企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

1、引言當(dāng)今社會(huì)競爭激烈，企業(yè)競爭也是如此。人才在社會(huì)上相當(dāng)寶貴，對(duì)企業(yè)也是這個(gè)道理。它關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展與生死存亡，社會(huì)與企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人才。但是人才的流動(dòng)性很強(qiáng)，好的人才對(duì)社會(huì)和企業(yè)的作用很大，企業(yè)應(yīng)該留住他們，但是如何才能留住他們呢？關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)人才的重視和在薪酬的管理上要做到位。未來的企業(yè)必須學(xué)會(huì)掌握企業(yè)員工的智力資本。要掌握這筆財(cái)產(chǎn),企業(yè)必須找到吸引員工的方法,以使他們的心腦和靈魂完全用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但智力資本有別于其他資本,并不是一紙合同就能輕易得來,而是需要管理者用心去爭取。調(diào)動(dòng)員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵(lì)。有效的士氣激勵(lì)手段是符合員工心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的;反之,

2、就達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。薪酬激勵(lì)在其中就有著重要的作用。雖然有些專家經(jīng)過研究認(rèn)為,薪酬不僅不是激勵(lì)的因素,還是使士氣低落的主要禍?zhǔn)?在企業(yè)留人時(shí),最不重要的就是薪水的上漲。錯(cuò)不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不對(duì),物不能盡其用,人不能展所長,就只有暴殄天物了。事實(shí)上,金錢作為一種激勵(lì)因素是永遠(yuǎn)不可忽視的。關(guān)鍵詞：薪酬管理 人才激勵(lì) 激勵(lì)理論一 薪酬制度的發(fā)展現(xiàn)狀1.1薪酬體系1.1.1職務(wù)工資制 制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然後根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基

3、本工資差別的最主要因素。職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木撟，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。1.1.2職能工資制職務(wù)工資制基於職務(wù)，發(fā)放的物件是職務(wù)；職能工資制基於員工能力，發(fā)放的物件是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國著名的管理諮詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基於能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在於不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測試和評(píng)價(jià)。這 有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山

4、模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行爲(wèi)動(dòng)機(jī)根本無法正確進(jìn)行測試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基於能力設(shè)計(jì)薪酬，那麼哪些能力應(yīng)用於固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)?哪些能力應(yīng)用於短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長期激勵(lì)和考核有關(guān)?這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因爲(wèi)它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在於職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。1.1.3績效工資制績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與産品數(shù)量掛鈎的工資形式，而是

5、建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程式基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特徵是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鈎。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比産品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更爲(wèi)寬泛，它不僅包括産品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年財(cái)富雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效爲(wèi)基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法?？冃ЧべY制的特點(diǎn)，一是有利於雇員工資與可量化的業(yè)績掛鈎，將激勵(lì)機(jī)制融於企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利於工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工

6、資成本；三是有利於突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。1.1.4經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制公司制爲(wèi)代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融爲(wèi)一體，有可能使各種生産要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地産生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的産權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減

7、少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。爲(wèi)了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行爲(wèi)。年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：準(zhǔn)公務(wù)員型模式 ：基薪津貼養(yǎng)老金計(jì)劃；一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；非持股多元化型模式 ：基薪津貼風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）養(yǎng)老金計(jì)劃；持股多元化型模式 ：基薪津貼含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入養(yǎng)老金計(jì)劃；分配權(quán)型模式 ：基薪津貼以分配權(quán)、分配權(quán)期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入養(yǎng)老金計(jì)劃。1.2 現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢薪酬

8、制度對(duì)於企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才；而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)於企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：1）全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。2）薪酬與

9、績效掛鈎單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是每一本薪酬設(shè)計(jì)方面的教科書和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鈎的靈活的薪酬體系。3）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是爲(wèi)配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利於企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。4）雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)

10、化目的是爲(wèi)了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有：員工股票選擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。5）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系以團(tuán)隊(duì)爲(wèi)基礎(chǔ)開展專案，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。6）薪酬制度的透明化關(guān)於薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支援透明化的呼聲越來越高，因爲(wèi)畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員

11、工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。7）有彈性、可選擇的福利制度 公司在福利方面的投入在總的成本 所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)爲(wèi)不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。8）薪酬資訊日益得到重視 外部資訊：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等，外部資訊

12、主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以叁考的資料。 內(nèi)部資訊：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功 能并不一定在於了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進(jìn)而爲(wèi)制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。文章來源： 二 相關(guān)理論2.1 工資理論工資理論：研究工資的所有理論的總稱。工資五大理論： （一）早期的工資學(xué)說：生存工資論（魁奈杜閣爾提出，亞當(dāng)斯密與大衛(wèi)李嘉圖全面論述）（工資 是“勞動(dòng)的自然價(jià)格”這種“自然價(jià)格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費(fèi)外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費(fèi)）；工資

13、基金論（水平高低取決于工資基金數(shù)量與人口數(shù)量之間比例） （二）邊際生產(chǎn)力工資論； （三）供求均衡工資論（馬歇爾指出：工資是勞動(dòng)力供給與勞動(dòng)力需求二者均衡時(shí)的價(jià)格。 （四）工資談判論（勞動(dòng)力市場上工資水平取決于市場上勞資雙方的力量對(duì)比）。 （五）分享工資論（馬丁魏茨曼：員工工資不再按工作時(shí)間確定固定的工資，而是把員工工資與某種能夠恰當(dāng)反映企業(yè)經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系的制度。這就是將員工的利益與企業(yè)經(jīng)營效益掛起鉤來。附：工資概念所謂工資，指勞動(dòng)者被用人單位錄用后，完成規(guī)定的勞動(dòng)任務(wù)而作為勞動(dòng)報(bào)酬領(lǐng)取的，由該用人單位支付的一定數(shù)額的貨幣。狹義：指貨幣工資不包括福利；廣義：各種形式的勞動(dòng)報(bào)酬的總稱（如計(jì)時(shí)工資

14、、計(jì)件、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼及職工、個(gè)人福利）更廣義：非雇用勞動(dòng)者（如個(gè)體勞動(dòng)者、農(nóng)民）的勞動(dòng)收入，（包括貨幣收入和非貨幣形式的的收入）也屬于工資的范疇。 2.2 薪酬體系理論 薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。 1）本薪。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對(duì)這部分人薪酬失去了彈性。 2）獎(jiǎng)金。薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績

15、效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎(jiǎng)金?？冃И?jiǎng)金及效益獎(jiǎng)金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)。 3）津貼。津貼設(shè)置不合理，對(duì)一些特殊的工作崗位缺少補(bǔ)償，同時(shí)也使薪酬失去了其靈活性。 4）福利。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強(qiáng)調(diào)其長期性、整體性和計(jì)劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費(fèi)了資金卻沒效果。 5）保險(xiǎn)。保險(xiǎn)其實(shí)也屬于福利的一種，它是一種對(duì)長遠(yuǎn)利益的保證或者對(duì)突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會(huì)保險(xiǎn)還有強(qiáng)制性的意義。有的公司當(dāng)社會(huì)保險(xiǎn)是一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時(shí)，對(duì)員工的突發(fā)的事故也沒有預(yù)防。 作為人力資源管理體系的重要組

16、成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績效產(chǎn)生影響。靈活有效的薪酬制度對(duì)激勵(lì)員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。薪酬體系的典型類型： 1、職務(wù)工資制。 2、職能工資制。3、績效工資制4、經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制。 影響薪酬體系的因素主要有兩大類： 1)企業(yè)外部因素u 人力資源市場的供需關(guān)系。u 地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例。u 當(dāng)?shù)厣钏?。u 國家的相關(guān)法令和法規(guī)。 2)企業(yè)內(nèi)部因素u 本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。u 企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力。u 企業(yè)的管理哲學(xué)與企業(yè)文化。薪酬體系設(shè)計(jì)需要遵循的基本原則 薪酬作為分配價(jià)值形式之一

17、，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。 1、內(nèi)部公平性 按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。 2、外部競爭性 保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。 3、與績效的相關(guān)性 薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4、激勵(lì)性 薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同

18、崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。 5、可承受性 確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 6、合法性 薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。 8、靈活性 企業(yè)在不同

19、的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。 9、適應(yīng)性 薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。 為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，薪酬體系設(shè)計(jì)必須遵照以上的九項(xiàng)原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實(shí)際且具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟與內(nèi)容：1、薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競爭力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)

20、的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。知名獵頭公司烽火獵聘建議通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面： 1)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正(內(nèi)部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。 2)進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等信息。 3)薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求

21、及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。2、確定薪酬原則和策略 薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。3、職位分析 職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作?；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。4、崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)

22、重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。5、薪酬類別的確定 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在

23、企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。 總之，薪酬體系設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程 所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及

24、操作流程。1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法

25、律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略 如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。 在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。 企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值

26、觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。 首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有二種形態(tài)：制造和服務(wù)，這二種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競爭對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。 其次，企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的

27、薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說明這個(gè)問題。3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列 在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。 工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意

28、度和績效。4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系第一、確定寬帶的數(shù)量. 首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。 通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。第二、 根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三、 確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍 根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的

29、薪酬等級(jí)和水平。第四、 寬帶內(nèi)橫向職位輪換 同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力.因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少.第五、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作 寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立基于寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一

30、個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向2.3 激勵(lì)理論西方的激勵(lì)理論可以分為兩種： 內(nèi)激勵(lì)理論：集中研究引起人們的行為的原因，了解激發(fā)員工行動(dòng)、與工作相關(guān)的特殊因素。 過程激勵(lì)理論：試圖解釋和描述行為的引起、發(fā)展、持續(xù)以及終止的全過程。 國內(nèi)關(guān)于激勵(lì)問題的研究 1、同步激勵(lì)理論（S 理論。俞文釗，80年代）基本觀點(diǎn)：在社會(huì)主義初級(jí)階段的條件下，只有將物質(zhì)與精神激勵(lì)有機(jī)綜合、同步實(shí)施，才能取得最大的激勵(lì)效果。公式： 激勵(lì)力量=f ( 物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)） 2、“全面激勵(lì)”理論探索。 全員激勵(lì)（他勵(lì)、互勵(lì)、自勵(lì)）。 全程激勵(lì)（以引起需要始，以滿足需要終；在管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)上下功夫。） 全素激勵(lì)（精神

31、激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)） 激勵(lì)的最終結(jié)果是滿足 滿足是個(gè)人當(dāng)實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)時(shí)所體驗(yàn)到的滿意感覺。它和激勵(lì)是兩個(gè)不同的概念：滿足是一種態(tài)度，一種內(nèi)在的認(rèn)知狀態(tài)；激勵(lì)則是動(dòng)機(jī)激發(fā)的心理過程：有效激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)的原則 激勵(lì)：從理論到應(yīng)用 n 工作目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)清楚明了、可以傳達(dá)，實(shí)施目標(biāo)的組織成員要參與目標(biāo)制定工作，根據(jù)結(jié)果對(duì)履行職責(zé)的情況進(jìn)行評(píng)估。這些不僅是目標(biāo)激勵(lì)的要求，而且是目標(biāo)管理的特征。 n 行政激勵(lì) 獎(jiǎng)懲分明、恰當(dāng)、公正、及時(shí)，激勵(lì)要有依據(jù)。實(shí)施行政激勵(lì)的方式主要有：行政獎(jiǎng)勵(lì)和行政懲罰。 n 工作激勵(lì) 工作豐富化要求：技能多樣化；任務(wù)整體性；任務(wù)重要性；自主性；工作反饋。 激勵(lì)：從理論到應(yīng)用 n

32、 典型激勵(lì) 典型激勵(lì)具有可感性、可知性、可見性、可行性的特點(diǎn)，說服力強(qiáng)、號(hào)召力大，能夠激勵(lì)斗志，鼓舞士氣，起到潛栘默化的作用。 n 榮譽(yù)激勵(lì) n 危機(jī)激勵(lì) n 持股激勵(lì) n 組織文化激勵(lì)三 關(guān)于企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的一些問題 西安某商貿(mào)有限公司市場部員工全體辭職，剛進(jìn)公司時(shí)，員工工作很認(rèn)真也很負(fù)責(zé)，常給老板提一些自己的建議，市場部的幾個(gè)員工都想齊心協(xié)力壯大市場占有率，他們工作再累心里也是高興的，因?yàn)閯倎砉緯r(shí)老板的一席話讓他們有種家的感覺，并且感覺老板很看重他們，所以他們工作很賣力，老板剛開始告訴他們工資是多少，一個(gè)月電話費(fèi)報(bào)銷多少，提成是多少都說的可好，他們相信老板，盡自己最大的努力在為公

33、司創(chuàng)造著業(yè)績，在工作中遇到不合理的問題，他們都會(huì)及時(shí)告訴老板，他們希望通過他們的齊心協(xié)力越來越好，可是時(shí)間久了他們發(fā)現(xiàn)，老板說話不算話，而且對(duì)他們提的意見也是置之不理，這樣他們就沒有了士氣，發(fā)工資時(shí)老板并沒有按開始是說的發(fā)，沒有提成，沒有電話費(fèi)補(bǔ)助。且老板挑撥員工之間的感情，最讓他們生氣的是，作為一個(gè)公司的最高管理人員，說話不算數(shù)，員工們對(duì)薪酬不滿意，自己的付出與回報(bào)沒有成正比，每次員工出業(yè)績后老板從不會(huì)夸員工，更別提獎(jiǎng)勵(lì)了，相反，員工只要犯一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤時(shí)老板就會(huì)想到扣工資，獎(jiǎng)懲不分明。有這樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，公司會(huì)強(qiáng)大嗎?不會(huì)。如果這個(gè)公司的老板說話算數(shù)，時(shí)不時(shí)的激勵(lì)那些做出業(yè)績的員工，不管是從精

34、神上還是物質(zhì)上，在薪酬反方面按照員工所作出的業(yè)績來發(fā)放。這樣的話我想最后又會(huì)是另一種結(jié)果。在這個(gè)企業(yè)中出現(xiàn)的問題：（1）薪金制度的不明確 （2）公司制度的不完善 （3）對(duì)人才的不重視 （4）老板的人格魅力不健全 3.1薪酬管理對(duì)企業(yè)人力資源的影響在一個(gè)企業(yè)中，員工的薪酬管理是一項(xiàng)重要的內(nèi)容，薪酬制度是否科學(xué)合理，給予員工的報(bào)酬是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬指員工獲得一切形式的報(bào)酬。包括薪資、福利和保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬。薪酬有不同的表現(xiàn)形式：精神與物質(zhì)的;有形的與無形的；貨幣的與非貨幣的；內(nèi)在

35、的與外在的，等等。企業(yè)員工薪酬管理的基本目標(biāo)：（1）保證薪酬在勞動(dòng)力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才；（2）對(duì)各類員工的貢獻(xiàn)給予充分的肯定，使員工及時(shí)得到相應(yīng)的回報(bào)；（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力；（4）通過薪酬激勵(lì)機(jī)制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)的結(jié)合在一起，促進(jìn)公司于員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。雖然薪酬不是留住人才的唯一依據(jù)，但是薪酬能夠激勵(lì)人為企業(yè)獲的更多的利益。3.2如何激勵(lì)員工激勵(lì)員工首先，診斷不良表現(xiàn)。其次，創(chuàng)造激勵(lì)環(huán)境。再次，對(duì)成果給予回報(bào)。激勵(lì)技術(shù) （1） 金錢 （2）參與 （3）工作生活質(zhì)量計(jì)劃，作為一種很有發(fā)展前景的激勵(lì)方法，日益受到人們的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。它是一種職務(wù)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法，它通過工作豐富化進(jìn)行組織內(nèi)部紀(jì)律方面的探究與活動(dòng)。工作生活質(zhì)量計(jì)劃結(jié)合工業(yè)心理學(xué)和組織心理學(xué)及社會(huì)學(xué)、工業(yè)工程、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論等來發(fā)揮作用。雖然工作生活質(zhì)量計(jì)劃在20世紀(jì)70 年代才提出，但已有數(shù)以百計(jì)的案例研究和實(shí)踐規(guī)劃，主要在美國、英國、日本、斯堪的納維亞的一些國家和地區(qū)成立了許多工作生活質(zhì)量中心。 工作生活質(zhì)量計(jì)劃盡管很好，但也有使用的局限性。這種局限性來自于主管和下級(jí)兩個(gè)方面：一方面主管會(huì)常常用自己對(duì)挑戰(zhàn)性和成就感的價(jià)值準(zhǔn)則來衡量別人；另一方面下后怕失