較為實(shí)用的績效管理工具與方法

1、績效管理實(shí)用工具與方法魏鈞第一講 績效管理面臨的問題（上）績效考核中的三類障礙（一）（一）技術(shù)問題技術(shù)問題是指那些通過改變技術(shù)手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人 事經(jīng)理改變工作模式和工作方法予以解決。1. 權(quán)重避難權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難是指在決定員工績效考核的權(quán)重時(shí)，主管采取討論的方法，為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時(shí)，它也不 符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。（具體對(duì)策，參見最后一講中的介紹。）那么，設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)，應(yīng)該注意的事項(xiàng)有哪些呢？設(shè)計(jì)權(quán)重的主體股出指#性慝見-主管決定權(quán)重 與員工掏通圖1-1 設(shè)

2、計(jì)權(quán)重的主體【圖解】上圖表示的是設(shè)計(jì)權(quán)重的主體，他們是：人力資源部一一提出指導(dǎo)性意見；員工一一主管在作出決定前 要與之溝通；主管一一最終決定業(yè)績所占的比例。設(shè)計(jì)權(quán)重的本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)計(jì)權(quán)重的過程就是這三個(gè)利益主體相互博弈的過程。 對(duì)于員工來說：員工不會(huì)賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因?yàn)?，這將意味著他們拿到績效工資的機(jī)會(huì)和數(shù) 額都會(huì)變得很少。 對(duì)于主管來說：主管考慮到年終員工要對(duì)自己進(jìn)行民意評(píng)價(jià)，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的 實(shí)際績效，采取“折中”的方式，給出整個(gè)部門都非優(yōu)即良的成績。所以，盡管員工和主管作為兩個(gè)利益主體，表面上是對(duì)立，本質(zhì)上卻是一致的。這也就出 現(xiàn)了所謂的權(quán)重避難的現(xiàn)象。

3、 對(duì)于人力資源部門來說：他們希望公平的解決績效考核的問題，針對(duì)權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方法,力求加強(qiáng)考核的區(qū)分度。 設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)應(yīng)該遵守的原則在滿分是 100 的指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能小于 5%。因?yàn)?，如果?quán)重小于 5%，指標(biāo)的變 動(dòng)很有可能被意識(shí)不到。最大的權(quán)重一般不超過 35%。否則，會(huì)使員工的精力過于集中。因此， 權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為： 535%。2. 目標(biāo)平移 目標(biāo)平移的內(nèi)涵及表現(xiàn) 目標(biāo)平移這種現(xiàn)象是指主管對(duì)交予的部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解，而是按照人頭進(jìn) 行了簡單的分配。比如，公司考核研發(fā)部門的“項(xiàng)目完成率”這個(gè)指標(biāo)，如果發(fā)生目標(biāo)平移現(xiàn)象則會(huì)表現(xiàn)為： 主管不對(duì)指標(biāo)進(jìn)行

4、分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項(xiàng)目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項(xiàng)目 完成率”、“ 乙的項(xiàng)目完成率”，以及“丙的項(xiàng)目完成率”這三個(gè)指標(biāo)。目標(biāo)平移的對(duì)策首先是選擇指標(biāo) , 然后是分解指標(biāo)。選擇指標(biāo)時(shí) , 要考慮到指標(biāo)資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本 職工作中那些難度較大、對(duì)提高績效有意義的指標(biāo)。也就是說，員工一貫完成得很好的指標(biāo)是 不用考核的。3. 目標(biāo)無因果 目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級(jí)的目標(biāo)有一定的因果關(guān)系。反之， 目標(biāo)無因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對(duì)主管和主 管上級(jí)的影響并不明顯。目標(biāo)無因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上

5、制定過程中一個(gè)最大的問題。第二講 績效管理面臨的問題（下）績效考核中的三類障礙 （ 二）（二）制度問題 人事經(jīng)理的主要工作之一就是設(shè)計(jì)制度，而設(shè)計(jì)制度有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些普遍性的錯(cuò)誤，這些 錯(cuò)誤包括：1. 考核無監(jiān)督 這種錯(cuò)誤表現(xiàn)為：設(shè)計(jì)完制度，但是缺乏對(duì)制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對(duì)制度的監(jiān)督 是不同的，因?yàn)橹贫仁鞘孪戎贫ê玫模瑢儆谑孪裙芾恚欢鴮?duì)制度監(jiān)督是在對(duì)比制度，屬于事后 管理。2. 只考核業(yè)績，不考核方法 這種錯(cuò)誤表現(xiàn)為：人事經(jīng)理不對(duì)主管進(jìn)行績效考核方法的輔導(dǎo)，只對(duì)主管要求考核的結(jié)果3. 缺乏雙重監(jiān)督 這種錯(cuò)誤表現(xiàn)為：只對(duì)被考核者進(jìn)行考核，缺乏對(duì)考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重 監(jiān)督：用考

6、核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對(duì)下屬的管理?！咀詸z 1-1 】你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？（三）觀念問題 不僅要輔導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù) 據(jù)和對(duì)指標(biāo)量化的觀念。在現(xiàn)實(shí)工作中，卻存在著對(duì)考核誤解的一些觀念問題。1. 沒有測(cè)量習(xí)慣 在績效管理的實(shí)踐中，大家往往更相信經(jīng)驗(yàn)，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測(cè)量的習(xí)慣。但實(shí)際上， 一方面，經(jīng)驗(yàn)也有靠不住的時(shí)候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有 時(shí)候經(jīng)驗(yàn)是有用的，但是有經(jīng)驗(yàn)的人也往往并不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗(yàn)傳授給別人。2. 感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多 中國式的管理者，十分在意感情和情面，

7、這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的 人際交往邏輯是不同的。因?yàn)?，西方人際中的施受有一種平均的感覺，而中國人之間的交往則 是別人的滴水之恩，自己必將以涌泉相報(bào)。因此，曾國藩經(jīng)過研究曾這樣總結(jié)道：“多施少 受”。即別人對(duì)你好，你就接受。這并非是明智之舉?！景咐吭诤芏鄦挝唤?jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)說：“來，正好搭我的便車，我把你們送回家?！边@時(shí)候，作 為員工的你是否答應(yīng)呢？事情是一分為二的，答應(yīng)坐領(lǐng)導(dǎo)的車，是和領(lǐng)導(dǎo)接近的好機(jī)會(huì)；但是，另一方面，一旦接受領(lǐng)導(dǎo)的好意， 也就意味著有朝一日一定要回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。這種受恩于人的情況，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。因?yàn)橹袊貓?bào)的邏輯，就是講究滴水之恩必將涌泉相報(bào)，

8、滴水跟涌泉之間有無數(shù)倍的關(guān)系。也就是說，一旦搭領(lǐng)導(dǎo)的車回家，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你回報(bào)的期望值會(huì)變得很高，而 且你受得越多，他的期望值會(huì)越大。以后無論你是加班，還是過節(jié)給他送禮，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)覺得你這樣做是應(yīng)該 的。因此，明智的做法，應(yīng)該是多施少受。3. 改進(jìn)方法不到位 克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達(dá)到同一個(gè)目的，就是可行的方法。比如， 在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強(qiáng)制把人分成五類這一種方法。解決績效管理中三大問題的對(duì)策績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術(shù)問題和觀念問題，針對(duì)不同的問題有不同的 解決方式：1. 解決制度問題的對(duì)策解決制度上的問題要從根源上入手。首先，要選擇一種績效管

9、理模式。常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式。 然后，構(gòu)建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。解決制晦問廊的對(duì)策:逸擇一髀績效管理模式:平衝記分卡目標(biāo)管理橫式關(guān)鍵業(yè)域指標(biāo)分解 模式效圖庫卡單 嬪解標(biāo)標(biāo)蹤 建介拯日跟 杯圖1-3解決制度冋題的對(duì)策2. 解決技術(shù)冋題的對(duì)策解決技術(shù)問題，也就是要培訓(xùn)管理者掌握績效工具，抓好績效管理關(guān)鍵控制點(diǎn)。常見的績 效工具有：分解圖、指標(biāo)庫、目標(biāo)卡、跟蹤單。3. 解決觀念問題的對(duì)策解決觀念問題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)選擇績效考核模式績效考核當(dāng)中的邏輯程序是首先選擇一種考核模式。因?yàn)椋煌哪Ｊ?，決定

10、了不同的績 效考核方法。（一）三種考核模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇:1. 綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實(shí)質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個(gè)角度：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)和客戶滿意現(xiàn)在未來圖2-1綜合平衡記分卡模式內(nèi)部2. 目標(biāo)管理模式這種模式源于日本，在目標(biāo)管理中，指標(biāo)分解的方向是自上而下的，它的難點(diǎn)不在于目標(biāo) 的制定，而在于目標(biāo)的分解。至于目標(biāo)的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問 題了。3. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式在這種模式中，指標(biāo)分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核（二）各種模式的優(yōu)勢(shì)與使用條件1. 三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標(biāo)

11、管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式，它們?cè)诠ぞ呒夹g(shù)、使用條 件和主要優(yōu)勢(shì)方面均存在著差異：表2-1 三種考核模式的比較常用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢(shì)綜合平衡 計(jì)分卡四角度指 標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)管理到位關(guān)注長期目標(biāo)管理目標(biāo)分 解、杜邦分 析任務(wù)性明顯組織目標(biāo)到個(gè)人 目標(biāo)法格利波利 四分法職責(zé)顯著崗位核心職責(zé)2. 模式兩兩比較 平衡記分卡和目標(biāo)管理對(duì)于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個(gè)方面。運(yùn)用平衡記分卡從企業(yè)層面往 下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時(shí)候，就 需要轉(zhuǎn)而運(yùn)用目標(biāo)管理模式。目標(biāo)管理和法目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式二者的考核難點(diǎn)不同： 目標(biāo)管理更

12、注重目標(biāo)的分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責(zé)。 目標(biāo)管理的目標(biāo)是上級(jí)賦予，部門再根據(jù)目標(biāo)往下進(jìn)行分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模式的 目標(biāo)則是崗位本身所具有的。所以，在現(xiàn)實(shí)的績效管理實(shí)踐中，一個(gè)崗位的考核指標(biāo)常常是自身的目標(biāo)和上級(jí)賦予目標(biāo) 的結(jié)合體。表2-2目標(biāo)管理和法的比較目標(biāo)管理法難點(diǎn)目標(biāo)分解抓住關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)上面賦予的崗位本身有的（三）模式選擇中的注意事項(xiàng)1. 三種模式兼顧在做績效考核的時(shí)候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧。因?yàn)椋^的某種模式只是一個(gè)名詞而 已，使用者不應(yīng)該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來使 用。2. 相對(duì)比較和絕對(duì)比較之間沒有可比性比如，回款率

13、這個(gè)指標(biāo)先預(yù)定為 50%考核這個(gè)指標(biāo)是否完成，屬于絕對(duì)比較；如果把大 家的完成情況，再評(píng)出個(gè)優(yōu)良中差，這時(shí)就屬于相對(duì)比較了。目標(biāo)管理屬于絕對(duì)比較；而關(guān)鍵業(yè)績考核模式屬于相對(duì)比較。比如，一般考核指標(biāo)被分成優(yōu)、良、中、差、很差五個(gè)檔，比例分別是5% 一五% 60% 五% 5%有一個(gè)假設(shè)，通常企業(yè)80%勺業(yè)績是由20%勺關(guān)鍵員工完成的。因此，只獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)為優(yōu)和良的職工（ 5 一五20% 總之，相對(duì)比較和絕對(duì)比較沒有可比性。因?yàn)樗麄兊睦碚摷僭O(shè)不同，數(shù)字基礎(chǔ)不同，它們 也就不能在一個(gè)平臺(tái)相提并論了?！景咐恳粋€(gè)主管銷售的大區(qū)經(jīng)理所在的企業(yè)搞五邊形考核（包含五個(gè)指標(biāo)），然后，再把所有大區(qū)的平均數(shù)算 出來。凡

14、是結(jié)果在這個(gè)區(qū)域里面的，一律沒獎(jiǎng)金，凡是在這個(gè)區(qū)域外邊的，也就是在平均數(shù)外邊的，才可能 有獎(jiǎng)金。這里運(yùn)用的考核方法就是相對(duì)比較。3. 模式選擇要強(qiáng)調(diào)簡單如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會(huì)變得很復(fù)雜，因?yàn)閯澐謺r(shí)并沒有絕對(duì) 指標(biāo)可參考，是一種相對(duì)比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占 20% 70唏口 10%這樣就減化了考核的分類，使得操作更 加容易。第三講構(gòu)建績效管理體系的工具（上）構(gòu)建績效管理體系接下來，第二步就是構(gòu)建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。（一）指標(biāo)分解圖指標(biāo)分解圖中，每個(gè)指標(biāo)都被賦予一個(gè)標(biāo)記。

15、在每個(gè)數(shù)字標(biāo)記中，數(shù)值的大小代表指標(biāo)類 型的個(gè)數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標(biāo)之間的層次關(guān)系。L 1圖2-2指標(biāo)分解圖1. 指標(biāo)分解的步驟從決策層開始，把經(jīng)營班子中分管的副總設(shè)為1, 一般三到五個(gè)指標(biāo)即可。如圖，盈利率設(shè)為1 ；分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場(chǎng)份額設(shè)為1.1 ；分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為；還可以按照平衡記分卡包括的四個(gè)角度，賦予一個(gè)固定的數(shù)，代表指標(biāo)的屬性。2. 分解圖的好處有了指標(biāo)編碼，實(shí)際上就等于找到了管理指標(biāo)的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為的指標(biāo)完不成，從其代碼就能知道它會(huì)影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績效。（二）指標(biāo)庫1. 指標(biāo)庫的字段定義可以定義為如

16、下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng) 域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式、 相關(guān)說明。2. 指標(biāo)庫管理的功能指標(biāo)庫管理是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個(gè)功能： 查尋功能按照不同的字段，也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域來進(jìn)行查尋，這樣可以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)編碼的 功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績”是指實(shí)行指標(biāo)庫管理時(shí)，把所有指標(biāo)分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名 稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性等工作模塊。獲得關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責(zé)時(shí)，每一條都加一個(gè)四到 六個(gè)字的二級(jí)提綱，再陳述幾句話。比如：給財(cái)務(wù)計(jì)劃加上一個(gè)二級(jí)提綱，上報(bào)報(bào)表

17、，再去描 寫怎么上報(bào)，上報(bào)哪些表。這樣關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域也就找到了。統(tǒng)計(jì)功能統(tǒng)計(jì)功能體現(xiàn)在如下指標(biāo)，它們包括： 分類統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)：分成年平均、部門平均、不同指標(biāo)類型平均等指標(biāo)。 評(píng)價(jià)類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)秀指標(biāo)、連續(xù)差的指標(biāo)、波動(dòng)大的指標(biāo)自動(dòng)匯報(bào)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動(dòng)態(tài) 管理。其中，連續(xù)波動(dòng)大的指標(biāo)，是指“今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動(dòng)大的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)被認(rèn)為是重點(diǎn)指標(biāo)。在六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理，也就是說，指標(biāo)是活的，要經(jīng)常淘汰 指標(biāo)。 橫向比較類指標(biāo)：各部門達(dá)優(yōu)率、完成率等?！景咐繌膶?duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行考核，看指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理。考核培訓(xùn)效果，可以從學(xué)習(xí)層面入手。通常

18、首先使用考試“通過率”這個(gè)指標(biāo)。隨著學(xué)員對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)熟 練程度的不斷提高，當(dāng)有 90鳩上的人都能順利通過考試時(shí)，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標(biāo)。通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個(gè)指標(biāo)，它的值等于1減去通過率。這種運(yùn)用減法的方法,減少了計(jì)算的復(fù)雜性。再到后來，學(xué)員對(duì)此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上都能通過了。這時(shí)，舊的指標(biāo)就必須淘汰，引 進(jìn)新的指標(biāo)“優(yōu)秀率”。一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個(gè)人要考到80分以上，而且整個(gè)部門的考核優(yōu)秀率要達(dá)到一定的百分比，否則，達(dá)優(yōu)的學(xué)員也要陪著沒有達(dá)優(yōu)的學(xué)員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不 愿意去參加考試，且考前不學(xué)習(xí)突擊背的風(fēng)氣

19、，形成班組長領(lǐng)著大家考前集體學(xué)習(xí)的氛圍?？傊?，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，具體設(shè)計(jì)和變動(dòng)指標(biāo)，但并不是所有指標(biāo)都能夠運(yùn)用動(dòng)態(tài)管理。對(duì)于考核培訓(xùn) 效果來說，培訓(xùn)數(shù)量和培訓(xùn)及時(shí)性的考核是不能變的。第四講 構(gòu)建績效管理體系的工具（下）（三）目標(biāo)卡表2-3 目標(biāo)卡的應(yīng)用科五信息鄒吝植舌互w驚細(xì)敘譯橋嘴算1. 目標(biāo)卡的總體結(jié)構(gòu) 首先，是目標(biāo)卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部 門、崗位名稱、工作內(nèi)容、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分?jǐn)?shù)和權(quán)重等模 塊。其中，說明欄的設(shè)計(jì)和填寫有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標(biāo)本身

20、。因?yàn)?，指?biāo)名稱是 變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是指標(biāo)而是目標(biāo) 目標(biāo)和指標(biāo)是不同的。目標(biāo)是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是將指標(biāo)量化之后才是目標(biāo)。因此，定義 指標(biāo)，只要把它的名稱寫好，計(jì)算方法寫好就行；至于指標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度目標(biāo)，它定義的則 是不同種類、不同標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并且要用量化的辦法予以解決?！咀詸z 2-1 】 判斷下列哪個(gè)是指標(biāo)，哪個(gè)是目標(biāo)。產(chǎn)品合格率是，合格率是90%是。權(quán)重要有一個(gè)參考分?jǐn)?shù) 因?yàn)?，?dāng)實(shí)際情況和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不符時(shí)，就可以以參考分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)給一個(gè)具體分?jǐn)?shù)，且打分時(shí) 一定要拉開差距。備注兩欄合一欄 把“主管評(píng)價(jià)”、“個(gè)人評(píng)價(jià)”合為“主管評(píng)價(jià)”一欄。 由于是兩個(gè)不同的利益主體，兩者的評(píng)價(jià)很

21、可能有不一致的情況。為了減少?zèng)_突的可能， 首先，在制定目標(biāo)的時(shí)候，就要注意量化。其次，對(duì)被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見，可以設(shè)三個(gè) 小方框（同意，不同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當(dāng)矛盾不可調(diào)和時(shí)，以主管的意 見為準(zhǔn)。2. 仍需要注意的問題 以上面的“科技信息部科技專責(zé)崗位績效評(píng)價(jià)指標(biāo)”為例，進(jìn)行具體介紹。不要與考核者無關(guān)的信息 比如，沒有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無用 信息。內(nèi)容不要重復(fù)如表 2-3 ，已經(jīng)在標(biāo)題中出現(xiàn)的名稱“科技信息部科技專責(zé)崗位績效評(píng)價(jià)指標(biāo)”，又一次 出現(xiàn)。指標(biāo)和目標(biāo)不要混亂如表2-3，在指標(biāo)一欄中，只要描述性的內(nèi)容就行，不需要量化，

22、而“公司QC小組注冊(cè) 率50% QC成果發(fā)布率50%顯然是目標(biāo)，而不應(yīng)該放入指標(biāo)一欄中。設(shè)計(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檔次時(shí)的正負(fù)激勵(lì)問題如果指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定四檔，分別是優(yōu)良中差，良給 80 到 90，中給 70 到 80，關(guān)鍵是優(yōu)和差應(yīng) 該給多少分，才能體現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)呢？優(yōu)不一定局限于 90 到 100 分，也可以給一五 0 分。而且，不同部門之間優(yōu)的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該 不一樣。比如，經(jīng)營類部門的指標(biāo)既量化，又客觀，實(shí)際考核操作起來較難；而人力資源部， 坐在辦公室里，如果經(jīng)營完成好是一五 0 分，人力資源部就是 100 分，雖然指標(biāo)沒有可比性， 但是分?jǐn)?shù)比經(jīng)營部門的低。這其中，有一定道理。因?yàn)椴煌块T對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不一樣的。

23、一 線是生產(chǎn)類，營銷類，他們創(chuàng)造成果；二線是職能類，比如，人力資源部就屬于這個(gè)類型。三 線是服務(wù)支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是家屬。同理，如果干得差就給 60 嗎，將這個(gè)分?jǐn)?shù)乘以系數(shù)，還是會(huì)得到一定的錢數(shù)，起不到負(fù) 激勵(lì)的作用。因此，應(yīng)該考慮差給零分，或者給 60 分以下，比如， 20 分，這就意味著是在 “扣分”，而不是在“給分”?？傊?，賦予參考分?jǐn)?shù)：從負(fù)值到正值，甚至大于 100 分，這才能體現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)。（四）跟蹤單 跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的。 考核一定要有監(jiān)督，但實(shí)際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運(yùn)用：“檢查”：可以通過深入群眾獲得信

24、息；“互查”： 利用它來抓線索；“抽查”：選擇代表性的任務(wù)進(jìn)行； “舉報(bào)”：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時(shí)常采取的手段?？傊?，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。培訓(xùn)管理者掌握績效工具（一）（一）經(jīng)營班子如何考核 經(jīng)營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標(biāo)，但 是應(yīng)該注意，指標(biāo)分類的個(gè)數(shù)是次要的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和； 另一方面，考核“效率”，就是對(duì)管理力度進(jìn)行考核，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)年度中，那些涉 及企業(yè)命脈、又急需改進(jìn)的主要問題來進(jìn)行。因?yàn)槠髽I(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標(biāo)經(jīng)常變化，而效益指 標(biāo)則相對(duì)穩(wěn)定?！景咐繉?duì)一家汽

25、車制造企業(yè)的經(jīng)營班子進(jìn)行考核，一方面，要對(duì)其“效益”進(jìn)行考核，有如下指標(biāo)：“銷售收 入”、“稅息前利潤”、“庫存降低率”、“物流費(fèi)用累計(jì)降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還 要考核“效率”，包括：收入、庫存等指標(biāo)?！咀詸z 3-1 】試為一家屬于食品行業(yè)公司的經(jīng)營班子設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。（二）指標(biāo)的量化 指標(biāo)從量化的角度，可以分成數(shù)量指標(biāo)、比率指標(biāo)和增減率指標(biāo)這三種類型。其中，增減 率指標(biāo)的可用性更強(qiáng)，這是因?yàn)椋涸鰷p率指標(biāo)控制的績效要素最多。數(shù)量指標(biāo)控制了 1個(gè)績效要素，比如，培訓(xùn)次數(shù)；比率控制了2個(gè)要素，即分子和分母； 增減率，控制4個(gè)績效要素，即當(dāng)期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最

26、多。 增減率指標(biāo)計(jì)算最難。比如，以前有 1000 萬，現(xiàn)在新增 200 萬，一共就是 1200萬；再增加 200 萬，是 1400 萬，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。按照增減率，如果改為每年增加 20%，今年是 1200 萬，再增加 20%，這時(shí)，就不是 1400 萬了，而是 1440 萬。也就是說，在增加的數(shù)量指標(biāo)和增減率指標(biāo)二者恒定的情況下，增減率指標(biāo)在數(shù)量上一定 大于數(shù)量指標(biāo)；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因?yàn)槎哂?jì)算的基 礎(chǔ)不同。從控制績效的質(zhì)量和保持指標(biāo)持續(xù)性上來看，增減率最理想。第五講主管需要掌握的指標(biāo)量化方法培訓(xùn)管理者掌握績效工具（二）（三）

27、分解指標(biāo)的方法1. 績效指標(biāo)的四分法一一格里波特四分法四分法的基本內(nèi)容格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為 四個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績領(lǐng)域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度, 包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時(shí)效緯度，也就是任務(wù)完成得及時(shí)圖3-1格里波特四分法【案例】運(yùn)用格里波特四分法對(duì)一線水車司機(jī)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。第一、數(shù)量緯度方面，包括對(duì)草總數(shù)和單位數(shù)量的考核。首先是要對(duì)草的數(shù)目總量進(jìn)行考核，可以根據(jù) 草的畝數(shù)、灑水的噸數(shù)、澆地的面積，還可以通過開車的路程、耗費(fèi)在路上的時(shí)間來計(jì)算。其次，還要考慮 單位數(shù)量，比如單位

28、畝數(shù)的用水量。第二、質(zhì)量緯度方面，包括對(duì)草培護(hù)的精確性和創(chuàng)新性的考核。首先要考核精確性，也就是無安全事故。其次，草生長的狀況。如果以半天為準(zhǔn)，這樣選擇評(píng)估：A草長得很好；B草長得次好；C草長得不太好；D草長得很差；E草死了。這顯然是不行的，應(yīng)該對(duì)草的培護(hù)進(jìn)行量化。一般角度有兩種，一種是草的生長率， 一種是草的死亡率，這二者計(jì)算的復(fù)雜程度不同，考核的對(duì)象也不同。正確的做法應(yīng)該是考核草的死亡率， 這樣有利于簡化考核的難度。其次，還可以通過衡量工作是否有改進(jìn)來考核草培護(hù)的創(chuàng)新性。第三、成本緯度方面，包括車輛的費(fèi)用、人力成本和管理成本。汽車司機(jī)的用水量，不在考核的范圍之 內(nèi)，因?yàn)闉⑺當(dāng)?shù)量跟質(zhì)量是矛盾的

29、，只要設(shè)備完好，不漏水即可。真正和汽車司機(jī)有關(guān)的是車輛的費(fèi)用，包 括汽油和汽車保養(yǎng)費(fèi)的節(jié)省。除此之外，還有人力、管理成本。第四、時(shí)效緯度方面，包括考核汽車司機(jī)根據(jù)天氣日照和濕度給草本灑水的頻率，也就是完成工作所需 要的時(shí)間。四分法的作用一方面它能夠幫助使用者尋找指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標(biāo)，必然帶來質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也 不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時(shí)效方面的隱患，它們也是一對(duì)天 然矛盾。因此，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)記?。涸谧非笏姆种坏臅r(shí)候，還存在四分之三可以考核的 地方。【自檢3-2】運(yùn)用四分法，對(duì)下面兩個(gè)

30、案例進(jìn)行思考，從中找出他們做法的不妥之處?！景咐?】某公司對(duì)營銷類人員進(jìn)行考核，由于年底營銷人員的收入是按照銷售額進(jìn)行差額提成的，也就是說銷售 額越高，扣點(diǎn)越多。但同時(shí)，在這家企業(yè)里沒有完成任務(wù)底線，而且扣點(diǎn)通常事后才制定?！景咐?】一家原來生產(chǎn)商用筆記本電腦的公司，是一個(gè)質(zhì)量導(dǎo)向的企業(yè)，這點(diǎn)可以從它的企業(yè)文化“追求卓越” 看得出來，反映在企業(yè)里很多員工都癡迷于關(guān)注研發(fā)產(chǎn)品，這使得該產(chǎn)品的性能十分穩(wěn)定，但研發(fā)周期和成 本不斷膨脹。四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個(gè)范圍，然后再去選擇指標(biāo)。所謂的“一個(gè)范圍”就是圍繞四個(gè)角度，在這四個(gè)角度之下，選擇指標(biāo)。這其中也有一定 的技巧。【案例

31、】老板給了 500萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，該如何選擇考核指標(biāo)呢？首先，在成本指標(biāo)方面，采用完成率，還是采用達(dá)成率指標(biāo)？考核達(dá)成率，也就是說無論年底培訓(xùn)花費(fèi)少于550萬元，還是多于 550萬元，性質(zhì)都是一樣的，因?yàn)?都沒有達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的絕對(duì)值，也就是說都要被扣分。因此，應(yīng)該采用完成率這個(gè)指標(biāo)。更具體地說，就是培訓(xùn)費(fèi)花完以后，還有點(diǎn)不夠，來年向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)時(shí) 比較好說：“您看培訓(xùn)費(fèi) 500萬元不夠，怎么也得 550萬元吧?！逼浯?，在時(shí)效性指標(biāo)方面，是培訓(xùn)頻率越高越好嗎？培訓(xùn)沒有很強(qiáng)的時(shí)效性，也就是說，在公司業(yè)務(wù)繁忙的時(shí)間段不要組織培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間的安排應(yīng)該均勻 到全年，按時(shí)、按季、按月度地執(zhí)行，而不要集中培訓(xùn)。這

32、是因?yàn)橐环矫妫慵信嘤?xùn)時(shí)間過長，大家沒有 那么多時(shí)間；第二，一個(gè)新的信息的接受和理解需要一定的時(shí)間，因此，集中培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果也比較差?！咀詸z3-3】為市場(chǎng)推廣人員設(shè)計(jì)對(duì)其考核的成本指標(biāo):A. 預(yù)算費(fèi)用的完成率B. 預(yù)算費(fèi)用的達(dá)成率2. 利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先要明確某個(gè)部門某項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點(diǎn)【案例】某公司的采購部門正在進(jìn)行一個(gè)投資項(xiàng)目，要對(duì)其進(jìn)行考核。首先，涉及到“投資項(xiàng)目完成率”這個(gè)指標(biāo)，它等于“實(shí)際完成件數(shù)”比“計(jì)劃完成件數(shù)”。這是一個(gè) 典型的成長性指標(biāo)，其目的是為了提高績效。它與改進(jìn)性指標(biāo)不同，改進(jìn)性指標(biāo)是針對(duì)那些問題比較嚴(yán)重的 指標(biāo)，目的是為了改進(jìn)。

33、其次，對(duì)指標(biāo)中“實(shí)際完成的情況”進(jìn)行分析。實(shí)質(zhì)上，就是要在業(yè)務(wù)流程分析當(dāng)中，找到一些關(guān)鍵領(lǐng)域。它的業(yè)務(wù)流程有如下六個(gè)環(huán)節(jié)：交全款 的情況圖3-2某投資項(xiàng)目完成情況的流程圖其中，最重要的環(huán)節(jié)是第一個(gè)環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因?yàn)?，?duì)于制造型企業(yè)的采購部來說，進(jìn)行企業(yè)技術(shù) 信息搜集難度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會(huì)影響其它的考核。而相對(duì)來說，后期的工作難 度不大，且失敗的可能性也很小。最后，具體設(shè)計(jì)具體完成情況的考核指標(biāo)（計(jì)劃完成情況的指標(biāo)可以參照它列出）。這就變成了對(duì)數(shù)據(jù) 搜集的數(shù)量、質(zhì)量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時(shí)性進(jìn)行考核，這樣就完成了 對(duì)指標(biāo)的分解。3. 利用

34、賬表法分解指標(biāo)企業(yè)有很多指標(biāo)，比如涉及到營銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用等指標(biāo)，其中，財(cái)務(wù)類指標(biāo)，應(yīng)該予以 特殊對(duì)待，建議采用杜邦分析法，也就是用財(cái)務(wù)的方法去分解。也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因?yàn)樗写罅康呢?cái)務(wù)指標(biāo)，包含了幾乎所有的門 類，是一種簡單易行的方法（見圖 3-3 ）。杜蘇財(cái)務(wù)揩標(biāo)L毛利飼收入生產(chǎn)成本L專稅前一（21 潤和息O1稅收投資資本一一固定資本- K營銷1其它Li資產(chǎn)應(yīng)庫存,應(yīng)收脹款煜期倩務(wù)其它L固定資產(chǎn)一廠房設(shè)備 匚 I其它圖3-3杜邦分析法4. 如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標(biāo)魚骨圖六西格瑪提出一種指標(biāo)分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標(biāo)之間的因果關(guān)系，因此，魚骨圖

35、又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標(biāo)分解的過程，也就是尋找指標(biāo)前因變量的過程。這時(shí)，主管的工作只需把部門指標(biāo)分解為崗位指標(biāo)即可。這里，有一個(gè)暗含的假設(shè) 前提：影響績效的因素，存在因果關(guān)系。帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些 20%勺關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，用柱條表示；然后再將各種 原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，它們的累積變化用細(xì)線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表 示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個(gè)高的柱子，幾乎只有20%勺數(shù)量，但這20%勺數(shù)量，影響了細(xì)線走勢(shì)，影響到了 80%勺數(shù)量。因此，得到一個(gè)判斷，應(yīng)該選擇這兩根高的柱子所代

36、表的指標(biāo)， 這就是統(tǒng)計(jì)當(dāng)中著名的“二八”法則。廣量排列表圖3-5 帕累托圖（四）選擇指標(biāo)的原則和步驟選擇指標(biāo)的原則選擇指標(biāo)有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動(dòng)比較大、績效差距較大?；旧习?握這四個(gè)關(guān)鍵原則，就能解決這些問題。選擇指標(biāo)的步驟第六講主管如何掌握指標(biāo)的難度設(shè)計(jì)指標(biāo)的方法1. 指標(biāo)的三級(jí)劃分三級(jí)劃分的原理在目標(biāo)管理中，人們心理可接受的指標(biāo)范圍應(yīng)該為三級(jí)：第一級(jí)被稱為“門檻指標(biāo)”，也 就是部門內(nèi)每個(gè)員工都必須達(dá)到的指標(biāo)；再往上一級(jí)，稱之為“理想指標(biāo)”，在狀況、條件很 好的時(shí)候，通過個(gè)人努力能夠達(dá)到的層次；第三級(jí)，稱為“挑戰(zhàn)指標(biāo)”。【案例】考核一家藥材企業(yè)的合格率，該如何制定指標(biāo)呢？

37、第一步，對(duì)所有不同班組、不同時(shí)間的合格率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，算出一個(gè)平均數(shù)。就以這個(gè)平均數(shù)作為門檻指 標(biāo)來要求所有的人。因?yàn)槠骄€上下都存在著部門，按照平均線的標(biāo)準(zhǔn)來要求，這本身就提升了業(yè)績。第二步，把所有班子中完成最好的一個(gè)人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個(gè)部門的業(yè)績就得以進(jìn)一步的提 升。第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標(biāo)，即挑戰(zhàn)指標(biāo)來要求大家。三級(jí)劃分的好處第一，從客觀來講，運(yùn)用分級(jí)的方法，本身就在提升績效。第二，提升績效的過程是動(dòng)態(tài)的過程。首先運(yùn)用門檻指標(biāo)使得平均線上去了，緊接著再用更高級(jí)的指標(biāo)， 這樣指標(biāo)變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達(dá)到了考核的主要目的。2. 使指標(biāo)發(fā)揮激勵(lì)效果的技巧以上

38、是指標(biāo)三級(jí)設(shè)計(jì)的一般原理，如果再追加一級(jí)，也就是在門檻指標(biāo)下面再新增懲罰一 級(jí)。它的作用是，如果說60分做門檻指標(biāo)設(shè)計(jì)的話，60分以下，零分甚至于-20分，是用來 罰的。這里并沒有獎(jiǎng)勵(lì)的概念，這就需要懲罰指標(biāo)了?？傊叭?jí)屬于正激勵(lì)，最后再加一級(jí)屬于負(fù)激勵(lì)。3. 指標(biāo)測(cè)算的數(shù)據(jù)來源與方法如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運(yùn)用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測(cè)量1個(gè)月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當(dāng)沒有歷史數(shù)據(jù)時(shí)也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設(shè)計(jì)了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。抓好角色定位這個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)除了有解決好角色與分工、克服權(quán)

39、重避難、解決指標(biāo)平移、避免目標(biāo)爭議、如 何轉(zhuǎn)變觀念等上述已經(jīng)討論過的問題之外，角色定位的問題也很重要?，F(xiàn)實(shí)中，有這樣一種說法：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實(shí)，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工 年底喊落實(shí)?！边@其實(shí)是不對(duì)的，人力資源部的職責(zé)不是建立指標(biāo)，而是管理指標(biāo)、培訓(xùn)員工 真正的主體應(yīng)該是部門主管。正確的分工應(yīng)該是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動(dòng)變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經(jīng)成功一半了；反之， 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。除此之外，部門之間的利益平衡工作也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去做。比如，應(yīng)該對(duì)一線的部門人員 在獎(jiǎng)

40、金分配等問題上予以重視和照顧。像人力資源部這樣的管理部門，在很多企業(yè)里是拿全員 平均獎(jiǎng)的。部門主管唱主角部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定，分解，對(duì)下屬進(jìn)行考核，提供績效支持， 以及內(nèi)部溝通。人力資源部推動(dòng)變革人力資源部負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)資源，協(xié)調(diào)考核的流程，并且監(jiān)督落實(shí)考核的執(zhí)行，最終推動(dòng)變 革。制定年黃IPI分解訃1對(duì)下厲進(jìn)行考核 提供頜效支持 進(jìn)行內(nèi)韜溝通 雄動(dòng)績效曾理總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設(shè)計(jì)考核制度，人力資源部和企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。企業(yè)總魁理是攣融管郎體 系的頊動(dòng)力和帶頭人各部門夷貴人是主角人力資霹部量變革推動(dòng)甫起草制度考

41、極與薪圖掛鉤制定溝通計(jì)劃 制定小人發(fā)晨計(jì)劃財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)提俄擰圖3-8不同管理者在績效管理中的角色定位第七講 績效管理中的溝通技巧（上）中國特殊的溝通方式績效管理是一個(gè)技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，其中的難點(diǎn)之一就是：在績效管理中，人與人之間 進(jìn)行有效的溝通。在實(shí)際的溝通中，語言僅僅是傳遞信息的一種方式，還有很多的信息是通過 非語言的方式傳遞的，比如肢體、表情、內(nèi)心世界的微小變化。所以，在溝通中，一定要注意 非語言方式發(fā)生的變化以及傳遞的信息?？冃Ч芾硎菑奈鞣揭M(jìn)的工具和方法，但是，在績效管理的溝通中，卻不能使用西方的溝 通方式。這是因?yàn)闇贤ㄊ芪幕挠绊懕容^大，中國的文化與西方的文化存在著很大的差異，所以

42、，我國的企業(yè)在進(jìn)行績效管理的溝通中，一定要遵循我國的文化（一）中西方溝通方式的差異中國的文化是典型的親密型文化，強(qiáng)調(diào)人與人之間的感情，注意人際關(guān)系的維系。而西方 的文化是典型的疏離型文化，崇尚個(gè)性的表達(dá)，不注重人際關(guān)系。具體而言，存在著以下差異: 表4-1 中西方溝通方式的差異中方西方崇尚個(gè)性表達(dá)不不關(guān)心也溝通比較微妙、間接顧及情面與他人保持親密關(guān)系喜歡交心調(diào)隱私（如年齡）喜歡表示關(guān)懷（客套）是尊重中國人職場(chǎng)溝通的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下： 間接和婉轉(zhuǎn)的溝通效果更好在職場(chǎng)溝通中，中方與西方的最大差別就是中方更注重間接、婉轉(zhuǎn)的溝通方式。在很多情 況下，間接和婉轉(zhuǎn)的溝通比直接的溝通效果更好。顧及情面話中

43、有話，還包括這樣一種情況就是，有的時(shí)候，別人說的未必是真心話，只是顧及你的 情面而已?！景咐坑袔讉€(gè)特別要好的同事站在一起商量去哪里吃飯，這時(shí)候你恰好過來，這幾個(gè)同事會(huì)極力地拉上你也去, 正確的做法是不要去，因?yàn)閯e人拉你只是顧及你的情面。如果你真地去了，可能會(huì)掃大家的興。喜歡交心中國人溝通，表示關(guān)懷的一種方式就是問別人家長里短。而這種方式，在西方人眼中，并不能讓他人感 動(dòng)，拉近關(guān)系，反而，有可能引起他人的反感，被認(rèn)為是在干涉他人的隱私。搶著結(jié)賬西方人結(jié)賬時(shí)喜歡采用制。雖然中國人每次結(jié)賬不是制，但是長時(shí)間看起來，也是制。如果這次一個(gè)人 請(qǐng)了，下次，其他人會(huì)回請(qǐng)?？吞缀投Y尚往來，有些場(chǎng)合是有另外一

44、層含義的。比如，男女談朋友。如果在談朋友的時(shí)候，姑娘一直 和你采用制或者講究禮尚往來，很大程度上說明，這個(gè)姑娘對(duì)你沒有意思，她在婉言地謝絕你。相反，敢于 讓你請(qǐng)客，而不買單的姑娘，大多對(duì)你有意思。中國人交往比較含蓄、客套，注意情面，所以，在交往時(shí)一定要看懂言語和行為背后的真意，不要誤解 別人。喜歡表示關(guān)懷正由于中國人習(xí)慣于運(yùn)用婉轉(zhuǎn)的表達(dá)方式，所以話中有話是溝通時(shí)應(yīng)該引起注意的地方。【案例】某咨詢公司的一個(gè)項(xiàng)目組，有一天，因?yàn)楣ぷ餍枰贻p人加班到深夜。這時(shí)，一位老專家推門進(jìn)來說：“你們年輕人真是辛苦，都 3點(diǎn)多了，你們吃飯了嗎？”年輕人聽了可能會(huì)十分感動(dòng)，心想這么晚了，老人 家還過來看望我們，

45、還關(guān)心我們是否吃過晚飯。但是，決不能認(rèn)為老人家要請(qǐng)吃飯，否則可能出現(xiàn)尷尬的局 面。因?yàn)?，老人并不是真正想?qǐng)吃飯，這樣的問候只是表示關(guān)心。所以，中國人在溝通時(shí)，難在看出話語背 后的真意。第八講 績效管理中的溝通技巧（下）（二）恰當(dāng)?shù)氖褂每隙ê唾澝缹?duì)員工的行為進(jìn)行肯定或贊美是一種有效的激勵(lì)方式。但是這種方式的具體應(yīng)用，在中西 方也存在著不同。西方更多的是使用當(dāng)面直接肯定或贊美的方式，但是中國人更多的喜歡用間 接的方式。1. 肯定、贊美的幾種方式 一對(duì)一單獨(dú)進(jìn)行 就是當(dāng)下級(jí)獲得優(yōu)秀的業(yè)績或者表現(xiàn)出了值得認(rèn)可的行為的時(shí)候，上級(jí)對(duì)其面對(duì)面表示肯 定或贊美。注意，這時(shí)的肯定或贊美不存在第三者。這種肯定或贊

46、美的方式，具有一定的激勵(lì)效果，但多用容易出現(xiàn)審美疲勞，從而失去激勵(lì) 的作用。一對(duì)多進(jìn)行 一對(duì)多又稱為當(dāng)眾贊美，是指上級(jí)在很多人面前肯定或贊美業(yè)績優(yōu)秀者。這種方式的激勵(lì) 效果比一對(duì)一的明顯，但也是有限的。注意，在采用當(dāng)眾表揚(yáng)或贊美一個(gè)人的時(shí)候，切忌同時(shí)批評(píng)一個(gè)人，即不要將贊美一個(gè)人 和批評(píng)一個(gè)人放在一起進(jìn)行，否則，會(huì)降低贊美的作用。背對(duì)背間接的贊美 上述兩種方式在西方企業(yè)中運(yùn)用得比較多，而在中國的企業(yè)里不一定適合。中國企業(yè)里更 多的是采用背對(duì)背的間接的贊美。也就是“當(dāng)面不夸，背后夸”，并且知道這一夸獎(jiǎng)肯定會(huì)傳 播到被夸者那里。這一方式，也是中國人解決人際矛盾的常用方法?！景咐?負(fù)荊請(qǐng)罪是一個(gè)著

47、名的歷史故事，也是利用間接表揚(yáng)方式處理矛盾的經(jīng)典案例。 藺相如和廉頗都是趙國的大臣。廉頗是個(gè)老將，東拼西殺為趙國立下了汗馬功勞。藺相如年齡較輕，是 個(gè)文官，憑著自己的智慧維護(hù)了趙國的榮譽(yù)和領(lǐng)土完整。結(jié)果，藺相如的官位超過了廉頗，因此遭到了廉頗 的不服。后者采取計(jì)策欲在大街上當(dāng)眾羞辱藺相如。而藺相如并沒有采用直接溝通的方式化解矛盾，而是采 用了回避的方式，他在背地里對(duì)自己的人說：“趙國因?yàn)槲液土H都在，才強(qiáng)盛起來，而且廉頗功不可沒， 我很佩服他?！边@些話通過下屬傳到了廉頗那里，廉頗非常感動(dòng)，于是就出現(xiàn)了負(fù)荊請(qǐng)罪的方式向藺相如講 和。矛盾得到了化解，雙方保持了很好的關(guān)系。2. 使用肯定或贊美的幾個(gè)原則 在組織行為學(xué)中，有一個(gè)流行的名詞印象管理。其中，重要一條就是要學(xué)會(huì)贊美。那 么，恰當(dāng)?shù)氖褂觅澝佬枰盐漳男┰瓌t呢？形式重于內(nèi)容在贊美和鼓