妥善處理員工問題

1、妥善處理員工問題 公司主管carl lloyd遇到麻煩了。他的一個新雇員、一位具有20年經(jīng)驗的技術撰稿人工作了三星期之后，居然不來上班了。起初，該雇員找出種種借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好幾個星期的薪水之后，辭職不干了。lloyd回憶說，他真希望早些采取措施。我以為他總會改變的，lloyd說，我完全估計錯了，情況很快變糟。當你的一個員工給你添麻煩時，你總傾向于忽略它，希望麻煩會自動消失。雖然你可以克制立即采取措施的沖動，但是如果你及早控制局面，就能防止員工 問題 發(fā)展 成為問題員工。明確職責和目標防止管理方面出問題最容易的 方法 是：盡可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手，你會傾向于

2、雇用那些能滿足你最低要求的任何人來填補空缺?？蓜e干這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少經(jīng)理遇到這樣的麻煩：一個平庸的雇員變成了老板的噩夢。能怪誰呢？經(jīng)理們只能怪自己。我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應聘人員置于一種真實的工作情景中，微軟公司（microsoft corp）項目主管shannon peters如是說。借助于模擬這些真實的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應聘人員。從你雇員開始工作的那一天起，你就應與其商定工作責任、目標、重點和標準。將這些用文字寫下來，并制訂日程表定期 總結 進度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務，并達到你預期的效果。向員工提要求

3、必須具體明確，不要說：我要你盡快地完成訪問報告，而是說：請在29日之前將你寫好的訪問報告用 電子 郵件發(fā)給我。 網(wǎng)絡 服務器上有樣本報告。如有問題請sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內(nèi)完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時完成。通過預先簡要地提供一些詳細信息，你就能防止可能發(fā)生的許多麻煩。現(xiàn)在員工清楚知道你希望他們完成什么任務、你想得到的報告的樣式以及應該向誰尋求幫助。并且你同時還講明了員工按時完成任務是何等重要。加強檢查和反饋尤其對于新來的員工，經(jīng)常提供反饋意見是至關重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進行檢查和總結，可以使你有機會

4、用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現(xiàn)。此類評估會議對于員工和經(jīng)理都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發(fā)現(xiàn)工作中的強項和弱項，你的員工也可以更加清楚地認識他們的工作表現(xiàn)是否符合你的期望。工作表現(xiàn)評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽到的當作耳邊風，人們比較重視用文字記錄下來的表揚、批評和反饋意見。這對于你以后不得不解雇某員工也很有幫助，peters說，關于有誰參與、發(fā)生了什么、何時發(fā)生等情況，到時候你就有案可查。最后一點是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個月dan缺席了

5、幾次員工會議。寫下來，就不會有疑問了。你的腦袋善于幫助你避免沖突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。擺正自己的角色對于何種人是 問題 員工，經(jīng)理們各持己見。某一個老板的超級明星在另一個老板眼里卻是蹩腳貨。提醒你自己注意：你評估人的 方法 可能不是唯一的方法，甚至不是正確的方法，盡管你的辦公室可能比較大一些。允許員工擁有自己的工作方式?？匆幌陆Y果：正在進行的這項工作是否符合驗收質量標準？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為經(jīng)理，你就應該寬宏大量并拋開你的傲氣。經(jīng)理需要有開闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀察事物的能力，麻省公共安全部門（mass

6、achusettes department of public safety）的經(jīng)理dianne wallace說。由于各個公司的辦事方法不同，經(jīng)理就應同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司 法律 程序。這樣你不僅可以得益于他們處理類似情況的經(jīng)驗，還可以保護自己免受損失。的確，擺出一幅強硬的姿態(tài)，同一個雇員談他的工作表現(xiàn)問題的確是很難的，如果你把那個雇員看成是你的朋友，那更難開口了。將你的公務角色與你的友情分開是很重要的，這并不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的經(jīng)理職責放在第一位。有時這是很難做到的，wallace說，但如果雙方都開誠布公、誠實坦率，立下規(guī)矩將工作與娛樂區(qū)分開來，

7、就能行得通。如果你不分清朋友和經(jīng)理間的界線，就只有兩種選擇：要么將你的社交生活排斥在辦公室門外，要么就別當經(jīng)理。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準備好若有必要就開除他們。讓某雇員離開公司是任何經(jīng)理都必須做的最困難的事情之一，但這是經(jīng)理職責的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。如果你出爾反爾，不堅持原則，又何必當初呢？微軟公司的peters說道。害怕解雇人，是經(jīng)理們不愿處理員工問題的首要原因之一他們不愿充當惡人。但這是你的職責。倘若你拒絕處理管理問題，對于你的公司來說，你本人也就成了問題員工。不管問題如何解決，你應花些時間回顧當時情形，并確定問題是如何發(fā)生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題不再發(fā)生那個雇員或其他人不再犯同樣的錯誤？旁觀者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務相仿的朋友或熟人述說一下，請他們談談看法并告訴你該如何更有效地作出反應。不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當不要緊，重要的是