戴明地高質(zhì)量管理系統(tǒng)理念

1、.戴明的質(zhì)量管理理念一共包括（）條要點(diǎn)。錯(cuò)誤 金A .16 廠B .15 C .14 CD .132. 將戴明的管理理念應(yīng)用得最成功的企業(yè)是：正確 廠A.福特 B.本田 rC.奔馳 D .豐田3. 戴明拒絕福特總裁助理的演講邀請的真正原因是:正確 r A.戴明自視清高，認(rèn)為助理的身份不夠高 忖 B.戴明認(rèn)為福特總裁不重視質(zhì)量管理 C.戴明幫助過豐田，拒絕福特以免加劇行業(yè)競爭 廣 D.戴明還沒有返回美國發(fā)展的想法4“戴明式”管理認(rèn)為造成大部分產(chǎn)品缺陷的原因是:錯(cuò)誤 ra.制度 廠B.員工 C.技術(shù) Ed.工藝流程5.下列選項(xiàng)不是戴明主張廢除的制度的是:錯(cuò)誤 A.以最低價(jià)競標(biāo)的制度 廠B.部門間的

2、藩籬rC.人才自生機(jī)制 D.工作現(xiàn)場的工作量標(biāo)準(zhǔn)通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：對質(zhì)量管理之父戴明有初步認(rèn)識； 了解戴明質(zhì)量管理的十四個(gè)要點(diǎn)； 了解“戴明式”公司與一般公司的差別。戴明質(zhì)量管理要點(diǎn)學(xué)習(xí)任何知識都要追本溯源， 只有了解其產(chǎn)生和發(fā)展的全過程， 才能對知識的本質(zhì)有更 深刻的理解和認(rèn)識， 學(xué)會(huì)其中精髓， 然后運(yùn)用自如。 學(xué)習(xí)質(zhì)量管理一定要認(rèn)識質(zhì)量管理之父 戴明， 戴明的質(zhì)量管理理念可以歸納為十四個(gè)要點(diǎn)， 這也是“戴明式”公司與一般公司 的差別所在。一、質(zhì)量管理之父：戴明 戴明（ Edwards Deming ），美國統(tǒng)計(jì)學(xué)博士，他成就了日本，被豐田公司創(chuàng)始人豐 田喜一郎稱為質(zhì)量管理之父。當(dāng)代

3、企業(yè)學(xué)習(xí)的質(zhì)量管理大多取材于戴明的理念。1. 戴明與日本第二次世界大戰(zhàn)后，日本無條件投降，戴明被麥克阿瑟將軍以軍事顧問的身份帶到日本，與日本高官之間簽訂了一個(gè)承諾書。 這段歷史在戴明的 質(zhì)量管理思想 中留下了記錄： “如果日本全國推行質(zhì)量管理，我承諾日本不用五年超過美國。 ” 當(dāng)時(shí)的日本民不聊生， 別說五年， 即使十年日本人也愿意， 所以他們抓住了戴明這根救 命稻草。 結(jié)果也確實(shí)不負(fù)眾望， 日本人僅用短短四年的時(shí)間就超過美國， 成就了質(zhì)量管理的 神話，也引起了當(dāng)時(shí)美國總統(tǒng)卡特的高度關(guān)注?！景咐坎噬氖澜绱髅鳛槿毡編サ淖畛晒Ω淖兙褪秦S田汽車。 當(dāng)年， 美國福特一直以汽車行業(yè)的老 大自居，盡管

4、生產(chǎn)的汽車都是黑色，依然暢銷無阻。戴明看到其中的商機(jī)，將質(zhì)量管理 理念導(dǎo)入豐田，站在客戶的立場思考問題，進(jìn)行換位思考，滿足客戶需求，進(jìn)行個(gè)性化 生產(chǎn)。從“我有什么，你就買什么”到“你要什么，我就生產(chǎn)什么”，這一理念不僅讓汽車告別了單一而沉悶的黑色時(shí)代，也成功地將汽車轉(zhuǎn)型到個(gè)性化生產(chǎn)時(shí)代。通過戴明質(zhì)量管理理念這一橋梁， 汽車從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場， 進(jìn)入了個(gè)性化生 產(chǎn)時(shí)代，不僅成就了日本，也改變了人類世界。日本企業(yè)學(xué)習(xí)了系統(tǒng)的質(zhì)量管理之后，又增加了實(shí)戰(zhàn)控制工具，從TQ（全面質(zhì)量控制）改良為TQM（全面質(zhì)量管理），完善了全面質(zhì)量管理。2. 戴明與美國面對福特虧損 600 多億美元，通用虧損 100

5、0 多億美元的狀況，美國人邀請戴明一個(gè)幫助日本超過美國， 締造質(zhì)量神話的美國人回國進(jìn)行了一場為期四天半的演講。這場演講的內(nèi)容震驚了美國，更震驚了世界。值得一提的是， 戴明在去美國企業(yè)做演講之前， 要求企業(yè)管理者必須做出承諾， 否則拒 絕演講。當(dāng)時(shí)福特的總裁比爾森派助理邀請戴明演講，戴明拒絕了，不是因?yàn)樗甯?，而?在他的理念中， 邀請人關(guān)乎企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理的重視程度， 更會(huì)直接影響管理實(shí)行的程度。 比如說， 豐田的職業(yè)經(jīng)理人大野耐一先生就是精益生產(chǎn)方式的發(fā)明者。 企業(yè)管理者對質(zhì)量管 理的關(guān)注程度是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 所以比爾森親自邀請戴明到福特講課時(shí)， 戴明欣然接受了。3. 戴明與中國1986

6、 年，美國企業(yè)和中國企業(yè)同時(shí)從日本引進(jìn)改良后的全面質(zhì)量管理理念，如今美國 已經(jīng)普及了這一理念，而中國雖然在當(dāng)時(shí)的國有企業(yè)中都成立了“全職辦” ，但是僅存在了 短短兩年改革開放來了， 全國人民轉(zhuǎn)而關(guān)注改革開放的大浪潮， 無人關(guān)注企業(yè)的管理技 術(shù)，中國的質(zhì)量管理被耽誤了 1520 年。到了全球一體化的今天， 中國要與美國接軌， 與世界接軌， 于是開始關(guān)注并學(xué)習(xí)美國企業(yè)。美國實(shí)行IS09000，國內(nèi)企業(yè)就抄捷徑模仿。IS09000本可以幫助企業(yè)獲得出口訂單， 卻因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的內(nèi)部管理跟不上，被執(zhí)行得面目全非。、戴明質(zhì)量管理十四要點(diǎn)戴明質(zhì)量管理理念被歸納為十四要點(diǎn)， 這十四要點(diǎn)一直是學(xué)習(xí)現(xiàn)代質(zhì)量管理的

7、 “圣經(jīng)”。1. 要有持續(xù)不斷的目的以客戶需求為己任， 以達(dá)到客戶滿意為最終目標(biāo)進(jìn)行不斷創(chuàng)新， 這是企業(yè)應(yīng)有的戰(zhàn)略思 想。2. 采取新觀念企業(yè)要想沖破瓶頸， 就必須消除原有的落后意識， 學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理理念， 才能真正 與國際接軌。3. 停止依靠檢驗(yàn)提高質(zhì)量廢除檢驗(yàn)環(huán)節(jié)是企業(yè)發(fā)展的最高境界， 只有提高員工的質(zhì)量意識才能停止依靠檢驗(yàn)來提 高質(zhì)量的現(xiàn)狀。4. 廢除以最低價(jià)競標(biāo)的制度現(xiàn)在很多企業(yè)采購原料時(shí)采取招標(biāo)方式， 即通過競標(biāo)來平衡價(jià)格， 這不僅是采購方的浪 費(fèi)，也是供應(yīng)商的浪費(fèi)。豐田的做法是： 支持、尊重和培養(yǎng)供應(yīng)商，甚至后期每種材料只依靠一家供應(yīng)商， 大大 降低了采購成本。每一輛車有 2

8、萬多個(gè)零部件， 意味著豐田有 2 萬多個(gè)供應(yīng)商， 有人提出質(zhì)疑， 如果其中 的一個(gè)供應(yīng)商倒閉， 豐田不就也跟著倒閉了嗎？其實(shí)， 這里面存在一個(gè)智慧的思維模式 木桶原理： 一個(gè)木桶由許多木板組成， 如果這些木板長短不一， 那么木桶的最大容量并不取 決于最高的木板，而是受制于最短的木板。比如， 豐田最重要的原材料供應(yīng)商在名古屋失火了， 燒光了所有的原料， 豐田馬上面臨 停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)， 但是豐田公司卻置之不理， 裝作不知道。 于是就出現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象能 夠生產(chǎn)這種材料的供應(yīng)商立即召開會(huì)議， 搶著提供這種材料。 因?yàn)樨S田的采購方法把 2 萬個(gè) 供應(yīng)商拴在一根繩上，一家停產(chǎn)，就意味著 2 萬多個(gè)工廠都停

9、產(chǎn)。5. 不斷提高生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)管理人員要為員工創(chuàng)造一個(gè)安心工作的環(huán)境， 員工才可能在產(chǎn)品或服務(wù)上不斷改進(jìn)， 最 終達(dá)到創(chuàng)新。6. 要建立在職訓(xùn)練制度 在職訓(xùn)練制度即人才自生機(jī)制。 “人才自生”指的是人才不是招聘而來的，而是培養(yǎng)出 來的。目前國內(nèi)很多大型企業(yè)都已經(jīng)建立了人才自生機(jī)制體系。【案例】給大學(xué)生洗腦某企業(yè)只招聘兩種人，一是專家，因?yàn)閷＜也蝗菀着囵B(yǎng)； 二是大學(xué)生， 招來做 員工儲(chǔ)備。對于招進(jìn)公司的大學(xué)生， 企業(yè)會(huì)告訴他們： 我們有老師， 公司只需要你的能力 和經(jīng)驗(yàn)， 不需要你的思想； 公司會(huì)有專門的培訓(xùn)師給你洗腦， 讓你融入我們的文化， 不需要你把外部其他的理念帶進(jìn)企業(yè)，破壞我們文化的純

10、潔性。并且，企業(yè)不會(huì)把招來的大學(xué)生直接放進(jìn)車間， 而是要先進(jìn)行再教育培訓(xùn)活動(dòng)。 活動(dòng)為期六個(gè)月，分三個(gè)階段：第一階段，用日常知識洗腦，為期一個(gè)月；第二階 段，用三個(gè)月灌輸企業(yè)的文化理念； 第三階段，最后兩個(gè)月進(jìn)行技能訓(xùn)練。 六個(gè)月 以后， 大學(xué)生員工就純粹屬于企業(yè)了， 通過考核分流到車間時(shí)就和老員工有一樣的 思想，一樣的技能，生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠一次性合格。案例中的企業(yè)采用的就是人才自生機(jī)制。人才是需要打造的，如果寄希望于招聘人才， 往往招不到合適的人才，并且能力越高的人才越不屬于你。7. 要建立領(lǐng)導(dǎo)體系 管理者的工作不是監(jiān)督而是領(lǐng)導(dǎo)， 管理者致力于改善的根本目的是建立產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì) 量意識，然后將

11、這些意見轉(zhuǎn)換為設(shè)計(jì)和實(shí)際產(chǎn)品。8. 排除恐懼排除恐懼就是要消除員工對企業(yè)存在的不安全因素， 例如罰款和工資不透明。 除非員工 在有安全感的環(huán)境中工作，否則企業(yè)很難得到良好的發(fā)展。9. 消除零缺陷口號零缺陷是一種追求，比如菲利浦克勞士比的零缺陷管理，通過消除員工的無意識差錯(cuò)實(shí)現(xiàn)零缺陷等， 這些都是企業(yè)追求的最高境界， 企業(yè)不應(yīng)該拿這些高追求來要求員工， 增加 員工的壓力。10. 破除部門之間的藩籬國內(nèi)企業(yè)普遍存在一種怪圈現(xiàn)象， 那就是遇到問題時(shí)部門之間互相推諉， 缺乏承擔(dān)責(zé)任 的勇氣和魄力。管理者要做的就是消除部門之間的藩籬，讓企業(yè)真正成為一個(gè)整體。11. 廢除工作標(biāo)準(zhǔn)量如果系統(tǒng)穩(wěn)定， 設(shè)定目標(biāo)

12、沒有必要， 如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設(shè)定目標(biāo)更沒有用處。因此企業(yè) 要廢除工作現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)量要求，轉(zhuǎn)向從思想上領(lǐng)導(dǎo)員工。12. 排除不能讓工人以技術(shù)為榮的障礙中國企業(yè)尚未建立以技術(shù)為榮的體系， 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就要設(shè)定為讓員工建立以技術(shù)為 榮的職業(yè)生涯體系， 如果員工看不到未來的發(fā)展希望， 思想就會(huì)不穩(wěn)定， 就難以真正屬于企 業(yè)?！景咐渴紫瘑T工 某知名企業(yè)中有一位非常優(yōu)秀的氬弧焊工， 每年都在國家勞動(dòng)保障部舉辦的焊 接大賽中榮獲狀元稱號，成為很多企業(yè)挖聘的熱門人物。公司董事長非常擔(dān)心這個(gè)員工被挖走， 會(huì)對公司的其他員工造成不利影響。 中 國管理者試圖留住一個(gè)人才時(shí)， 大多采取漲工資的方式， 而升官是漲

13、工資的常用途 徑。于是公司董事長想任命其為技術(shù)部副經(jīng)理， 并就此向一位著名的企業(yè)培訓(xùn)師請 教。培訓(xùn)師和這位員工溝通后， 發(fā)現(xiàn)他不善言辭， 不適合做主管， 因此建議董事長 在人力資源制度中增設(shè)一個(gè)新崗位，叫首席員工，年薪 30 萬。接著，培訓(xùn)師對這 位員工說：“你要將全公司員工都打造得擁有像你一樣的能力。 ”這是這名員工一輩 子也完不成的任務(wù)，但是他很高興，因?yàn)樗麖氖轮约鹤铋_心的工作。通過評估，這位員工對企業(yè)的價(jià)值是 30 萬，被其他企業(yè)挖出去后甚至還要超 過 30 萬， 這個(gè)認(rèn)知一下子穩(wěn)定了全公司員工的心， 讓他們找到了自己的職業(yè)生涯， “我不能做主管，但我將來也要做這樣的員工，一年拿 30

14、 萬”。人如果沒有理想和追求， 就容易放棄一切。 企業(yè)要為員工樹立一個(gè)靈魂人物， 讓員工找 到努力和奮斗的目標(biāo)，這樣員工才能真正屬于企業(yè)。13. 建立有活力的教育與自我提升機(jī)制 有活力的教育與自我提升機(jī)制在提升員工技能的同時(shí)， 還可以為企業(yè)培養(yǎng)眾多優(yōu)秀的員 工，為企業(yè)的發(fā)展壯大奠定良好的基礎(chǔ)。14. 讓公司員工都致力于轉(zhuǎn)型如果企業(yè)的每一名員工都致力于轉(zhuǎn)型，就會(huì)為企業(yè)積聚巨大的能量，有助于推進(jìn)企業(yè)將來的飛躍式發(fā)展，最終成就中國制造。、“戴明式”公司與一般公司的比較“戴明式”公司和一般性公司的區(qū)別主要集中在以下幾個(gè)方面：1. 關(guān)于品質(zhì)的意義一般公司認(rèn)為品質(zhì)是高代價(jià)的；戴明認(rèn)為品質(zhì)可以使成本降低，第

15、一次做對的成本非常低。2. 關(guān)于檢驗(yàn)的作用一般公司認(rèn)為檢驗(yàn)是保證品質(zhì)的關(guān)鍵；戴明認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)到檢驗(yàn)時(shí)已經(jīng)太遲了，如果工人能夠制造無缺陷的產(chǎn)品，檢驗(yàn)制度是可以取消的。3. 關(guān)于品質(zhì)保證的問題一般公司認(rèn)為管理與檢驗(yàn)專家可以保證品質(zhì)，戴明認(rèn)為品質(zhì)是在董事會(huì)的會(huì)議中制造出來的。4. 關(guān)于產(chǎn)品缺陷的問題一般公司認(rèn)為產(chǎn)品缺陷是由工人造成的，戴明認(rèn)為大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成 的。要點(diǎn)提示“戴明式”公司與一般公司在品質(zhì)方面的區(qū)別： 一般公司認(rèn)為品質(zhì)是高代價(jià)的，戴明認(rèn)為品質(zhì)可以使成本降低； 一般公司認(rèn)為檢驗(yàn)是保證品質(zhì)的關(guān)鍵，戴明認(rèn)為品質(zhì)到檢驗(yàn)時(shí)已經(jīng)太遲了； 一般公司認(rèn)為檢驗(yàn)專家可以保證品質(zhì)，戴明認(rèn)為品質(zhì)是在董事會(huì)的會(huì)議中制造出來的。5. 關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)、配額的作用一般公司認(rèn)為運(yùn)用工作標(biāo)準(zhǔn)、配額、目標(biāo)等可以改進(jìn)生產(chǎn)力，戴明認(rèn)為工作標(biāo)準(zhǔn)和配額會(huì)導(dǎo)致不良產(chǎn)生的增加。6. 關(guān)于恐懼對員工的作用一般公司認(rèn)為恐懼和獎(jiǎng)懲是引發(fā)動(dòng)機(jī)的正途，戴明認(rèn)為恐懼導(dǎo)致災(zāi)難。7. 關(guān)于工人的價(jià)值一般公司認(rèn)為工人可以被當(dāng)做商品來看待， 有需求時(shí)多買進(jìn)， 需求少時(shí)則裁員； 戴明 認(rèn)為應(yīng)該讓工人對工作有安全感。8. 關(guān)于獎(jiǎng)懲制度一般公司認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最好的員工， 懲罰表現(xiàn)最差的員工， 可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造性； 戴明認(rèn)為，評估的制度摧毀了團(tuán)隊(duì)意識與公司的本身。9. 關(guān)于原料購入