經(jīng)理人必須拋棄的十個習慣思維

1、經(jīng)理人必須拋棄的十個習慣思維 在辭舊迎新之際，經(jīng)理人們是否也該靜下心來理理思緒，拋棄那些在管理中不知不覺形成的壞習慣？因為改變習慣，意味著改變?nèi)说乃季S方式和行為方式。 管理是一門綜合的學問。任何人都不能否認習慣在左右我們的命運。成功者，“習慣”之積也：“習慣”者，成功之器也。沒有好的習慣，事業(yè)很難成功。習慣不會說話，但卻是你行為的代言人。 反思一下看看自己的習慣到底是自己“最親密的戰(zhàn)友”，還是阻礙自己進步的“恐怖分子”？有人說過，養(yǎng)成一個好習慣，比一年賺100萬還有價值。創(chuàng)造習慣就是創(chuàng)造自己，創(chuàng)造自己就是創(chuàng)造成功。 一、過分的完美主義可能很多經(jīng)理人總希望自己可以做到完美，于是擬訂了諸多工作計劃

2、，但往往到最后，連自己也不知道應(yīng)該如何選擇。 一名信奉完美主義的美術(shù)設(shè)計師總是很晚才交上作品，但他沒有意識到，準時與作品質(zhì)量具有同等的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)，每個人的工作往往要等到前一個人完成其分工部分后才能開始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依賴你，甚至開始怨恨你、拋棄你。 同時，在時間管理的學問中，專家們也提出，時間管理的關(guān)鍵其實是對習慣的管理。 可以想象，當你制訂了工作計劃，卻發(fā)現(xiàn)自己的老毛病拖延、無法專注或猶豫不決又犯了，于是，你又只能對著一大堆事望而興嘆了所以，如果我們不改變自己的行為習慣，那么所有的時間管理技巧都只是紙上談兵。 明確目標，什么是領(lǐng)導(dǎo)？世界級企業(yè)管理大師班尼士下了個

3、定義：“創(chuàng)造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉(zhuǎn)化為大家的行為，并完成或達到所追求的前景和目標?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們知道，要使員工能奉獻于企業(yè)共同的遠景，就必須使目標深植于每一個員工的心中，必須和每個員工信守的價值觀相一致；否則，不可能激發(fā)這種熱情。 二、有能力，無魅力隨著年齡的增長，人們更喜歡和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰明卻不可一世的人。有一位絕頂聰明的管理咨詢師，他因為不擅長人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：“請根據(jù)我的成績來評判我，別在意我的態(tài)度。我可不是那些馬屁精?！彼幻靼?，魅力是使人保持平和，而非教人溜須拍馬。以他的能力和資質(zhì)完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。

4、 而有些人卻寧愿當老好人，這也不是管理的好習慣。如果你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最后你反而會失去人們的尊敬。當你失去他人的尊敬后，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人經(jīng)常對應(yīng)聘者說“不”，因為人們對拒絕的反應(yīng)，最能表現(xiàn)出他們是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能。 同時也要懂得做人。會做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡自己呢？好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都習慣于能真誠地欣賞他人的優(yōu)點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關(guān)心與興趣。 臺灣著名企業(yè)家張忠謀在黑金橫行的社會大環(huán)境下依然從來不走后門、不走政商關(guān)系，更拒絕鉆法律漏洞，贏得企業(yè)界和民眾的極大尊重，官員也因此從來不敢故

5、意刁難他的企業(yè)。 具有高度的自制力也是一種美德。熱忱是促使你采取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。 深圳萬科總裁王石1992年時針對一些房地產(chǎn)開發(fā)商低于40%的利潤不做的暴利心態(tài)，提出萬科“高于25%的利潤不做”的口號，如今萬科還健康地活著，當年眾多追逐暴利的企業(yè)則大部分已死掉。 三、獨攬所有事務(wù)許多經(jīng)理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親歷親為。有時候因為時間緊迫感，管理者的工作壓力很大，怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做。 但是，所有事

6、務(wù)都親歷親為的后果可能反而降低了工作效率，因為人的精力都是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須學會把權(quán)力授予適當?shù)娜?。授?quán)的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權(quán)力，并要保證有一個良好的報告反饋系統(tǒng)。 最成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些把工作授權(quán)給別人去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)樽兏镎叩娜?。?lián)想集團董事長柳傳志培養(yǎng)了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團的事業(yè)后繼有人、基業(yè)長青。 美國前總統(tǒng)里根是一個出名的放任主義者，他只關(guān)注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經(jīng)常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。 當然，我們也許不用像總統(tǒng)

7、般偉大，但越細微的事越需要經(jīng)理人統(tǒng)籌地安排下屬的搭配和合作，這樣才能事半功倍，也可以鍛煉下屬的能力。 相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權(quán)，不授權(quán)會毀掉人們的自尊心；最后應(yīng)該用語言和行動明確地告訴人們：你贊賞他們。 四、別給中層成長拖后腿（這是來自李政權(quán)新書檢修管理者自我提升的必修課的內(nèi)容） 你認識到了放權(quán)的好處，但是，在放權(quán)之后你卻不去維護中層權(quán)威，難以使他們成長為具有威信和執(zhí)行能力的管理者；或者是缺乏監(jiān)管過于放任中層，使他們成為無法

8、按你設(shè)定方向和速度奔跑的脫韁野馬。 有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊說著：“今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我?！倍硪贿叄瑓s經(jīng)常無論過失大小，當著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報，乃至給他們經(jīng)常安排單獨的事務(wù)。如此情況下，被架空權(quán)威的中層形同虛設(shè)，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因為怕部屬的不同意見招來越級匯報和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎？ 第二個老總不但不是想法或事實上的虛假授權(quán)者，他甚至還對中層達到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復(fù)計劃與報表等等之外，他每天都很少在

9、辦公室出現(xiàn)，更多的時候都是通過電話遙控。于是常常出現(xiàn)一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當茶館的情況，而對細節(jié)疏于維護和清理，對下屬疏于管理，以至下屬的手頭工作一拖再拖，經(jīng)常為交差謊報軍情，使企業(yè)處在極大的松散和危險當中?？梢栽囅?，有這種變質(zhì)、放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細節(jié)的壓力之中得到提高嗎？ 五、不善于溝通經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)者，往往在無形之中，認為樹立威信就需要與被領(lǐng)導(dǎo)者之間制造關(guān)系，讓下屬對自己有了敬畏。但是，這并不是真正有效的“關(guān)系管理”。 一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習慣于架構(gòu)關(guān)系。他們知道，關(guān)系已成為人際中個人成長、企業(yè)成事的重要條件與資源。關(guān)系就如同網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)架起人

10、與人、群體與群體、企業(yè)與客戶、企業(yè)與企業(yè)之間的互動。為了企業(yè)的發(fā)展，任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都缺少不了“關(guān)系管理”。西方國家的大企業(yè)常常邀請其他大企業(yè)的管理者加入自己的董事會，不僅拓寬了眼界，而且在經(jīng)營管理中會得到意想不到的助力。 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。比較完美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習慣用約70%的時間與他人溝通，剩下30%左右的時間用于分析問題和處理相關(guān)事務(wù)。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務(wù)的全面參與者。 把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽少說的人。 比如，在處理問題時不要拖延。經(jīng)理人得悉問題后，應(yīng)先冷靜下來然后直接告訴員工問題所在?？焖偬幚?/p>

11、紀律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會視為理所當然，很多管理人員都不直接與員工溝通，這是不行的。 盡量不要用電話處理問題，請安排時間，與你的員工面對面地討論問題，讓他知道你是十分重視的，你會發(fā)現(xiàn)花這些時間是十分值得的。 在研究大量成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的案例后，我們發(fā)現(xiàn)，這些最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道自己需要什么，并能盡全部的努力去達到自己的目標，他們懂得做人、善于決策、充滿熱忱、持續(xù)創(chuàng)新、架構(gòu)關(guān)系、激勵團隊以及贏得擁戴最成功的企業(yè)家所共同具有的良好習慣和素質(zhì)，使得這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出。 六、雜亂無章的工作環(huán)境建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是

12、最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都被毫無價值地浪費了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優(yōu)先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。 辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認為在這種隨意的工作環(huán)境中，他們的心情會更放松，那些重要的東西總會在大堆的文件中浮現(xiàn)出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上堆積如山的東西提出了精辟的解釋：“這是因為我們不想忘記所有的東西。我們把想記住的東西放到

13、辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們?！?如果你的辦公桌上經(jīng)常物品、文件堆積如山，你就要花時間來整理一下了，這個時候花上半個到一個小時是值得的。 不要把一些小東西全家福照片、紀念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅持做這些工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標準進行清理，這樣會使第二天有一個好的開始。 美國管理學者藍斯登說過，我贊美徹底和有條理的工作方式看看徹底和有條理經(jīng)理人的工作方式，他桌上的公文已減到最少程度，因為他知道一次只能處理一件公文。當你問他目前某件事

14、時，他立刻可從公文柜中找出。當你問起某件已完成的事時，他一眨眼就能想到放在何處。當交給他一份備忘錄或計劃方案時，他會插入適當?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。 七、用人不當用人，是經(jīng)理人們永恒的管理話題，因此我們不得不再次重申用人的重要性。有些經(jīng)理人往往是根據(jù)自己的所謂經(jīng)驗或喜好來決定用誰。這樣的人并不一定就是適合工作或崗位的最佳人選，而用人不當所造成的后果卻不能在短時間內(nèi)就可以彌補。 一家五金連鎖店的“好人”老板聘用了一名他認為“強硬”的首席運營官。老板最大的錯誤在于，把頑固不化與堅持原則混為一談。最后，老板被迫解雇了這名運營官，但此時好幾名高級職員已經(jīng)離開企業(yè)。世界上確實存在著壞人。假如你給了他

15、們發(fā)揮的機會，最后吃虧的只能是你自己。 企業(yè)最好的資產(chǎn)是人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的美德在于挑選好的合作伙伴。選一個適合的人，比選一個優(yōu)秀的人來得重要。除了專業(yè)所必備的素質(zhì)之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應(yīng)變動。二是要正直?？紤]個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。 組織起一個優(yōu)秀的團隊，是一件非常艱難和重要的事情。激發(fā)起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，并將他們協(xié)調(diào)起來，是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一種能力。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個能激發(fā)起員工動力的人。 八、不輕易承認錯誤 經(jīng)理人也是凡人

16、，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經(jīng)理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？ 戴爾不是心血來潮，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果員工說是，那就是。認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯?！?當然，認錯要選

17、擇合適的時機、對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。 戴爾的經(jīng)驗值得借鑒。很多時候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。 九、因循過去行之有效的套路在一項堪稱經(jīng)典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)準備如何處理？在受測者中，無論得到數(shù)百萬低風險、低報酬率的債券，還是高風險的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票繼續(xù)放著。左右受測者分配遺產(chǎn)的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一

18、可能是想要避免損失，人們關(guān)心潛在的損失風險，更甚于利得。贈與效應(yīng)（endowmenteffect）是人類另一個類似的傾向，系指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實，使得該事物擁有者更有價值。 而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。 策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：1、徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為“可出售的”，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構(gòu)汲取最大價值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。推動改革之前所作的風險分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風