經(jīng)理人的七種境界

1、經(jīng)理人的七種境界2010-04-12 13:40:28 星期一普通銷售能達(dá)到的三種境界第一投其所好（1+1=0）銷售把自己的資源1奉獻(xiàn)出去，控制不了對方的回報，新人都處在這個階段。第二互利互惠（111）大家互相貢獻(xiàn)自己的一部分，各有所得，大部分銷售處在這個階段，付出相應(yīng)工作為公司謀取相等利益。第三共贏共榮（11=2）雙方通過合作，收獲大于付出，這需要大家取長補(bǔ)短。這也是商場上尋找合作伙伴的最基本理念雙贏。很多人或公司在這一境界就突破不上去了。高級職業(yè)經(jīng)理人或銷售應(yīng)該達(dá)到下面三種境界第四以德服人（0+1=2）德是什么？它是一個人所具備的道德修養(yǎng)，對于企業(yè)來說就是價值觀，它可以無限奉獻(xiàn)，所以以0代

2、表。領(lǐng)導(dǎo)人需要用自己的魅力來感染周圍的人，成為他們的榜樣，這才能充分發(fā)揮其潛力，而不是通過簡單的利益交換，這也是高級經(jīng)理人必備的素質(zhì)。企業(yè)利用高尚的價值觀吸引優(yōu)秀人才心甘情愿的加盟，而不是簡單的高薪和升職。第五星火相傳（0+10+1)）領(lǐng)導(dǎo)人所具備的德在身邊的客戶和朋友中傳播開來，吸引更多的人在自己周圍，擴(kuò)大作為領(lǐng)導(dǎo)人的影響力，企業(yè)價值觀的傳播也是如此。第六星火燎原（0*0=）是無窮大。領(lǐng)導(dǎo)人把正確的理念和方法傳授給身邊更多的人，并讓他們也有能力獨立傳播下去，使其影響最大化。有一篇一首著名的文章星星之火、可以燎原，講述的就是這個道理。銷售的最高境界第七代代相傳（黃金分割點），一個高尚的理念和價

3、值觀無窮無盡的傳播下去，跨越人物和時空的約束。對于公司來說就是選好合適的接班人，使其價值觀和品牌信仰可以持續(xù)下去?；赑-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評價方法摘要在國外學(xué)術(shù)界已發(fā)展出十幾種評價人力資源管理系統(tǒng)評價方法時，我國在這方面的研究還處于起步階段。P-CMM是集人力資源管理系統(tǒng)的診斷與完善于一體的過程性人力資源管理指南。自1995年問世以來，P-CMM已經(jīng)在美國、加拿大、歐洲、澳大利亞和印度得到廣泛的應(yīng)用。它不僅應(yīng)用于大大小小的企業(yè)，還受到政府組織的青睞。本文將介紹P-CMM的概況以及基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評價方法，以供國內(nèi)學(xué)者借鑒。人力資源管理系統(tǒng)評價是對人力資源管理活動及效率的

4、測量，并與組織過去績效、類似組織的績效以及組織目標(biāo)進(jìn)行比較的過程。人力資源管理系統(tǒng)評價有利于幫助人力資源部門發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不足之處，提高人力資源管理工作的質(zhì)量，為企業(yè)高層管理人員的戰(zhàn)略決策提供參考。對人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行評價，是美國等發(fā)達(dá)國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。我國學(xué)術(shù)界在這方面的研究尚處于剛起步探索階段。一、人力資源管理系統(tǒng)評價方法概述關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的評價，趙曙明總結(jié)了近20年來國外的13種人力資源管理評估方法：人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資

5、源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心1。但是除了以上十三種方法外，至少還有三種未總結(jié)到的國外人力資源管理系統(tǒng)評價方法：1組織健康報告法（OHR, Organizational Health Report）。這種方法由珍妮弗弗洛利（Joseph S. Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數(shù)選擇了五個方面作為評價的主要因素，這些因素是：1）顧客聯(lián)絡(luò)單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯(lián)絡(luò)情況及對人力資源管理效率的評價，在OHR指數(shù)中該項的權(quán)重是27；2）離職率，該項指標(biāo)每四個星期測一次，記錄每四周自動離職的員工比率，在OHR指數(shù)中的權(quán)重是20

6、；3）監(jiān)察員記錄，監(jiān)察員是公司調(diào)解勞動關(guān)系的專門工作人員，為給投訴者保密，監(jiān)察員只提供投訴的頻率，這項內(nèi)容在OHR指數(shù)中的權(quán)重是13；4）離職率超差（Burnout），衡量組織實際離職率與離職率目標(biāo)的差距，鼓勵企業(yè)有一定的離職率，不應(yīng)過高或過低；5）員工調(diào)查，占OHR權(quán)重的33，既進(jìn)行年度常規(guī)調(diào)查也不定期進(jìn)行臨時調(diào)查。22人力資源記分卡（HR score-card）。人力資源記分卡由布瑞貝克，馬克霍思利德，大衛(wèi)尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據(jù)他們對3000家公司的研究創(chuàng)立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序，并依據(jù)

7、這七步程序?qū)ζ髽I(yè)的人力資源管理進(jìn)行評價。它們是：1）明確定義公司戰(zhàn)略；2）建立人力資源作為公司戰(zhàn)略資產(chǎn)的情境；3）創(chuàng)立戰(zhàn)略路線；4）明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色；5）使人力資源結(jié)構(gòu)與其在戰(zhàn)略中的角色一致；6）設(shè)計人力資源管理評價系統(tǒng)；7）通過評價實施人力資源管理。33P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）。P-CMM是由卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點在于通過過程性標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應(yīng)如何改進(jìn)。P-CMM為不同成熟度的每個人力資源管理

8、過程領(lǐng)域提供了目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)具備的能力、需進(jìn)行關(guān)鍵實踐活動、基礎(chǔ)活動、評價標(biāo)準(zhǔn)和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對企業(yè)的人力資源管理過程和結(jié)果進(jìn)行全面的評價。下文將著重介紹該模式的框架，以資借鑒。綜上所述，國外在人力資源管理系統(tǒng)評價方面的研究已經(jīng)較為成熟，我國學(xué)術(shù)界在這方面也有一些探索：1、AHP模式。臺灣的謝煒頻建立了“臺灣企業(yè)人力資源管理效能衡量模式”。該模式通過AHP層次分析法建立了一個四層、64個指標(biāo)的指標(biāo)體系，每個層次均測算了相對權(quán)重和絕對權(quán)重。4該模式從以下四個方面對企業(yè)人力資源管理進(jìn)行結(jié)果性評價：技術(shù)性人力資源管理、

9、策略性人力資源管理、人力資源管理者專業(yè)才能、人力資源管理者經(jīng)營才能，忽略了適應(yīng)環(huán)境變化、國際人力資源管理、企業(yè)倫理、企業(yè)文化與價值觀塑造等方面的績效。2、人力資源指數(shù)（中國）。“人力資源指數(shù)”是由美國的舒斯特教授1977年開發(fā)而成，由報酬制度、組織溝通、合作、組織環(huán)境等15個因素綜合而成。研究者在美國、日本、中國、墨西哥許多企業(yè)使用HRI進(jìn)行調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上建立了地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)。其中，中國標(biāo)準(zhǔn)是由趙曙明將HRI的問卷中國化后，在中國兩千多家企業(yè)調(diào)查后建立的。3、張明輝等（2000）提出了人力資源管理評估的標(biāo)準(zhǔn)和過程，其中評估標(biāo)準(zhǔn)分為三個方面，26個指標(biāo)，這三個方面是：績效測量（總體人力資

10、源管理績效與人力資源部的成本和績效），員工滿意度測量（工作滿意度及對人力資源管理職能的滿意度），員工績效的直接測量（流動率，缺勤率，次品率，工作轉(zhuǎn)換要求率，抱怨率，安全事故率）。5不難看出這幾個方面相互包含，如流動率，缺勤率幾乎是學(xué)術(shù)界公認(rèn)的測量人力資源管理績效的指標(biāo)，因此很難說這是一個科學(xué)的評價體系。4、馬思宇（2001）提出了中小企業(yè)人力資源管理的指標(biāo)體系，分為六個方面，26個指標(biāo)，這六個方面是：崗位及職務(wù)方面，招聘與組織發(fā)展方面，培訓(xùn)方面，業(yè)績管理方面，其他方面。6這幾個方面涵蓋了人力資源管理的主要內(nèi)容，但忽略了人力資源管理戰(zhàn)略、人力資源管理者才能等方面的內(nèi)容，而且沒有將各個方面集成為一

11、個評價系統(tǒng)。二、P-CMM框架分析7眾多的企業(yè)和研究人員意識到，知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)必須在兩個市場上競爭：一是產(chǎn)品和服務(wù)市場，二是人才市場。但是，很多公司卻沒有有效的途徑來達(dá)到它們的人力資源管理目標(biāo)，更談不上將人力資源管理實踐發(fā)展為集成系統(tǒng)。在這種背景下，P-CMM應(yīng)運而生了。1995年，卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實施人力資源管理的指南：P-CMM1.0版和P-CMM2.0版。P-CMM既是評價人力資源管理系統(tǒng)的工具，同時也是組織提高人力資源管理水平的指南。本文將著重探討如何應(yīng)用P-CMM評價企業(yè)的人力資源管理，因為只有當(dāng)企業(yè)能準(zhǔn)確地評價自身的

12、人力資源管理水平，才能明了應(yīng)從哪些方面和如何提高。在此之前需要先了解P-CMM的概貌。P-CMM認(rèn)為，人員能力是組織核心能力的基礎(chǔ)，如圖一所示，人員能力代表了組織的知識、技術(shù)和過程能力三者的綜合能力，人員能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。P-CMM用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。P-CMM通過評價把企業(yè)的人員成熟度分為五個等級，這五個等級是：第1級，初始級；第2級，控制級；第3級，已定義級；第4級，可預(yù)測級；第5級，優(yōu)化級。除初始級外，處于不同成熟度等級的組織有不同的人力資源管理過程領(lǐng)域（如圖二所示）。例如第2級包括的過程領(lǐng)域有：薪酬、培訓(xùn)和

13、發(fā)展、績效管理、工作環(huán)境、溝通與合作、人員配備；第3級包括的過程領(lǐng)域有：參與的分享的文化、基于能力的措施、職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展、勞動力計劃、能力分析。圖二還標(biāo)明了要將成熟度提升到上一級要采取的措施。例如一個企業(yè)的人員能力成熟度是第2級，那么要提高到第3級就必須發(fā)展員工能力與團(tuán)隊，并與組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)一致。每級人員能力成熟度都有圖三所示的結(jié)構(gòu)，即不同成熟度包括若干不同的人力資源管理過程領(lǐng)域（圖二標(biāo)明了不同級別的人力資源管理過程領(lǐng)域），這些領(lǐng)域要達(dá)到不同的目標(biāo)，有不同的共同特征。之所以叫“共同特征”，是因為每個人力資源管理過程領(lǐng)域的管理標(biāo)準(zhǔn)都從以下五個方面規(guī)定：1）為達(dá)到目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)；2）

14、為達(dá)到目標(biāo)組織應(yīng)有的能力；3）為達(dá)到目標(biāo)需完成的實踐活動，每一項實踐活動又包含了許多基礎(chǔ)活動；4）對這一過程領(lǐng)域活動完成情況的評價和分析標(biāo)準(zhǔn)；5）檢查措施。當(dāng)然不同的過程領(lǐng)域其義務(wù)、能力、實踐活動、基礎(chǔ)活動、評價標(biāo)準(zhǔn)、檢查措施的具體內(nèi)容是不同的。下面我們以第2級中的“人員配備”（Staffing）過程領(lǐng)域為例來說明人員能力成熟度的結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)在人員管理能力方面處于第2級，那么它在“人員配備”這一領(lǐng)域的目標(biāo)有是：1）個人或團(tuán)隊都有責(zé)任通過一致認(rèn)可的人員配備活動來平衡每個工作單元的工作量；2）應(yīng)征者應(yīng)聘的職位是公開的；3）人員配備和工作分派以對任職資格的評價及其它有效的指標(biāo)為基礎(chǔ)；4）個人通過有

15、序的方式任職或離職；5）人員配備已經(jīng)制度化，可以確保處于可控狀態(tài)。其“共同特征”如下表：上表中“為達(dá)到目標(biāo)需完成的實踐活動”共有18項，不便一一例下面我們以第2級中的“人員配備”（Staffing）過程領(lǐng)域為例來說明人員能力成熟度的結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)在人員管理能力方面處于第2級，那么它在“人員配備”這一領(lǐng)域的目標(biāo)有是：1）個人或團(tuán)隊都有責(zé)任通過一致認(rèn)可的人員配備活動來平衡每個工作單元的工作量；2）應(yīng)征者應(yīng)聘的職位是公開的；3）人員配備和工作分派以對任職資格的評價及其它有效的指標(biāo)為基礎(chǔ)；4）個人通過有序的方式任職或離職；5）人員配備已經(jīng)制度化，可以確保處于可控狀態(tài)。其“共同特征”如下表舉，僅列出較為

16、典型的7項。另外每一項實踐活動都包含了一系列的基礎(chǔ)活動，以“每個工作單元對本單元人員配備進(jìn)行計劃和協(xié)調(diào)”為例，這一實踐活動包含的基礎(chǔ)活動有“人員配備活動基于每個單元完成指定任務(wù)所需的努力和技術(shù)”、“每個單元的人員配備活動都是有計劃的，可跟蹤控制的”等等。對組織人員配備活動的狀態(tài)和績效的評價，包括的指標(biāo)有18項，例如： 確立工作任務(wù)花的時間 入選應(yīng)征者占應(yīng)征者總數(shù)的百分比 單位招聘成本 甄選方法的有效性 招聘、選擇所花的時間 加入到人員配備活動中的員工占工作單元員工總數(shù)的百分比 自愿離職的百分比 自愿離職崗位的重置成本對人員配備活動的數(shù)據(jù)搜集和維護(hù)方面的評價標(biāo)準(zhǔn)有： 工作單元在人員配備活動發(fā)生時

17、即搜集數(shù)據(jù)。 人員配備活動維護(hù)的評價，例如定期分析以決定工作單元的發(fā)展趨勢；從整個組織的角度整合數(shù)據(jù)，發(fā)展組織評價的措施、組織發(fā)展趨勢評價等。三、基于P-CMM標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理系統(tǒng)評價方法用P-CMM標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)評價有四種方法，這四種方法可以分別使用，也可能組合或綜合運用。1、P-CMM評價方法經(jīng)過三年的實驗，赫夫利（Hefley）于1998年提出了P-CMM評價方法。這種方法描述了實現(xiàn)基于P-CMM的評價方法的技術(shù)和必要條件。它是一種診斷性的工具，可以支持、鼓勵并使組織能夠吸引、發(fā)展、激勵、組織和保持人才，這些人才使組織得以穩(wěn)定的提高其能力。這種方法通過發(fā)現(xiàn)組織在人員管理方面的

18、優(yōu)勢和弱勢，幫助企業(yè)清楚的洞察其人員能力。在明確了組織的經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)有的成熟度水平后，這種方法集中于確定改進(jìn)措施。標(biāo)準(zhǔn)的P-CMM評價方法分為四個階段：（1）準(zhǔn)備階段為評價做準(zhǔn)備；（2）問卷調(diào)查階段實施人員管理調(diào)查；（3）評價階段實施現(xiàn)場評價；（4）報告階段報告評價結(jié)果。每一個評價階段都包括了各種各樣的任務(wù)，這在方法描述（赫夫利，1998）中有具體的說明，雖然這四個階段是相續(xù)的，但各階段包含的任務(wù)卻有重合之處，這四個階段的典型安排如圖四所示，方框的長度并不意味著這一階段需要的所有時間，而是表明這一階段典型的開始時間，如現(xiàn)場評價階段根據(jù)評價的范圍可能是一兩周或是更長，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段的工

19、作后才能開始。只有經(jīng)授權(quán)的P-CMM評價專家才能主持正式的P-CMM評價。評價小組包括一名經(jīng)SEI（卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究所）授權(quán)的P-CMM評價專家和一些經(jīng)過P-CMM培訓(xùn)的組員，一般不超過8人。只有小組成員才能評價問卷的反饋情況，檢查文件，實施評價面談，整理評價數(shù)據(jù)，確定成熟度等級。評價小組必須具備以下的素質(zhì)和資格：至少有一人必須是SEI授權(quán)的P-CMM評價專家，至少有一人來自被評價的組織，至少有一人有全面豐富的人力資源管理經(jīng)驗，所有組員都必須具備評價所需的知識、技術(shù)和能力，經(jīng)過P-CMM培訓(xùn)。組織在評價改進(jìn)再評價再改進(jìn)的循環(huán)過程中不斷提高其人員管理水平，從而提高其人員成熟度。2、聯(lián)合

20、評價方法。基于P-CMM的評價方法可以單獨進(jìn)行也可以與其他CMM系列（如SW-CMM、SE-CMM、SA-CMM）的模式聯(lián)合起來進(jìn)行評價。從內(nèi)容上看，P-CMM集中于組織的經(jīng)營單位和部門的人員管理。但P-CMM評價方法仍然采用了和其他系列的評價一樣的習(xí)慣，如這些評價都需要由專門的評價小組進(jìn)行，都采用問卷調(diào)查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機(jī)密，都與組織不同層級的員工面談等等。只是在P-CMM評價必須做出個別的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。3、問卷調(diào)查評價法?；趩柧淼脑u價方法是組織了解其能力的一種可供選擇的方法，它不及全面的評價那么嚴(yán)格，因為僅僅是建立在問卷數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，而沒有廣泛的面談。這種

21、方法最好是在評價的初期采用，或者組織在進(jìn)行自我評價時采用。在正式的P-CMM項目中，問卷調(diào)查的參加者都要參加一個調(diào)查會議。會議由授權(quán)的P-CMM評價專家為首的，有被評價組織內(nèi)的員工參加的評價小組來主持。首先由評價小組的P-CMM評價專家簡要的介紹P-CMM，調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個評價過程中的意義。然后問卷送達(dá)每位參加者。雖然參加者可以用多種方式回答問卷，如在調(diào)查會議上，會后自己填，在網(wǎng)上填等，但典型的方式是在調(diào)查會議現(xiàn)場填，因為此時評價小組可以幫助他們理解問題的意圖并提供回答方面的指導(dǎo)。問卷回收后進(jìn)行評分并把普通員工和經(jīng)理的問卷結(jié)果分別寫入總結(jié)報告，每個問題都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評語，但并不在此基礎(chǔ)

22、上對組織的成熟度評級。4、差距分析法。差距分析法就是組織用P-CMM標(biāo)準(zhǔn)與自身人力資源管理狀況進(jìn)行對比來自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理現(xiàn)狀與P-CMM標(biāo)準(zhǔn)的差距和缺點。這種分析可以由一個經(jīng)過指導(dǎo)的工作團(tuán)隊進(jìn)行，由有資格的培訓(xùn)員來領(lǐng)導(dǎo)。P-CMM評價專家或其他具備P-CMM知識和群體培訓(xùn)技術(shù)的人都可以領(lǐng)導(dǎo)這樣的工作團(tuán)隊。這種形式是培訓(xùn)和組織自我評價的結(jié)合，涵蓋了P-CMM培訓(xùn)和組織自我評價方面的指導(dǎo)。如圖五所示，差距分析法以P-CMM中各種過程領(lǐng)域的實踐活動為基準(zhǔn)，與組織的現(xiàn)實的實踐活動相比較。四、P-CMM的意義及應(yīng)用縱觀種種人力資源管理系統(tǒng)評價方法，不外乎從人力資源管理的結(jié)

23、果和過程兩個角度進(jìn)行評價。大部分人力資源管理系統(tǒng)評價方法用組織的離職率、工作效率、員工滿意度、組織氣氛、人力資源成本等結(jié)果性的指標(biāo)來評價企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，這些評價方法的通病是：（1）結(jié)果不能完全反映過程，例如一個企業(yè)經(jīng)過評價發(fā)現(xiàn)其員工滿意度很低，但卻無法知道是什么因素導(dǎo)致了這一結(jié)果，也不能有的放矢的進(jìn)行糾正。（2）結(jié)果性指標(biāo)只能診斷不能預(yù)防。如果一個企業(yè)的人力資源管理過程中沒有任何標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)通過評價發(fā)現(xiàn)其員工歸屬感極低時，已經(jīng)無可救藥了。正如一個人平時不注意預(yù)防疾病，待病入膏肓?xí)r只能聽天由命。但這些評價方法中已有一些得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用，主要是因為結(jié)果性評價方便、快捷，可操作性強(qiáng)，便于橫

24、向比較?；赑-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評價方法解決了上述問題：（1）它不僅僅提供了人力資源管理系統(tǒng)評價的基準(zhǔn)、方法體系，而且提供了詳細(xì)的不斷地循環(huán)地改進(jìn)人力資源管理水平的指南，堪稱人力資源管理的寶典；（2）系統(tǒng)性、過程性、全面性，幾乎可以準(zhǔn)確控制人力資源管理的每一個細(xì)節(jié)，可說是人力資源管理實踐的百科全書；（3）考慮了組織的成長性、階段性和改進(jìn)的循序漸進(jìn)性，對不同階段的企業(yè)給予不同的指導(dǎo)。正因為如此，P-CMM已經(jīng)在美國、加拿大、歐洲、澳大利亞和印度得到廣泛的應(yīng)用。它不僅應(yīng)用于大大小小的企業(yè)，還受到政府組織的青睞。P-CMM也不是完美無瑕，它的缺點體現(xiàn)在：（1）因為注重細(xì)節(jié)和過程過于繁雜，瑣碎，光是模式的本身講解就長達(dá)上千頁；（2）由于系統(tǒng)、全面、專業(yè)性強(qiáng)，作為一種商業(yè)行為的咨詢服務(wù)，價格一定不菲，增加了組織，特別是企業(yè)的成本壓力；（3）由于重視人力資源管理的實踐活動，而極易忽視與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性以及對人力資源戰(zhàn)略本身的關(guān)注；（4）該體系中的部分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對中國企業(yè)不適用。通過以上分析，P-CMM對開發(fā)我國的人力資源管理系統(tǒng)評價方法極有借鑒價值。由于趙曙明已經(jīng)將結(jié)果性評價的人力資源指數(shù)中國化并建立了中國標(biāo)準(zhǔn)，所以我們的研究重點是：（