薪酬績效規(guī)劃版

1、第一章 績效考核如何進(jìn)行績效考核績效考核的基本方法第二章 薪資管理薪資管理的重點(diǎn)如何進(jìn)行工作評價(jià)三、薪資調(diào)查第一章績效考核精選范本，供參考!一、如何進(jìn)行績效考核1.考核的目的是什么一提到考核，管理者首先想到獎(jiǎng)懲的問題。其實(shí)不然，考核的功能遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過獎(jiǎng)懲的意義。在管理過程中，我們時(shí)時(shí)要考慮“人”與“工作”之 間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進(jìn)行培訓(xùn)，而這些管理的 決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P(guān)人與工作相互適 應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào)整。因此 我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報(bào)酬分配以及決 定獎(jiǎng)懲的功能。在人力資源管理

2、中，考核的獎(jiǎng)懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何 改進(jìn)人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實(shí)、決定 獎(jiǎng)懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)差 別。從心理學(xué)的角度來看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性” 的作用。考核的導(dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共 知的，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時(shí)間就確定下來。 只有這樣，員工才會(huì)自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，有效地控制自己的行 為和工作結(jié)果。這要比考核時(shí)確認(rèn)事實(shí)、決定獎(jiǎng)懲有意義得多?？己说姆?饋性作用，是指要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需 要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)

3、持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考 核的懼怕性，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起 著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果 會(huì)給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不 可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要 的管理內(nèi)容。2.考核應(yīng)按什么樣的程序來進(jìn)行考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序來進(jìn)行。考核 的基本程序見圖1-1。下 次 考 核根據(jù)工作說明書根據(jù)工作要項(xiàng)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)考核結(jié)果根據(jù)面談根據(jù)績效改進(jìn)計(jì)劃圖1-1考核的基本程序（1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： 確定工作要項(xiàng)：

4、一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)所構(gòu)成，但考核不可能針 對每一個(gè)工作活動(dòng)內(nèi)容來進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做，一是沒有必要；二是不易操 作。我們所指的工作要項(xiàng)，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動(dòng)或 雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動(dòng)。一個(gè)工作，其工作要項(xiàng)的選擇不超 過4-8個(gè)，抓住了工作要項(xiàng)，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 也就能夠有效 地組織考核。例如，一個(gè)辦公室的文秘工作，活動(dòng)內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述 文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報(bào)告、電話活動(dòng)、會(huì)議安排、篩選來 訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動(dòng)之中， 速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動(dòng)，可以視為 工作要項(xiàng)。

5、確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不 易定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化. 具體做法是將考核要項(xiàng)逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公 室秘書的報(bào)表工作，可以用差錯(cuò)數(shù)量來衡量，并分出等級(jí)：一級(jí)：完全沒有計(jì)算錯(cuò)誤和報(bào)錯(cuò)材料的情況; 二級(jí)：一個(gè)月中，只有一次錯(cuò)誤；三級(jí)：一周出錯(cuò)四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次；四級(jí)：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯(cuò)誤，但僅發(fā)生一次； 五級(jí)：一周出現(xiàn)七次錯(cuò)誤，但僅發(fā)生一次； 六級(jí)：一個(gè)月中錯(cuò)誤平均每周四次?？雌饋順?biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時(shí) 候，標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。一般性文書工作：（

6、i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯(cuò)誤和涂改痕跡；（ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔;（iii）文書工作在指定時(shí)間內(nèi)完成。（2）評價(jià)實(shí)施：如何消除評價(jià)中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具 體做法是將工作的實(shí)際情況與考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，判斷績效的等級(jí)。此時(shí) 容易產(chǎn)生兩個(gè)方面的問題：一是主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： 受過去記錄的影響：某個(gè)員工以前的工作績效很好，因此會(huì)推斷現(xiàn) 在也好； 相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； 近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； 獨(dú)具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會(huì)道、儀表不凡、高學(xué)

7、 位、同鄉(xiāng)）而寬容； 盲點(diǎn)效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點(diǎn)而看不見下屬的缺點(diǎn)； 無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： 完美主義：要求過高，評價(jià)過低，以至使人失望； 部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價(jià)過低； 弱隊(duì)一員：弱隊(duì)中最好的人比不上強(qiáng)隊(duì)中最差的人； 驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； 人格效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時(shí)，會(huì)被過低地評價(jià)； 自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價(jià)下屬等。考核的評價(jià)可以是單一方位（直接上級(jí)），也可以是多方位的，這取決 于考核的性質(zhì)和目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因?yàn)橹苯由霞?jí) 對員工一貫的

8、工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評價(jià)。多方位的考核操 作比較困難，而且由于評價(jià)的角度不一樣，不便整理，也難以公正。（3）評價(jià)面談：面談是考核中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略?？己?面談?dòng)形鍌€(gè)方面的功能： 通過面談，雙方形成對績效評價(jià)的一致看法； 指出下屬優(yōu)點(diǎn)所在； 指出下屬缺點(diǎn)所在； 提出改進(jìn)計(jì)劃并對改進(jìn)計(jì)劃形成一致的看法； 對下一階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。在評價(jià)面談中，有幾個(gè)方面是應(yīng)該注意的： 建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； 清楚地說明面談的目的，鼓勵(lì)下屬說話，傾聽而不要打岔； 避免對立和沖突； 集中精力討論績效而不是性格； 集中對未來的績效改進(jìn)，而不是追究既往； 優(yōu)缺點(diǎn)并重； 以

9、積極的方式結(jié)束面談。經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時(shí)候，會(huì)滿懷積極的態(tài)度，而不是 不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。（4）制定績效改進(jìn)計(jì)劃：績效改進(jìn)計(jì)劃是考核工作最終的落腳點(diǎn)。一 個(gè)切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)： 切合實(shí)際：為了使績效改進(jìn)計(jì)劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計(jì) 劃的時(shí)候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的 列入長期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。也就是說，容易改進(jìn)的 先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵制心理。 計(jì)劃要有明確的時(shí)間性：績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)有時(shí)間的約束，避免流于 形式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時(shí)給員工造成一定

10、的心理壓 力，使其認(rèn)真對待。 計(jì)劃要具體：列入績效改進(jìn)計(jì)劃中的每一個(gè)內(nèi)容，都要十分具體， 看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們 讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會(huì)，聽聽有關(guān)的講座（參見表 1-2）。表1-2績效改進(jìn)計(jì)劃（例）改進(jìn)者：李X監(jiān)督人：章XX制定時(shí)間：94年12月25日 第（1）頁績效改進(jìn)項(xiàng)目：訓(xùn)練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時(shí)間1 向王XX請教他的方法李X1月15日以前2.觀摩王XX訓(xùn)練新員工李X王XX有新員工時(shí)3 參加如何訓(xùn)練新員工研討會(huì)李X2月12日4.閱讀下列書籍李X（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)1月15日以前（2）有效的溝通2月10日以前（3）管理者的在職訓(xùn)練

11、3月15日以前 計(jì)劃要獲得認(rèn)同：績效改進(jìn)計(jì)劃必須得到雙方的一致認(rèn)同，方為有 效，才能確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定計(jì)劃的時(shí)候，長官意志是要不得的。績 效改進(jìn)者要感覺到這是他自己的事，而不是上級(jí)強(qiáng)加給自己的任務(wù)。這一 點(diǎn)務(wù)必在面談時(shí)達(dá)成。（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改 進(jìn)工作績效的重點(diǎn)來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以 有效地完成工作作為討論的核心，并時(shí)常對下屬的工作和績效改進(jìn)予以具 體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。 主管人員要時(shí)時(shí)牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你 自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，

12、就是你自己的失職。三、 績效考核的基本方法1事實(shí)確認(rèn)考核方法事實(shí)確認(rèn)考核方法是一種絕對標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那 些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方 法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。目前常用的事實(shí)確認(rèn)考核方法有以下幾種:（1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計(jì)和操 作起來十分簡單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場工作的 考核指標(biāo)一般可以采用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、消耗和工時(shí)利用狀況等。 具體操作時(shí)，由班組長按實(shí)際情況每日在班后填寫，經(jīng)每個(gè)員工核對無誤 后簽字，交車時(shí)統(tǒng)計(jì)員按月統(tǒng)計(jì)，作為每月考核的主要依據(jù)。此種考核方 法表面看起來比較

13、繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會(huì)收到良好的效 果。表1-3是一個(gè)實(shí)例：表1-3生產(chǎn)記錄考核表員工生產(chǎn)記錄表車間：班組：時(shí)間：組長:姓名合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實(shí)際工時(shí)數(shù)出勤狀況備注個(gè)人簽字（2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構(gòu)成，一是考核的判斷基 準(zhǔn)，二是增減分的標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報(bào)表計(jì)算差錯(cuò)、 客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時(shí)完成計(jì)劃等。而增減分的標(biāo)準(zhǔn)則說 明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少?？己苏叩娜蝿?wù)就是確認(rèn)有否出現(xiàn) 這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表 1-4是一個(gè)范例：表1-4增減考核法（部分）姓名：單位或部門：主考人：日期:判斷基準(zhǔn)增分標(biāo)準(zhǔn)減分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際

14、得分1 總是提前完成工作任務(wù)52般情況下能按時(shí)完成任務(wù)33 在完成工作任務(wù)方面時(shí)有拖延14 在不斷催促下也難按時(shí)完成任務(wù)5（3）強(qiáng)制選一法：強(qiáng)制選一法要求考核者在每個(gè)考核要素給定的幾個(gè) 描述上，選擇一個(gè)與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個(gè)方面。采用此種考核方法時(shí)，首先要確定考核 要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個(gè)方面去評價(jià)這個(gè)要素，最后把每一個(gè)方面轉(zhuǎn)換 成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個(gè)要素為例。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的 主動(dòng)性、承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)性、工作中的創(chuàng)造性等。然后把這四個(gè)方面轉(zhuǎn)換 為下列的具體描述：

15、當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時(shí)A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動(dòng)承擔(dān)額外任務(wù);B、雖然沒有主動(dòng)承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受；C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹；D、以種種理由拒絕接受工作。 當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)A、總是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評；B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動(dòng)；C、在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 在工作中A、總是提出一些有價(jià)值的建議；B、有時(shí)能夠提出一些有價(jià)值的建議；C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時(shí)能提出一些想法；D、從來提不出什么有價(jià)值的建議或思想從上述的例子中，我們不難看出，強(qiáng)制選一法的操作難點(diǎn)在于如何把 考核要素轉(zhuǎn)換為可以用做判斷的描述。要解決這個(gè)

16、問題并不難，只要認(rèn)真 研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，都是可以做到的。（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而 不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不 理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這種考核的思想認(rèn)為，管理 者所關(guān)心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動(dòng)整體。限 度事例法的設(shè)計(jì)思想是先確定評價(jià)要素，然后尋找能夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè) 面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可 以設(shè)定這樣兩種極限行為。A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動(dòng)幫助他人；B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。實(shí)際

17、上，我們把在強(qiáng)制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的 限度事例法。2. 調(diào)整式評價(jià)法調(diào)整式評價(jià)法，是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是一種 相互比較判斷的過程。如果我們打個(gè)比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員 的記錄，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員的比賽名次。因此，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員 可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映員工的 實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能 不一樣。這種考核主要適用于績效改進(jìn)。相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定每個(gè) 員工在考核上的位置，但主觀性比較強(qiáng)，有時(shí)難以服人。這種考核主要適 用于獎(jiǎng)懲?？傊^對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核

18、的目的靈活 選取。(1) 配對比較法：配對比較法是一種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核方 法。它把員工兩兩相比，積分排序。如果 A與B比，A比B好，A就在橫 行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分。如果C和A比，A不如C , 則在C行A列記1分，A行C列記0分。列1-5是一個(gè)范例：表1-5配對比較法范例姓名ABCDE分?jǐn)?shù)A10113B00101C11114D00000E01012(2) 序列評定法：序列評定法是把每一個(gè)員工分要素排序，然后合計(jì) 總分的方法。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個(gè)要素 評價(jià)員工。這時(shí)，評價(jià)工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評價(jià) 排序完畢后，計(jì)算總分。表1

19、-6是一個(gè)范例：表1-6序列評定法范例責(zé)任心主動(dòng)性率 錯(cuò) 差服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733從表1-6中可以看出，C得分22,成績最好；A得分28其次；H行分 33,排在第三；B和E得分36,處于中等水平；D得分39,屬于一般偏下； C得分50，名列最后?？己说姆椒ê芏?，這里只介紹一些比較容易操作的 技術(shù)。實(shí)際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。 只要根據(jù)考核的基本原理，并結(jié)合企業(yè)的具體情況，會(huì)摸索出一套

20、適合自 己特點(diǎn)的考核方法來。第二章薪資管理薪資管理1. 決定分配的因素工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者 還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。改革前，我國實(shí)行的是等級(jí)工 資制，在80年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。但是，分配方式 變來改去，仍然沒有擺脫等級(jí)工資的形式。這種狀況促使人們?nèi)ド钊氲厮?考分配的問題，發(fā)現(xiàn)分配問題的根本解決與分配的形式并無直接的干系。 可以說，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。問題的 關(guān)鍵在于確認(rèn)決定工資的因素是什么和如何有效地運(yùn)用這些因素。在企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征。因?yàn)?，工作的特征決定 了完成工作所需支

21、付的腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的量。從理論上看，按勞分配 要求以活勞動(dòng)支出的量為依據(jù)，然而活勞動(dòng)是無法直接計(jì)量的，因此必須 把活勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為可以客觀計(jì)量的東西。對于現(xiàn)場生產(chǎn)性的工作，產(chǎn)品的數(shù) 量和質(zhì)量不失為一種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是不同產(chǎn)品、不同工種的最終勞動(dòng)成 果也是不可比的。至于腦力勞動(dòng)，其成果的計(jì)量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方 法來解決。經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，人們一致把目光盯在了工作特征上。以工作特征來確定分配是基于兩個(gè)假設(shè)：一是企業(yè)內(nèi)的分配可以用工 作的相對價(jià)值代替工作的絕對價(jià)值；二是一個(gè)員工如果能夠令人滿意地完 成工作，就等于支出了所要求的勞動(dòng)量。實(shí)際上，計(jì)算工作的絕對價(jià)值是 完全沒有必要的，即便能夠計(jì)算

22、出工作的絕對價(jià)值，也不過是給所有的工 作排一個(gè)順序。既然都是排順序，相對價(jià)值就足夠了。至于第二個(gè)假設(shè)， 同樣也是客觀的。2. 合理的分配體制特征(1)公平性。公平的分配主要取決于三個(gè)方面，首先是工資標(biāo)準(zhǔn)要符 合工作在組織中的相對價(jià)值。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價(jià)(工作評 價(jià))確定每個(gè)工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個(gè)工作所處的位置決 定報(bào)酬。第二是報(bào)酬的同一性，也就是說不論從事工作的人具有何種特征， 只要他能夠勝任工作，就應(yīng)享受同樣的報(bào)酬。第三是要運(yùn)用考核這一手段， 調(diào)整分配的實(shí)際數(shù)額。為了避免員工對分配產(chǎn)生不公平的偏見，分配的標(biāo) 準(zhǔn)最好是公開的，使每個(gè)員工都能了解是什么因素決定了他的工資

23、。（2）穩(wěn)定性。一個(gè)好的分配系統(tǒng)應(yīng)該是穩(wěn)定的，因?yàn)榻?jīng)常變換報(bào)酬的 分配形式和工資的標(biāo)準(zhǔn)，不僅會(huì)使員工懷疑分配的公平性，而且也不利于 保持持久的工作熱情。分配問題是個(gè)影響面大而持久的重要問題，領(lǐng)導(dǎo)者 不能總是“標(biāo)新立異”。改革以來，企業(yè)工資分配的形式頻繁地變化，原因 可能是多種多樣的，本意也是好的，但是效果并不理想。工資分配體現(xiàn)了 企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會(huì)給人一種“負(fù)”效應(yīng)。導(dǎo)致企業(yè) 分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另一個(gè)原因是，把長工資等級(jí)作為調(diào)整分配的手段，往 往會(huì)打亂工作的相對價(jià)值關(guān)系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng) 濟(jì)效益和社會(huì)物價(jià)指數(shù)的變化以及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是 正常

24、的，但不能僅采取長工資等級(jí)的做法。在實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)突破工資最 高等級(jí)的情況，致使工資系統(tǒng)的最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作 相對價(jià)值的條件下解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是： 在工資的級(jí)別內(nèi)設(shè)“等”，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他們 的分配。但是，不管員工的表現(xiàn)如何突出，也不應(yīng)超出“級(jí)”的限制。例如，某級(jí)分為五等，每年績效好的員工可以升一 “等”，如果一個(gè)員工連續(xù) 五年績效突出，他就升到了該級(jí)的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲 得晉升），否則他的工資等級(jí)調(diào)整就到頭了。在一般情況下，如果一個(gè)員工 連續(xù)五年卓有成效地工作，是應(yīng)該獲得提升的，而提升的同時(shí)也就改變了 他工作的級(jí)別，從而

25、又可以在該級(jí)升等了。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出， 但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級(jí)上的最高等上也是合理 的。 用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)的另一個(gè)有效方法。例 如某一級(jí)的五等小時(shí)工資率分別為 1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價(jià)指數(shù) 上長10%,小時(shí)工資率也相應(yīng)提高10%,則五等小時(shí)工資率分別為1.32元、 1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。這樣，我們可以在不調(diào)整工資等級(jí)的 基礎(chǔ)上改變工資的相對額。如果能夠有效地結(jié)合運(yùn)用這兩種方法，就可以不破壞工資的內(nèi)部結(jié)構(gòu)， 同時(shí)解決工資額的調(diào)整問題。（3）簡明性。工資的計(jì)算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，

26、 而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果與預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。3. 工資水平管理一個(gè)工作的工資水平主要受工作的相對價(jià)值、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、物價(jià) 因素和勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系影響。前三個(gè)因素是比較容易理解的，至于 勞動(dòng)力的市場因素，是以往很少考慮的問題。勞動(dòng)力市場具有調(diào)整勞動(dòng)力 價(jià)格的功能。如果一個(gè)企業(yè)的某個(gè)工作的工資水平低于勞動(dòng)力的市場價(jià)格， 勞動(dòng)力的流失就不可避免?，F(xiàn)在許多非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)從國有企業(yè)挖走大量 優(yōu)秀的管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人，就是因?yàn)樗鼈兛梢蕴峁┦袌?價(jià)格或高于市場價(jià)格的工資和待遇。當(dāng)某個(gè)工作的勞動(dòng)力供給少于需求的 時(shí)候，該勞動(dòng)力的價(jià)格就會(huì)上升，提高該工作的工資率是不可避免的。

27、為 了了解勞動(dòng)力市場的價(jià)格水平，企業(yè)就要定期地對勞動(dòng)力市場進(jìn)行調(diào)查， 掌握勞動(dòng)力市場的供求變化狀況和發(fā)展趨勢，調(diào)整本企業(yè)的部分和全部工 資水平（通過調(diào)整工資率）。對勞動(dòng)力市場進(jìn)行調(diào)查的主要方法，是進(jìn)行工 資水平調(diào)查，調(diào)查的對象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個(gè)勞動(dòng)力 市場上有競爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平調(diào)查通常每年做一次， 一般是在年底。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。如何進(jìn)行工作評價(jià)1 .工作評價(jià)的基本程序工作評價(jià)是確定組織中每一個(gè)工作相對價(jià)值的操作性技術(shù)，它是建立 企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖2-1是工作評價(jià)的基本程序，但是由于評 價(jià)方法的多樣性，有些工作評價(jià)的程序與此稍有

28、不同。圖2-1根據(jù)企業(yè)特征根據(jù)報(bào)酬因素根據(jù)評價(jià)方法根據(jù)工作說明書根據(jù)評價(jià)結(jié)果根據(jù)工作的相對價(jià)值和市場價(jià)格2.如何確定報(bào)酬因素在工作分析一章里，我們已經(jīng)初步研究了工作的報(bào)酬因素。一般來說, 凡是與勞動(dòng)支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，都是報(bào)酬因素。通用的報(bào)酬因 素有：（1）工作的職責(zé)：不管什么樣工作，它都是承擔(dān)組織整體職責(zé)的一部 分，只不過有大小之分。它和知識(shí)和技能一樣，標(biāo)志著工作“質(zhì)”的差別。 為了順利履行工作職責(zé)，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活 勞動(dòng)支出的尺度之一。（2）知識(shí)和技能：人們在履行工作職責(zé)的時(shí)候，需要使用一定的知識(shí) 和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一

29、。（3）工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報(bào) 酬因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因 此必須度量。（4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會(huì)影響活勞動(dòng)的實(shí)際支出 狀況，也需要度量。3. 工作評價(jià)的方法選擇工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況， 我們只介紹兩種：（1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評價(jià)方法，這種 方法的精確程度雖然不很高，但對于一般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是很有效 的。即便是大企業(yè)，也可以采用。首先，我們要選擇報(bào)酬因素，一般有五 個(gè)就可以了。例如通常選取工作職責(zé)、知識(shí)和技能、精神努力程度、體力 以及工作

30、環(huán)境。第二，選取被評價(jià)的工作，一般不超過工作總數(shù)的20%。在選取工作的時(shí)候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質(zhì)相 似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多 的崗位或職位。如果你選取的 20%工作可以覆蓋75%-80%的工作崗位，那 么就成功了。第三，根據(jù)工作說明書把每一個(gè)選取的工作按因素進(jìn)行評價(jià) 排序。第四，確定第一個(gè)工作的日（或月）工資率。在確定工資率的時(shí)候， 按第一個(gè)因素分別確定工資率，然后把五個(gè)因素的工資率累加起來。第五， 確定工資等級(jí)，即根據(jù)工資率將所評價(jià)的工作歸并成為若干工資等級(jí)。第 六，調(diào)整并確定各等級(jí)工資的上下幅度區(qū)間。最后，把其它每一個(gè)未參加評

31、價(jià)的工作與評價(jià)好了的工作相比，規(guī)入相應(yīng)的等級(jí)。下面我們舉例說明 （表 2-2）。表2-2因素比較法實(shí)例（日工資率）職責(zé)工資率知識(shí)技能工資率精神努力工資體力工資率工作環(huán)境工資率合計(jì)A12.0023.0012率（070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80根

32、據(jù)表2-2的工作評價(jià)，我們得到了所評價(jià)的7個(gè)工作的日工資率，然 后把它們分為五個(gè)等級(jí)，即一級(jí) 9.70元（A），二級(jí)9.30元（C）,三級(jí)8.80 元（G），四級(jí) 8.30、8.50元（E 和 F），五級(jí) 7.70、7.90元（B 和 D）。下一步是對工資率進(jìn)行調(diào)整，確定每個(gè)工資等級(jí)的上限和下限。此時(shí) 要考慮社會(huì)同類工作的工資水平，以便確定每級(jí)工資的區(qū)間幅度。一般最 低等級(jí)的上下限幅度各不超過基本工資線的20%，最高等級(jí)的上下限幅度各在基本工資線40%-50%左右，并作出工資的趨勢線。趨勢線一共有三條, 最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最 低工資趨勢線（圖2-3）

33、。上限趨勢線基本趨勢線下限趨勢線工資率（元）12 11 10 98 76等級(jí)一級(jí) 二級(jí) 三級(jí) 四級(jí) 五級(jí)我們根據(jù)情況，把每級(jí)的工資再劃分為三至五等，確定每等的工資額,就形成了一個(gè)完成的工資體系(2)記分法：記分法也叫記點(diǎn)法或評分法，是工作評價(jià)中較為精確的 方法。目前我國一些企業(yè)所實(shí)行的“崗位技能工資”，基本上采取了這種方 法。第一步我們要確定報(bào)酬因素，一般選取工作職責(zé)、知識(shí)和技能、勞動(dòng) 強(qiáng)度，以及工作環(huán)境四大類因素。第二步，將大類因素細(xì)分為子因素，例如工作職責(zé)可以細(xì)分為：風(fēng)險(xiǎn) 控制的責(zé)任、成本費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、對設(shè)備安全的責(zé)任、 對他人安全的責(zé)任等；知識(shí)和技能可以細(xì)分為教育程度和

34、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 和培訓(xùn)、操作技能、管理技能等；勞動(dòng)強(qiáng)度可以細(xì)分為精力集中程度、工 作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境可以細(xì)分工作的物理環(huán)境、工 作的心理環(huán)境、不可避免的危險(xiǎn)、職業(yè)病等。因素的細(xì)分必須根據(jù)企業(yè)的 實(shí)際情況而定，不應(yīng)隨意確定。第三步，劃分子因素的等級(jí)并制度判斷的基準(zhǔn)。一個(gè)子因素的等級(jí)多 少，取決于該因素的重要程度，一般以 4-6級(jí)為宜。等級(jí)過多，增加操作的 難度；等級(jí)過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個(gè)子因素的每個(gè)等級(jí)， 都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確，以便操作。第四步，分配分?jǐn)?shù)。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上， 然后再分配到各個(gè)子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到

35、每個(gè)子因素的每個(gè)等級(jí)上， 從而形成一個(gè)衡量工作的統(tǒng)一尺度。第五步，根據(jù)每個(gè)工作的工作說明書對工作進(jìn)行評價(jià)。在評價(jià)時(shí)，不 要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。第六步，確定每個(gè)工作的工資等級(jí)。我們先按得分排定順序，然后確 定最低和最咼等級(jí)的分?jǐn)?shù)線，再確定每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個(gè)工 作的得分歸入相應(yīng)的等級(jí)。此時(shí)只要給出每一分的工資率，每個(gè)等級(jí)的工資和工資幅度就可以確 定下來。但是考慮各級(jí)工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進(jìn)行必 要的調(diào)整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個(gè)實(shí)例。表2-4評價(jià)因素表精選范本，供參考!因素子因素等級(jí)分?jǐn)?shù)工 作 職 責(zé)1.風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任5802.成本

36、費(fèi)用控制的責(zé)任5603.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任5604.設(shè)備安全的責(zé)任6505.他人安全的責(zé)任4406.組織協(xié)調(diào)的責(zé)任3207.計(jì)劃決策的責(zé)任560知識(shí)技能1.普通教育水平4402.專業(yè)知識(shí)水平4403.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)5504.專業(yè)技能550工 作 強(qiáng) 度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動(dòng)強(qiáng)度4404.作業(yè)姿勢320工 作 環(huán) 境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.危險(xiǎn)性4304.職業(yè)病330表2-5等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度表職務(wù)名稱：普通文秘職務(wù)編號(hào)：01-03-14所屬部門：公司辦公室子因素名稱：計(jì)劃與決策的責(zé)任等級(jí)定義分?jǐn)?shù)1工作中偶爾針對自己的工作制定一些計(jì)劃和決策，一般不影響其他人。82工

37、作中時(shí)常針對自己的工作制定一些計(jì)劃和決策，一般不影響其他人。153工作中需要制定一些本組的計(jì)劃和決策并考慮與其它組計(jì)劃、部門計(jì)劃和 決策的協(xié)調(diào)。304工作中需要制定一些本部門的計(jì)劃和決策并考慮與其它部門、組織整體計(jì) 與決策的協(xié)調(diào)。455需要根據(jù)組織目標(biāo)制定整個(gè)組織的計(jì)劃和決策。60因素名稱等級(jí)得分1 風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任1102.成本費(fèi)用控制的責(zé)任183 指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任174.設(shè)備安全的責(zé)任2205.他人安全的責(zé)任186 .組織協(xié)調(diào)的責(zé)任287.計(jì)劃決策的責(zé)任2208.普通教育水平3309.專業(yè)知識(shí)水平33010.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)32511.專業(yè)技能33012.精力集中程度32513.工作壓力42214.體

38、力勞動(dòng)強(qiáng)度11015.作業(yè)姿勢2816.物理環(huán)境1817.心理環(huán)境1518.危險(xiǎn)性1519.職業(yè)病害18總分287表2-7等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度表（例）等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度一級(jí)200分以下七級(jí)401 分-440 分二級(jí)200 分-240 分八級(jí)441 分-480 分三級(jí)241 分-280 分九級(jí)481分-530 分四級(jí)281 分-320 分十級(jí)531分-560 分五級(jí)321 分-360 分十一級(jí)561分-600 分六級(jí)361 分-400 分十二級(jí)600分以上表2-7的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時(shí)需要考慮人工 成本的支付限度，降低最低等級(jí)的分?jǐn)?shù)和最高等級(jí)分?jǐn)?shù)，會(huì)增大人工成本 的總額；而最

39、低等級(jí)的分?jǐn)?shù)降低和最咼等級(jí)分?jǐn)?shù)提咼，會(huì)減少人工成本總 額。因?yàn)椋罡叩燃?jí)分?jǐn)?shù)幅度降低，會(huì)使進(jìn)入最高工資等級(jí)的人數(shù)增加， 致使人工成本總額提高；相反提高低等級(jí)的分?jǐn)?shù)幅度，會(huì)使進(jìn)入最低工資 等級(jí)的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。三、薪資調(diào)查1 .如何考慮薪資調(diào)查問題為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的吸引力和及時(shí)調(diào)整薪資政策、薪資 結(jié)構(gòu)和薪資水平，企業(yè)必須掌握不同工作或職務(wù)的社會(huì)薪資水平。而獲得 信息的手段，就是進(jìn)行薪資調(diào)查。除了一些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進(jìn)行薪資調(diào)查，其根本原因在于 我國企業(yè)在薪資分配上一直處于無權(quán)的狀態(tài)。隨著企業(yè)自主決定薪資分配 方式和勞動(dòng)力市場的逐步完善和發(fā)展，薪資調(diào)查將成為薪資

40、管理中的一項(xiàng) 重要內(nèi)容。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和比較發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)，政府和一些為企業(yè)服務(wù) 的中介組織，可以提供有關(guān)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)以 及福利狀況的信息。在不具備這種服務(wù)的條件下，企業(yè)需要自己進(jìn)行薪資 調(diào)查。因此，企業(yè)要掌握有關(guān)薪資調(diào)查的技術(shù)和方法。第一，要確定調(diào)查的范圍。一般來說，調(diào)查的范圍是同一地區(qū)、同一 行業(yè)、同種規(guī)模的企業(yè)和雖然不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動(dòng)力市場上具 有競爭勞動(dòng)力行為的企業(yè)。由于人力、財(cái)力的限制，調(diào)查的范圍不要過大， 那些不與本企業(yè)在同一勞動(dòng)力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應(yīng)列入調(diào)查范 圍。第二，調(diào)查對象的選擇。調(diào)查的對象應(yīng)是那些具有可比性的工作或職 務(wù)，即便如此，工作職責(zé)、工作條件、員工素質(zhì)等方面也會(huì)有所不同。所 以，調(diào)查對象的選擇時(shí)應(yīng)充分考慮