(kù)存周期長(zhǎng)、缺貨率高的局面，另一方面賣(mài)場(chǎng)的商品排面控制混亂，出現(xiàn)典型的“劣品逐良品局面，某些品類(lèi)如土鍋，商品又多又全，而另外一些品類(lèi)，如炒鍋，商品又少又貴，排面分配極不合理，

2、采購(gòu)總部/營(yíng)運(yùn)總部試圖參照國(guó)外通過(guò)商品陳列配置表，結(jié)果卻是費(fèi)力不討好，因?yàn)樵跉W美，人家是用spaceman等貨架管理軟件來(lái)做的，而當(dāng)前國(guó)內(nèi)是用手工去畫(huà)商品陳列表的，這樣采購(gòu)部每個(gè)月引進(jìn)/淘汰數(shù)百個(gè)單品，所有門(mén)店幾乎所有貨架的排面配置都要重新調(diào)整，這對(duì)該連鎖超市來(lái)說(shuō)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)，于是商品配置表在新店開(kāi)業(yè)時(shí)湊合湊合，一旦開(kāi)業(yè)后因?yàn)楦簧仙唐犯滤俣燃闯蔀閺U紙一張。該公司當(dāng)前遇到的問(wèn)題是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優(yōu)化排面商品配置？典型表現(xiàn)如下： 公司管理總部下發(fā)了一份文件。為保證公司達(dá)成年度目標(biāo)，公司開(kāi)始實(shí)行嚴(yán)格的abc管理制度，所有商品按銷(xiāo)量分為abc三級(jí)，銷(xiāo)量排行前20為

3、a類(lèi)商品、排行20至85為b類(lèi)商品，剩余為c類(lèi)商品。公司對(duì)a級(jí)商品實(shí)行政策性保護(hù)：商品陳列貨位優(yōu)先、商品促銷(xiāo)堆頭優(yōu)先、訂貨及庫(kù)存控制優(yōu)先、采購(gòu)資金優(yōu)先例如其中一項(xiàng)規(guī)定為“督導(dǎo)在檢查門(mén)店時(shí)，若發(fā)現(xiàn)a級(jí)商品缺貨，責(zé)任人為門(mén)店店長(zhǎng)，扣10元/單品（訂貨未到則相應(yīng)扣采購(gòu)配送人員）。營(yíng)運(yùn)/采購(gòu)執(zhí)行后出現(xiàn)問(wèn)題一大堆，主要表現(xiàn)為按銷(xiāo)量排出來(lái)的a級(jí)商品都是如355ml可口可樂(lè)、250ml伊利純牛奶、400ml飄柔之類(lèi)的“毛利率極低的商品，公司把有限的賣(mài)場(chǎng)、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢(qián)的商品傾斜，久而久之成了名副其實(shí)的“免費(fèi)搬運(yùn)工。 排面調(diào)整怎么控制？根據(jù)什么來(lái)判斷哪些商品的貨架排面大了，哪些商品的貨

4、架排面該縮小了，哪些部門(mén)下個(gè)月采購(gòu)談判時(shí)應(yīng)重點(diǎn)引進(jìn)商品，哪些部門(mén)下個(gè)月采購(gòu)談判時(shí)應(yīng)重點(diǎn)刪減單品縮減排面？比如下面例子中，我們根據(jù)什么來(lái)判斷家居部炒鍋是應(yīng)該增加商品擴(kuò)大排面還是應(yīng)該進(jìn)一步縮減商品和排面？土鍋類(lèi)是否應(yīng)縮減商品品種？等等。該公司每月在月底盤(pán)點(diǎn)之后，曾明文要求各部門(mén)進(jìn)行商品陳列面積、占有貨架空間等調(diào)整，問(wèn)題是各部門(mén)的經(jīng)理不清楚該根據(jù)什么去調(diào)整，結(jié)果公司的規(guī)定形同虛設(shè)，采購(gòu)/門(mén)店還是按照自己的感覺(jué)去做事，盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的運(yùn)用也僅限于損耗監(jiān)控，結(jié)果該擴(kuò)大排面的沒(méi)擴(kuò)，該縮小排面的沒(méi)縮減。 診斷分析 gmroi vs abc管理。這家公司提出的問(wèn)題很具代表性。在當(dāng)前接近100的商品供過(guò)于求的買(mǎi)方市場(chǎng)

5、條件下，超市商品經(jīng)營(yíng)必然出現(xiàn)的一種現(xiàn)場(chǎng)：好賣(mài)的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣(mài)。超市管理要求我們實(shí)行abc管理，如果我們按照銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量排行，則a類(lèi)商品周轉(zhuǎn)快、毛利低，我們超市也就成了“免費(fèi)搬運(yùn)工，而若按照毛利額、毛利率排行來(lái)找a類(lèi)商品，則易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)慢的死貨、庫(kù)存一大堆的無(wú)奈局面。其核心問(wèn)題是我們應(yīng)該根據(jù)什么來(lái)評(píng)估商品績(jī)效的問(wèn)題，通俗點(diǎn)說(shuō)就是我們應(yīng)該根據(jù)什么來(lái)尋找重點(diǎn)商品的問(wèn)題。我們先來(lái)看第一個(gè)問(wèn)題： 什么商品是我們應(yīng)該重點(diǎn)監(jiān)控的呢？關(guān)心股市的朋友都知道，所有上市公司的評(píng)估指標(biāo)中有一項(xiàng)關(guān)鍵的roi指標(biāo)（投資回報(bào)率指標(biāo)）。對(duì)于商品經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行商品經(jīng)營(yíng)做買(mǎi)賣(mài)的直接回報(bào)就是毛利額，投進(jìn)去

6、的成本賺回來(lái)多少毛利，而零售業(yè)投入的商品成本很抱歉！ 就是商品的平均庫(kù)存，所以對(duì)于超市行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們尋找a類(lèi)重點(diǎn)商品的指標(biāo)就是商品的庫(kù)存投入的毛利回報(bào)，這個(gè)指標(biāo)gmroi，即商品毛利回報(bào)率（毛利回報(bào)率=毛利額/平均庫(kù)存額）。因?yàn)閷?duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，它代表著我們的商品是投入100萬(wàn)元的庫(kù)存成本，賺回1萬(wàn)元，還是投入10萬(wàn)元的庫(kù)存成本，賺回來(lái)1萬(wàn)元的問(wèn)題。 鑒于商業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終效益指標(biāo)為投資回報(bào)率問(wèn)題，目前美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院在其mba教學(xué)中，全力推廣gmori毛利回報(bào)指標(biāo)方式，因?yàn)閷?duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，賣(mài)得好的商品不一定是a類(lèi)商品，因?yàn)樗鼈兛赡苊貓?bào)極低；而毛利率、毛利額高的商品也不一定是a類(lèi)商品，因?yàn)樗鼈兛赡?/p>

7、造成一大堆死庫(kù)存壓住資金。 gmroi毛利回報(bào)率可能比較難以理解，我們可以針對(duì)超市行業(yè)特征進(jìn)行一些分析，gmroi毛利回報(bào)率=毛利額/平均庫(kù)存額=（毛利額/銷(xiāo)售額）（銷(xiāo)售額/平均庫(kù)存額）=毛利率周轉(zhuǎn)率。毛利率代表商品進(jìn)銷(xiāo)毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣(mài)，商品的毛利率與周轉(zhuǎn)率之間相乘的效益高低，即代表gmroi毛利回報(bào)率的高低。 因?yàn)槊省⒅苻D(zhuǎn)率這兩個(gè)數(shù)據(jù)都屬于零售業(yè)的盤(pán)點(diǎn)常用數(shù)據(jù)，因此我們可以根據(jù)月度盤(pán)點(diǎn)時(shí)得出的gmroi毛利回報(bào)率指標(biāo)，對(duì)商品進(jìn)行abc排行，選出a類(lèi)商品進(jìn)行采購(gòu)資源、賣(mài)場(chǎng)資源、財(cái)務(wù)資源的傾斜性保護(hù)和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓錯(cuò)的局面。 gmroi vs部門(mén)/品類(lèi)管理

8、。下面我們來(lái)談?wù)劦诙€(gè)問(wèn)題：我們根據(jù)什么來(lái)判斷哪類(lèi)商品應(yīng)該擴(kuò)大或縮小排面和庫(kù)存，當(dāng)然是根據(jù)商品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的績(jī)效。我們以前常用的一個(gè)簡(jiǎn)單績(jī)效指標(biāo)是“米效或坪效，這是以商品銷(xiāo)售額除以賣(mài)場(chǎng)面積為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在我們知道商品的績(jī)效并不是簡(jiǎn)單的商品賣(mài)了多少，因?yàn)楹芸赡苓@類(lèi)商品毛利額極低，或是庫(kù)存占用資金一大堆，或是根本就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)有問(wèn)題所以我們一般建議在每個(gè)月月底盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后，評(píng)估商品在賣(mài)場(chǎng)的績(jī)效，準(zhǔn)備調(diào)整排面時(shí)，不應(yīng)簡(jiǎn)單地考慮米效，而是應(yīng)以gmroi毛利回報(bào)指標(biāo)為核心。 針對(duì)部門(mén)的賣(mài)場(chǎng)面積調(diào)整。按部門(mén)進(jìn)行g(shù)mroi毛利回報(bào)率的排行，并進(jìn)行abc分析，對(duì)于gmroi值的c類(lèi)部門(mén)，要求部門(mén)主管（采購(gòu)營(yíng)運(yùn)），擬定如

9、何提升毛利額的行動(dòng)計(jì)劃，并以一月為限，若下月還是處于c類(lèi)，因?yàn)槌械钠骄鶐?kù)存集中表現(xiàn)為排面庫(kù)存，責(zé)成部門(mén)主管縮減該部門(mén)排面面積。 針對(duì)品類(lèi)（大中小分類(lèi)）的賣(mài)場(chǎng)貨架調(diào)整。如上例，在月底盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后，家居部門(mén)主管對(duì)廚房用品部門(mén)中分類(lèi)土鍋、炒鍋、壓力鍋、燜燒鍋等進(jìn)行g(shù)mroi毛利回報(bào)率指標(biāo)排行，并進(jìn)行abc分析，對(duì)于c類(lèi)品類(lèi)，如上例中的土鍋類(lèi)，進(jìn)行壓縮平均庫(kù)存處理，即壓縮排面刪減單品；而對(duì)于gmroi的a類(lèi)品類(lèi)，如炒鍋類(lèi)，則相應(yīng)增大排面增加單品。 針對(duì)廠商買(mǎi)貨架的商品調(diào)整。鑒于當(dāng)前商品的同質(zhì)化、廣告效應(yīng)、品牌效應(yīng)的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開(kāi)始大規(guī)模實(shí)施終端制勝策略，如美的2001年度終

10、端營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算超過(guò)2億元人民幣，在超市賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要一步。一進(jìn)日化區(qū)賣(mài)場(chǎng)，滿眼都是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣(mài)場(chǎng)戰(zhàn)役，也開(kāi)始大規(guī)模買(mǎi)終端貨架，結(jié)果在采購(gòu)部似乎收取了一筆通道費(fèi)，而在賣(mài)場(chǎng)卻留下了一大堆后遺癥無(wú)謂增大庫(kù)存、拉長(zhǎng)周轉(zhuǎn)天數(shù)、浪費(fèi)有限貨架資源等，處理方法同上述品類(lèi)賣(mài)場(chǎng)貨架調(diào)整。 超市的商品管理核心有三：其一在于如何通過(guò)有效控制商品構(gòu)成，避免出現(xiàn)“好像什么都能賣(mài)一點(diǎn)，但又好像什么都不好賣(mài)的局面，因?yàn)槿绻霈F(xiàn)這種情況，表明我們的賣(mài)場(chǎng)商品已陷入“超市商品管理百貨店化的誤區(qū)了；其二在于如何以最小的商品成本庫(kù)存資金占用，獲得最大的商品經(jīng)營(yíng)回報(bào)，因

11、為商品經(jīng)營(yíng)的要義，本來(lái)就是簡(jiǎn)單的“投資回報(bào)問(wèn)題，我們的商品經(jīng)營(yíng)付出的成本與商品獲得毛利之間的回報(bào)是否合理；其三如何通過(guò)abc管理抓住重點(diǎn)，因?yàn)槌薪?jīng)營(yíng)的商品成千上萬(wàn)，我們不可能也沒(méi)有必要做到每一個(gè)商品都不缺貨，每一個(gè)商品都成為我們重點(diǎn)管理的對(duì)象，但我們?nèi)绻鸻類(lèi)商品一開(kāi)始就抓錯(cuò)了，出現(xiàn)的問(wèn)題可能會(huì)更麻煩。 當(dāng)然從商品經(jīng)營(yíng)本身獲利，僅僅是連鎖超市經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)效益之一。對(duì)于連鎖超市來(lái)說(shuō)，廠商品牌商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，因此要求我們一方面通過(guò)商品構(gòu)成管理分析模式、商品的gmroi考核指標(biāo)體系的運(yùn)用，提升商品本身經(jīng)營(yíng)效益；另一方面則是通過(guò)有效控制賣(mài)場(chǎng)大中小分類(lèi)商品的庫(kù)存天數(shù)，如制定如何判斷哪類(lèi)品類(lèi)商品庫(kù)存過(guò)大或過(guò)小的指標(biāo)、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫(kù)存預(yù)警模式、負(fù)庫(kù)存分析模式等，達(dá)到有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、提升商品財(cái)務(wù)收益（以控制商品周轉(zhuǎn)天數(shù)小于廠商付款天數(shù)為基礎(chǔ)，暫時(shí)滯留在超市手中的負(fù)流動(dòng)資金產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益）的目的，然后配合廠商的abc管理模式，針對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)廠商的管理key supplier managemen