人事考核制度的基本觀點

1、人事考核制度的基本觀點一、基本觀點1 考核所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的判斷。傳統(tǒng)的勞動人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況作出評定，因而，缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段， 容易造成評定上的失誤。 現(xiàn)代勞動人事管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對管理人員和職工的工作成績作出考核和評定。 勞動人事心理學的一項任務， 就是設計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具， 它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。 考核的目的并不僅是為了獎懲， 員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結果。 因此，

2、如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂柧殻?有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作， 這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。人事考評是職工在全部職業(yè)生涯中都要接觸到的問題。 職工在企業(yè)工作中， 希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認， 得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)上的進步， 同時也希望得到上級對自己努力方向的指點?？傊?，職工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的?？己耸且豁椃浅＜氈碌墓ぷ?，必須嚴格按照一定的程序來進行。第一步，確定考核基礎。應清楚地說明對下屬的要求是什么，這可以從找出工作要項 ( 即構成工作的多項活動中的幾項主要活動 ) 和制訂績效考核的標準入手。第二

3、步，考核績效實施，并與下屬在考核時面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改進計劃，這是考核工作最終的落腳點。第四步，在職輔導，以輔助員工提高績效?？冃Э己艘卜Q考績， 就是檢查和評定職工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以評定其工作成績。考績的意義不僅是一個企業(yè)對其職工工作績效情況的評估， 同樣也是職工心理上的一種高層次的需求 成就感需要的滿足、職工需要感到自己完成了某些工作， 要求得到認可；通過目標考核，職工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感； 通過對職工本人發(fā)展意識的了解， 使職工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會， 有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。 所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導意義

4、， 而且有更廣泛的激勵作用。 通過考績也能使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導向。因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程， 也是了解個人發(fā)展意愿， 制定企業(yè)培訓計劃和為人力資源開發(fā)作準備的過程。績效考核是種又費時又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什么管理還要用它呢 ?是因為績效考核所能達到的一些目標是別的工作或辦法所達不到的?？冃Э己耸抢煤烷_發(fā)組織最重要的資源 企業(yè)員工的關鍵因素?？冃Э己吮挥脕磉_到很多管理目標。員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側重?！暗隆敝饕ㄕ纹焚|(zhì)

5、、思想作風、職業(yè)道德等方面?！澳堋敝饕腹ぷ魅藛T從事本職工作的能力， 即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。 具體地說，它主要包括學識水平、工作能力和身體能力等三個方面。學識水平： 它包括文化水平、 專業(yè)知識水平、 學歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它包括領導能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應能力、適應能力、預見能力、創(chuàng)造能力、表達能力、談判能力等。身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它主要包括積極性、紀律性、責任感、出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責任感和服務精神；是否肯學肯鉆，任勞任怨；是

6、否達到規(guī)定的出勤率?！翱儭?，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括：人員是否按時、 按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務，在工作中有無突出成績等。所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機器轉的從屬地位， 不再是機器的支配人。 整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心。 人不僅在操作意義上， 而且在決定機器運轉方式上都支配著機器。 人是企業(yè)的中心， 這一點尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。 企業(yè)技術骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益， 而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。 為此，不僅需要企業(yè)有適當?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)員工具有

7、較強的敬業(yè)精神和企業(yè)責任心。從德的方面考評員工， 主要也就是考評這種精神和責任心。 除此之外，在社會主義制度下， 還應考評員工的社會主義覺悟以及相應的法律道德意識。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也是包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側重前兩種；對于技術骨干，比較強調(diào)操作能力與創(chuàng)新能力；對于經(jīng)營管理骨干，比較強調(diào)后兩種。員工的能力，是員工發(fā)揮作用的基礎，與他對企業(yè)的貢獻直接相關。 所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。 崗位成績與崗位

8、職責有關，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責體現(xiàn)為一系列任務標準和操作標準， 這種標準是要求每一個員工能達到的，達標成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務和工作規(guī)范的執(zhí)行情況， 表現(xiàn)出不同的業(yè)績不平。 除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員， 員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績， 例如合理化建議。 這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻， 考評時不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、 出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個員工的工作與其他員工有直接關系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務就行， 還要

9、看他是如何工作的， 是否盡到了自己的責任。盡職盡責但完不成任務，和能完成任務但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。 合理的情況應該是員工愿意也能夠較好地完成任務。勤是聯(lián) 2 績效考核的作用通過招聘、 培訓，把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作成績作出考核和評定，這也是勞動人事部門的一項重要任務。工作成績考評涉及管理的各個部門， 考評的標準主要通過職務分析來制定，并作為考評工作的基礎。工作成績考評信息的主要用途之一，是對干部、職工提供反饋，讓他們了解工作情況， 從而改進工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓提供了依據(jù)

10、。因此，考評可以說是一種診斷手段，通過科學的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點。 這比消極地指責與批評， 效果會好得多。工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)按勞分配的原則，用考評結果確定工資報酬。 企業(yè)和單位應該盡可能使考評系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關系， 即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。在實際工作中，可以從兩個方面運用考評手段：在全面調(diào)整工資時，由勞動人事部門對干部、職工的工作實績進行比較全面的考核與評定，并結合調(diào)資政策和其他要求 ( 如工齡、職務等 ) ，確定應調(diào)整的工資量。在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。這種考

11、評已被經(jīng)常運用。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。 許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實行試用期， 讓他們從事幾種工作， 比如在幾個部門或車間分別干幾個月， 承擔不同的工作任務， 然后對他們的工作實績作出考評， 把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層干部，也可以采取試用的辦法，讓他們在不同工作部門鍛煉一段時間， 再根據(jù)工作考評的結果作一個比較，決定最適合各人能力特長的工作職務。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。 當然，工作實績并不是提升的惟一理由， 還要考慮有關人員的工作經(jīng)驗、 思想品質(zhì)以及工作的實際需要等因素。 但嚴格地以工作考評結果作為提升與晉級的主要依

12、據(jù)， 無論從提升后的工作情況， 還是群眾的反映來看，效果都比較好。因為績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法， 檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度， 以確定其工作成績的一種有效的管理方法。 對員工績效考核， 是在工作了一段時期以后進行的，因而它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作崗位的適應程度。 績效考核是以員工為對象， 其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價， 判斷他們是否稱職， 并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學性，如表2-19 所示。表 2-19 256個公司的績效考核應用情況調(diào)查表位次考核的功能

13、百分比 (%)1功績增長912勞績結果 / 反饋 / 工90作咨詢3提升824停職或解職645績效潛力626替補計劃577職業(yè)計劃528調(diào)動509人力計劃3810分紅3211培訓項目開發(fā)與評29價12內(nèi)部溝通2513挑選程序有效性標16準14費用控制7績效考核又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當人力資源部門需要確定新的人員測評指標時， 可以用績效考核的結果作為工作成效的標準。 因此，績效考核可以用來進行各種人力資源管理研究：設計有關人員招收、預測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)的計劃等等?？冃Э己松婕捌髽I(yè)管理的各個方面、各個

14、部門。首先，考核的標準要通過崗位分析來制定， 并以此作為考核工作的基礎， 有利于加強企業(yè)管理的基礎工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工作實績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。3 績效考核的評價目標(1) 評價目標績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管的賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。 它應由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立， 并同意此項考核標準，以此作為管理和執(zhí)行的

15、依據(jù)?？冃Э己说哪繕酥饕ㄩ_發(fā)雇員的技能、 激發(fā)其積極性和提供績效反饋。 因為雇員對績效考核也有投入， 因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填一個表格要費時得多。雇員都想知道他們的上司 ( 監(jiān)督者 ) 對他們表現(xiàn)的看法， 因此績效反饋便成了一項最基本的開發(fā)需要。 雇員們想知道他們的表現(xiàn)是否令人滿意， 他們工作的結果是否令人稱道。 在雇員追求他們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。 當他得知對他們將來職業(yè)轉移有利的反饋， 他們的工作積極性就提升了。如果運用恰當?shù)脑?，績效考核可以極大地滿足和激勵員工。大體說來，績效考核的目標主要在于兩個方面：開發(fā)和評價。最通常的建立在績效考核上的決策是報

16、酬， 包括績效增長、 雇員分紅和其他報酬方面的增長。 對于雇員來說， 這是績效考核的最基本的目標。 因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效考察的用語。 通?？冃Э己嗽趦蓚€方面影響雇員未來的報酬：從短期看，它可以決定下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個雇員將得到高報酬的職位。人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標， 因為經(jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。過去的績效考核結果通常有助于決策哪個雇員最值得提升或向別的好的工作變動?？冃Э己艘部捎脕碓u估招募、 挑選和安排人員。 這些職能的有效性可以部分地通過把雇員的績效評價結果和他們申請工作時的測驗

17、結果進行比較來衡量。 例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗沒有精確地預測雇員的行為。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目標和人力資源管理決策目標是企業(yè)所追求的績效考核的最主要目標?？冃Э己说哪康氖强冃Э己顺绦虻拈_始和基礎， 它對績效考核機構及其職責的確定、 績效考核內(nèi)容及其標準的確定、 績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。 如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機構、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核， 以培訓為目的的考核和以獎金分配為目的的考核， 其考核的內(nèi)容和方法都不一樣， 其考核機構的確定也有區(qū)別。

18、(2) 目標與考核的層次水平績效是一個比較復雜的現(xiàn)象， 包含著許多方面。 其中之一便是應該對工作的哪些方面作出評估， 這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的， 不同的考核目的決定了應該進行何種層次水平的分析。人力資源管理心理學把績效考核分成五個層次水平：企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。部門或群體的成效。包括部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。個人任務的成效。 包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標， 如管理人員的管理效果， 計算機應用開發(fā)人員完成的程序設計量和投入應用的項目數(shù)，醫(yī)務員治愈的病人數(shù)量，等等。個體

19、行為。 這是指個體在完成任務中所采用的方式或行為， 如管理人員的領導方式風格， 計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，學校教師的教學方式，等等。影響個體行為的心理特征。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主， 這取決于考核的目的。 例如人力資源調(diào)配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進行考察，就應該以第、 層次水平為主， 對個人工作任務成效和行為表現(xiàn)做出考核； 人力資源部門需要收集并公布工作情況， 對員工給予績效反饋，以便改進工作。考核的層次水平與考核目的的關系如表2-20 所示。表 2-20考核目的與考核的層次水平考核目的考核的層次水平1.晉級、

20、提升、調(diào)配和辭退個人工作結果，個體行為2.對員工作出反饋個人工作結果3. 工作評價 ( 評先進等 ) ：個人、 部門工作結果集體企業(yè)成效，個人工作成效4.獎金個人工作結果，個體行為5.人員選擇與錄用決策個人行為，個體特征6.培訓需要的診斷個人行為，個體特征7.評價培訓效力個人工作結果，部門工作結果8. 預算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃績效考核的開發(fā)性目標也給雇員們指出了未來工作的努力方向。這種反饋使雇員認識到了他在過去工作中的長處和缺陷， 使他決定將來要提高哪些方面。雇員們特別想知道他們怎樣才能提高。績效考核的設計應利于開發(fā)更優(yōu)秀的雇員， 因為績效考核是為了解決不好的工作表現(xiàn)而設計的。考核結果會影

21、響雇員訓練和開發(fā)決策。 低于通常標準的評價或考核結果會表明雇員某些方面的表現(xiàn)可以通過在崗或脫產(chǎn)培訓得到加強。當然，并不是所有的低績效都能通過訓練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿而導致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。4 績效考核的原則為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：(1) 公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。 不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。 在考績中， 各級領導和人事部門要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員，要摒棄個人的好惡恩怨，防止用

22、感情和偏見來代替政策。企業(yè)的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應當對全體職工公開。 這樣才能使職工對人事考評工作產(chǎn)生信任感， 對考評結果抱理解、 接受的態(tài)度。(2) 嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況， 而且還會產(chǎn)生消極的后果。 考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準； 要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。(3) 單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考

23、評者的實際工作表現(xiàn) ( 成績、能力、適應性 ) ，也最有可能反映真實情況。間接上級 ( 即上級的上級 )對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。 這并不排除間接上級對考評結果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。(4) 結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。(5)

24、 結合獎懲原則依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。(6) 客觀考評的原則人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話” ?？荚u一定要建立在客觀事實基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。(7) 反饋的原則考評的結果 ( 評語 ) 一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。 在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯

25、定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。(8) 差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。除了以上原則之外， 對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。5 績效考核的特點員工考評的特點在于， 它是由企業(yè)進行的、 以企業(yè)的要求為標準、只對本企業(yè)員工進行的考察和評估。 企業(yè)在掌握用員工自主權的同時，也就有了對于員工的考察評估權。 實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工， 已經(jīng)是考察評估的結果， 即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估

26、，并達到了聘用的標準。聘用之后的考評，是員工考評的繼續(xù)和深化， 是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y合起來的重要條件。 不經(jīng)過考評， 不掌握員工能力、 素質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。因此，員工考評是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。 如何考評 ?對誰考評 ?由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標準，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標準與其他考評標準混淆起來。一個企業(yè)其員工情況是復雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工， 使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異 ?考核是最重要的辦法。但是，要使考核能夠

27、如實反映員工的情況，起到促進工作的作用， 就必須使考核科學化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。 每次布置考績計劃， 董事長與中外方總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求。 在每次考績的后期， 公司領導都要集中一二天的時間， 專門聽取各部門的考評工作匯報， 以工作實績?yōu)橐罁?jù)， 對升級與降級的兩頭對象，逐人分析，細致審核，以作出正確評價。外商投資企業(yè)考績的特點是：外商投資企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者” 、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達到管理的高效率。企業(yè)對職工的考核一般同時采用日?？己伺c年度考核兩種形式。日?？己?/p>

28、主要由部門經(jīng)理以上的干部對其下屬人員進行， 一般每月考核一次， 其結果在職工的獎金和浮動工資上面反映出來； 年度考核由人力資源管理部門組織進行， 根據(jù)不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓等獎勵提供依據(jù)。在外商投資企業(yè)中，一層制度化的考績程序是：在被考績者進行工人回顧后， 由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分， 然后由上級經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與職工本人履行談話等程序。二、績效考核的實現(xiàn)1 績效考核程序與評價因素在規(guī)劃和實施考核體系中， 管理者必須決定用哪個程序。 其重要

29、性決不亞于考核的實際內(nèi)容或考核怎么實施。 如果雇員認為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的， 那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應有的作用。 績效考核中管理的不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題， 即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟， 但是拙劣的績效考核所帶的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。一般來說， 一種績效考核程序應相對穩(wěn)定和統(tǒng)一， 組織不應隨意變動考核程序， 也不應對同樣的雇員采取不同的考核程序。 通常一個完備的考核程序應具備以下內(nèi)容： 績效考核目的確定； 確定績效考核機構及其職責； 明確績效考核標準和范圍； 選擇績效考核方法；選定績效考核的時機或時間；組織績效考核

30、；最后是整理績效考核結果和進行績效考核結果的應用與反饋。當然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項， 一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。(1) 組織績效考核考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。 因此，在考核前應有針對性地宣傳動員。向他們宣傳考核的科學性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關紀律和要求?？己朔绞郊暗攸c的選擇。 考核方式有集中和分散兩種。 集中考核就是將考核者集中在某一場所進行考核。 分散考核就是在明確考核要求以后， 考核者各自分散對照參照標準進行考核

31、。 考核時可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式， 有時也可以將兩者結合起來使用?？己说馁Y料來源。 績效考核的資料來源主要有三種： 客觀數(shù)據(jù)、人力資源管理資料和評判數(shù)據(jù)。a 客觀數(shù)據(jù)。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標。b 人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。 在這些人力資源管理資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標之一。c 評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。劍橋大學的教授們曾經(jīng)對 1500 多種考核測量標準作過考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，

32、而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務。評判數(shù)據(jù)以管理人員( 上級 )的評定為主， 還包括職工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。考核的具體實施。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后， 就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標準對被考核者進行考核?？己苏邞摽陀^、公正、實事求是地填寫考核表。考核進行完畢以后，考核表應由部門主管領導或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密， 以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。(2) 整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工

33、、整理，以得出考核結果的過程?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進行匯總， 然后根據(jù)被考核者的特點，對考核結果匯總表進行分類。確定權重。權重，即加權系數(shù)。所謂加權就是強調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權系數(shù)。加權能夠通過確定大小不同的權重， 顯示各類人員績效的實際情況， 提高考核的信度和效度。考核結果的計算。 在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后， 可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核結果。計算方法可用算術平均法和體操打分數(shù)

34、?？己私Y果的表示方法。a 數(shù)字表示法。這種方法是結果表示的最基本形式。它是直接利用考核結果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。b 文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結果的方法。它是建立在數(shù)字描述基礎上的，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治觥 圖線表示法。 此方法是通過建立直角坐標系， 利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核結果的方式。(3) 績效評價工作績效評價 (Job Performance Appraisal)有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關晉升、培訓、報酬和紀律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。對人力資源管理部門來說，

35、 有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。 例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去工作的話， 就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。 同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解和記錄員工個人的優(yōu)點和缺點也是十分重要的。與人事考評相關聯(lián)的是人事檔案的管理工作， 企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷 ( 基本情況 ) 等內(nèi)容外， 還應包括： 日常人事考評資料， 包括歷次獎金考評、 提薪考評和各種教育訓練課的結業(yè)成績等。這些日常的考評資料和記載是決定干部使用和提拔的決定性因素。 使任何職工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務， 就必須在長期的努力工作中，日積月累，

36、形成優(yōu)異的考評資料。這應該是比單項獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)職工積極性的有力手段。這既需要對個人工作情況進行考核， 又需要對各個部門或班組的工作進度、 企業(yè)與單位的整體任務完成情況等作出評定； 當人力資源管理培訓工作需要對雇員在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，而且應該測定影響個體行為的各種心理特征， 從而決定培訓的具體需要和要求。目前在企業(yè)中， 為人事檔案管理設有專門的計算機管理系統(tǒng)和人事信息庫。 它們設在人事部內(nèi)， 企業(yè)所有職工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中， 調(diào)用時十分方便迅速。 這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運用工作

37、要項及績效標準，說明了其對員工的要求。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相比較即可。 整個考核過程大體可包括收集情報、 考核類別與尺度及自我評估三大部分。收集情報。 從這一次考核到下一次考核之間，主管應該搜集情報，使考核工作公平正確， 否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷?？己祟悇e與尺度。 尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。 利用以下四類標準來評估績效， 也許是最簡單且最佳的方式 a 不符合標準； b 符合標準； c 超出標準； d 表現(xiàn)杰出。有些機構用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超優(yōu)”等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀

38、”等。自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法。具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要?？赡苡行┠闼狸P于你的績效的情況，我不知道。 我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后的考核?！比藛T考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度( 積極性 ) 和工作適應性。對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大小( 數(shù)質(zhì)量數(shù)量成績評價教育指導創(chuàng)造改進量 ) ，工作效果好壞 ( 質(zhì)量 ) ，對部下的指導教育作用，以及在本職工作中努力改進與提高等

39、創(chuàng)造性成果。 如圖 3-5-3 所示，對這四個方面的因素， 企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標準。 成績考評的程序大略如下：a 明確任務目標標準。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。b 制定任務完成計劃。按照確認的任務目標，制定出具體的任務完成計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實計劃目標。c 進行自我評價。職工根據(jù)預定的任務目標和任務完成計劃，對工作任務的完成情況和結果進行自我評價 ( 同時也對自己的自我開發(fā)計劃的進展情況作出自我評價 ) 。d 觀察結果的反饋。直接上級 ( 考評者 ) 把在工作過程中自己對部下 ( 被考評者 ) 的觀察結果通過面談形

40、式告知部下本人 ( 其中有工作任務的完成情況、工作態(tài)度、表現(xiàn)等 ) 與部下的自我評價結果相對照，對部下進行指導和教育。e 確定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結果，填寫成績評價表， 通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡， 最終形成成績考評評語。 職工的能力包括三個方面，即基礎能力、業(yè)務能力和素質(zhì)能力。 其中前兩種能力屬于能力評價范圍， 素質(zhì)能力主要通過適應性考察來評價。通過工作成績評定業(yè)務能力的通常作法是： 觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評的評語， 對于成績相同或成績上升的情況， 能力評定以工作成績中較好的評語為準，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評定這些

41、因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。職工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。 由于日本企業(yè)對各級管理干部的指導教育作用極為重視， 調(diào)動部下的積極性， 培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級干部能否得到晉升的重要條件，干部一般對評價下屬的工作態(tài)度比較認真慎重，以便通過工作態(tài)度評價來達到促進職工上進心的作用。2 績效考核評價的種類人事考核具有多種目的， 企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。針對不同目的，企業(yè)中實行著不同的考核。下表是企業(yè)中常見的考核種類及其要點。企業(yè)內(nèi)人事考評的種類及其特點考評價因素考評手段實施時期考評對象主要目的評方法種類獎成績?nèi)耸驴济磕陻?shù)次全體職工分

42、配獎金金工作態(tài)度評表考評提能力人事考每年一次全體職工決定提薪薪成績評表或在適當額考工作態(tài)度時機進行評職職務熟練度熟練度每年一次符合評定提升職務務評定表或在適當資歷者“號”別考時機進行( 增 加 職評務工資 )調(diào)能力能力評每年數(shù)次職務調(diào)整調(diào)整職務配適應性定檔案根據(jù)需要對象考適應性而定察考察晉能力晉升推每年數(shù)次符合晉升確定晉升升成績薦書根據(jù)需要資歷，受與否考工作態(tài)度論文總而定到推薦的評適應性結審查晉升對象人品面談答辯適應性考察考評檔案現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：(1) 獎金分配考核獎金被看成是從企業(yè)盈利中給職工分成的部分， 因而評定合資企業(yè)獎金的主要依據(jù)是職工對企業(yè)盈利的貢獻度 ( 即工作成績 )

43、 。工作成績的評價是企業(yè)人事考核中最基本、 最重要的考核， 在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。要使考核從主觀考核轉為客觀考核，只能以工作成績?yōu)榛A。(2) 提薪考核提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是 “回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預計被考核者下一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應的工資水平。預計今后的貢獻度， 當然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。(3) 業(yè)績考核業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察和評估， 也是企業(yè)常常應用的考核方式， 其目的是了解員工對于企業(yè)的工作

44、貢獻， 常常與員工的勞動報酬有關。 由于工作崗位性質(zhì)不同， 員工貢獻形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。 這種崗位上， 工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來， 因此對于業(yè)績的考核， 也就可以通過對于產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的考核來進行。 另一種是開發(fā)性、 管理性崗位的業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。 例如一項新工藝新辦法的投入使用， 往往是多人協(xié)作的結果， 而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益， 還需要通過很多中間環(huán)節(jié)， 不能直接歸為某一位員工的成績。 管理者的效益更是如此。 一個部門經(jīng)理的業(yè)績， 與部門內(nèi)的工

45、作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。 對這類崗位進行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素， 采取多種考核方法， 例如因素比較法、評議法等，以求考核結果的客觀性。(4) 人事考核人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點， 為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復雜，而且比業(yè)績考核復雜。因為崗位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應地，員工考核的費用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。(5) 職務考核職務考核分兩個方面： 一是考察在本職工作中的

46、熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務工資。二是考察能力水平和適應性，以決定調(diào)整職務( 調(diào)動工作 ) 。調(diào)整職務主要是根據(jù)業(yè)務工作需要，職務調(diào)動可能引起職務工資的變化，但這不是調(diào)整職務的出發(fā)點，有時還需對職務工資的變化適當給予補償。(6) 晉升考核晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關系著企業(yè)干部隊伍的形成，關系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對職工的全面評價。我們已經(jīng)講過建立考核機構的原則是：考核機構應與人力資源管理權限相一致。 進行績效考核必須規(guī)定考核機構和考核人員的職責，以使考核機構和人員履行自己的職責， 按職責進行考核工作?？己藱C構和人員的職責有：預測考核需求

47、，規(guī)劃考核程序，制定考核方案， 決定考核目的和考核的層次水平和考核對象； 選擇和培訓考核人員；培訓被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎管理資料，如崗位規(guī)范、 工作說明書等確定考核標準體系， 界定考核標準的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應用考核結果，進行考核效果評估等等。按照這些要求來衡量， 曾經(jīng)有一個時期， 在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。旱谝皇嵌囝^考核。不少企業(yè)中，職工的考核評語，每層上級領導都有權修改。這樣做的結果是，各級領導由于看問題角度不同，掌握情況多少不同， 對職工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。 當然最終只能以最高一級領導的評語為準， 結果，高級領導容易從

48、個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級 ( 例如班組長 ) 則感到自己沒有實權而喪失責任感。職工也會認為直接上級沒有權威，而產(chǎn)生不服從領導，走“上層路線”等作法。這使得企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。第二是考核協(xié)調(diào)會議。一些企業(yè)在最終確定職工考核評語之前，往往要召開各部門領導人參加的評語協(xié)調(diào)會議， 平衡各部門的考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。 這種會議實際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。 這樣不但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例 ( 優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾 ) ，或名額數(shù)量的結果。這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務部門對

49、人事部門的不信任。第三是領導裁決。 經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結果， 最后送到企業(yè)最高領導人手里去審批。 實際上， 絕大多數(shù)企業(yè)最高領導人根本不可能對每個職工有詳細了解，他的審批簽字，等于把“廠長”、“經(jīng)理”的權威借來使用。這樣做的后果，等于把職工對考核結果的不滿轉嫁到了最高領導人身上。 職工對企業(yè)領導的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當然地被當做“機密”來對待。3 考核機構及職責績效的考核應由以下五類人員組成考核小組：管理人員 ( 上級 ) 、同事、被考核人的下級、 被考核人本人和外部人員 ( 用戶等 ) 或人力資源部人員。 有時候， 需要由幾個方面的人

50、共同或分別對機同的對象作出考核。 上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。 管理人員( 上級 ) 是被考核者的上級領導， 他對被考核者承擔直接管理與監(jiān)督責任， 對下屬人員是否完成了任務等工作情況比較了解， 而且對被考核者也較少顧忌， 能較客觀地進行考核。 同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關系狀況影響。具體考核人員由那些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標準、被考核人的類型。例如，在一項有關企業(yè)中車庫操作工人的考核中，目的是通過考核，了解職工績效提高的程度。這就應該以職工的直接管理人員作為信息的主要來源， 由他們做出的考核。因為這些人最熟悉職工的工作情況， 并能作出比較符實際的判斷。一般情況下， 所有參加考核的人員應盡可能具如下條件： 有事業(yè)心，勇于奮進；作風正派，辦事公道；有主見，善于獨立思考?？己说臋C構一般是一個組織內(nèi)的評價中心， 評價中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理