較為實用的績效管理工具與方法

1、績效管理實用工具與方法魏鈞第一講 績效管理面臨的問題（上）績效考核中的三類障礙（一）（一）技術(shù)問題技術(shù)問題是指那些通過改變技術(shù)手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人 事經(jīng)理改變工作模式和工作方法予以解決。1. 權(quán)重避難權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難是指在決定員工績效考核的權(quán)重時，主管采取討論的方法，為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不 符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進一步的發(fā)展。（具體對策，參見最后一講中的介紹。）那么，設(shè)計權(quán)重時，應(yīng)該注意的事項有哪些呢？設(shè)計權(quán)重的主體股出指#性慝見-主管決定權(quán)重 與員工掏通圖1-1 設(shè)

2、計權(quán)重的主體【圖解】上圖表示的是設(shè)計權(quán)重的主體，他們是：人力資源部一一提出指導(dǎo)性意見；員工一一主管在作出決定前 要與之溝通；主管一一最終決定業(yè)績所占的比例。設(shè)計權(quán)重的本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)計權(quán)重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。 對于員工來說：員工不會賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因為，這將意味著他們拿到績效工資的機會和數(shù) 額都會變得很少。 對于主管來說：主管考慮到年終員工要對自己進行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的 實際績效，采取“折中”的方式，給出整個部門都非優(yōu)即良的成績。所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質(zhì)上卻是一致的。這也就出 現(xiàn)了所謂的權(quán)重避難的現(xiàn)象。

3、 對于人力資源部門來說：他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方法,力求加強考核的區(qū)分度。 設(shè)計權(quán)重時應(yīng)該遵守的原則在滿分是 100 的指標體系中，權(quán)重最小不能小于 5%。因為，如果權(quán)重小于 5%，指標的變 動很有可能被意識不到。最大的權(quán)重一般不超過 35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此， 權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為： 535%。2. 目標平移 目標平移的內(nèi)涵及表現(xiàn) 目標平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標未按照因果關(guān)系進行分解，而是按照人頭進 行了簡單的分配。比如，公司考核研發(fā)部門的“項目完成率”這個指標，如果發(fā)生目標平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為： 主管不對指標進行

4、分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項目完成率”指標分配為“員工甲的項目 完成率”、“ 乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”這三個指標。目標平移的對策首先是選擇指標 , 然后是分解指標。選擇指標時 , 要考慮到指標資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本 職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標。也就是說，員工一貫完成得很好的指標是 不用考核的。3. 目標無因果 目標有因果是指部門主管的目標和員工的目標，以及上級的目標有一定的因果關(guān)系。反之， 目標無因果是指這三者的目標之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標的完成情況，對主管和主 管上級的影響并不明顯。目標無因果現(xiàn)象也是指標從下往上

5、制定過程中一個最大的問題。第二講 績效管理面臨的問題（下）績效考核中的三類障礙 （ 二）（二）制度問題 人事經(jīng)理的主要工作之一就是設(shè)計制度，而設(shè)計制度有時會產(chǎn)生一些普遍性的錯誤，這些 錯誤包括：1. 考核無監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：設(shè)計完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督 是不同的，因為制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于事后 管理。2. 只考核業(yè)績，不考核方法 這種錯誤表現(xiàn)為：人事經(jīng)理不對主管進行績效考核方法的輔導(dǎo)，只對主管要求考核的結(jié)果3. 缺乏雙重監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重 監(jiān)督：用考

6、核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理。【自檢 1-1 】你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？（三）觀念問題 不僅要輔導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù) 據(jù)和對指標量化的觀念。在現(xiàn)實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。1. 沒有測量習慣 在績效管理的實踐中，大家往往更相信經(jīng)驗，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習慣。但實際上， 一方面，經(jīng)驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有 時候經(jīng)驗是有用的，但是有經(jīng)驗的人也往往并不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗傳授給別人。2. 感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多 中國式的管理者，十分在意感情和情面，

7、這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的 人際交往邏輯是不同的。因為，西方人際中的施受有一種平均的感覺，而中國人之間的交往則 是別人的滴水之恩，自己必將以涌泉相報。因此，曾國藩經(jīng)過研究曾這樣總結(jié)道：“多施少 受”。即別人對你好，你就接受。這并非是明智之舉?！景咐吭诤芏鄦挝唤?jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)說：“來，正好搭我的便車，我把你們送回家?！边@時候，作 為員工的你是否答應(yīng)呢？事情是一分為二的，答應(yīng)坐領(lǐng)導(dǎo)的車，是和領(lǐng)導(dǎo)接近的好機會；但是，另一方面，一旦接受領(lǐng)導(dǎo)的好意， 也就意味著有朝一日一定要回報領(lǐng)導(dǎo)。這種受恩于人的情況，產(chǎn)生的風險是很大的。因為中國回報的邏輯，就是講究滴水之恩必將涌泉相報，

8、滴水跟涌泉之間有無數(shù)倍的關(guān)系。也就是說，一旦搭領(lǐng)導(dǎo)的車回家，領(lǐng)導(dǎo)對你回報的期望值會變得很高，而 且你受得越多，他的期望值會越大。以后無論你是加班，還是過節(jié)給他送禮，領(lǐng)導(dǎo)都會覺得你這樣做是應(yīng)該 的。因此，明智的做法，應(yīng)該是多施少受。3. 改進方法不到位 克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達到同一個目的，就是可行的方法。比如， 在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。解決績效管理中三大問題的對策績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術(shù)問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的 解決方式：1. 解決制度問題的對策解決制度上的問題要從根源上入手。首先，要選擇一種績效管

9、理模式。常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標分解模式。 然后，構(gòu)建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。解決制晦問廊的對策:逸擇一髀績效管理模式:平衝記分卡目標管理橫式關(guān)鍵業(yè)域指標分解 模式效圖庫卡單 嬪解標標蹤 建介拯日跟 杯圖1-3解決制度冋題的對策2. 解決技術(shù)冋題的對策解決技術(shù)問題，也就是要培訓管理者掌握績效工具，抓好績效管理關(guān)鍵控制點。常見的績 效工具有：分解圖、指標庫、目標卡、跟蹤單。3. 解決觀念問題的對策解決觀念問題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)選擇績效考核模式績效考核當中的邏輯程序是首先選擇一種考核模式。因為，不同的模式，決定

10、了不同的績 效考核方法。（一）三種考核模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇:1. 綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學習和客戶滿意現(xiàn)在未來圖2-1綜合平衡記分卡模式內(nèi)部2. 目標管理模式這種模式源于日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標 的制定，而在于目標的分解。至于目標的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問 題了。3. 關(guān)鍵業(yè)績指標分解模式在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關(guān)鍵職責進行考核（二）各種模式的優(yōu)勢與使用條件1. 三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標

11、管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標分解模式，它們在工具技術(shù)、使用條 件和主要優(yōu)勢方面均存在著差異：表2-1 三種考核模式的比較常用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢綜合平衡 計分卡四角度指 標設(shè)計基礎(chǔ)管理到位關(guān)注長期目標管理目標分 解、杜邦分 析任務(wù)性明顯組織目標到個人 目標法格利波利 四分法職責顯著崗位核心職責2. 模式兩兩比較 平衡記分卡和目標管理對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面往 下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就 需要轉(zhuǎn)而運用目標管理模式。目標管理和法目標管理和關(guān)鍵業(yè)績指標分解模式二者的考核難點不同： 目標管理更

12、注重目標的分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責。 目標管理的目標是上級賦予，部門再根據(jù)目標往下進行分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標模式的 目標則是崗位本身所具有的。所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐中，一個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賦予目標 的結(jié)合體。表2-2目標管理和法的比較目標管理法難點目標分解抓住關(guān)鍵職責目標上面賦予的崗位本身有的（三）模式選擇中的注意事項1. 三種模式兼顧在做績效考核的時候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而 已，使用者不應(yīng)該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使 用。2. 相對比較和絕對比較之間沒有可比性比如，回款率

13、這個指標先預(yù)定為 50%考核這個指標是否完成，屬于絕對比較；如果把大 家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標管理屬于絕對比較；而關(guān)鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。比如，一般考核指標被分成優(yōu)、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5% 一五% 60% 五% 5%有一個假設(shè)，通常企業(yè)80%勺業(yè)績是由20%勺關(guān)鍵員工完成的。因此，只獎勵指標為優(yōu)和良的職工（ 5 一五20% 總之，相對比較和絕對比較沒有可比性。因為他們的理論假設(shè)不同，數(shù)字基礎(chǔ)不同，它們 也就不能在一個平臺相提并論了?！景咐恳粋€主管銷售的大區(qū)經(jīng)理所在的企業(yè)搞五邊形考核（包含五個指標），然后，再把所有大區(qū)的平均數(shù)算 出來。凡

14、是結(jié)果在這個區(qū)域里面的，一律沒獎金，凡是在這個區(qū)域外邊的，也就是在平均數(shù)外邊的，才可能 有獎金。這里運用的考核方法就是相對比較。3. 模式選擇要強調(diào)簡單如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復(fù)雜，因為劃分時并沒有絕對 指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占 20% 70唏口 10%這樣就減化了考核的分類，使得操作更 加容易。第三講構(gòu)建績效管理體系的工具（上）構(gòu)建績效管理體系接下來，第二步就是構(gòu)建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。（一）指標分解圖指標分解圖中，每個指標都被賦予一個標記。

15、在每個數(shù)字標記中，數(shù)值的大小代表指標類 型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標之間的層次關(guān)系。L 1圖2-2指標分解圖1. 指標分解的步驟從決策層開始，把經(jīng)營班子中分管的副總設(shè)為1, 一般三到五個指標即可。如圖，盈利率設(shè)為1 ；分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設(shè)為1.1 ；分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為；還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標的屬性。2. 分解圖的好處有了指標編碼，實際上就等于找到了管理指標的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為的指標完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績效。（二）指標庫1. 指標庫的字段定義可以定義為如

16、下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng) 域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、 相關(guān)說明。2. 指標庫管理的功能指標庫管理是對指標進行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能： 查尋功能按照不同的字段，也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域來進行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標編碼的 功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績”是指實行指標庫管理時，把所有指標分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名 稱、指標類型、指標屬性等工作模塊。獲得關(guān)鍵業(yè)績指標的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責時，每一條都加一個四到 六個字的二級提綱，再陳述幾句話。比如：給財務(wù)計劃加上一個二級提綱，上報報表

17、，再去描 寫怎么上報，上報哪些表。這樣關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域也就找到了。統(tǒng)計功能統(tǒng)計功能體現(xiàn)在如下指標，它們包括： 分類統(tǒng)計類指標：分成年平均、部門平均、不同指標類型平均等指標。 評價類指標：連續(xù)優(yōu)秀指標、連續(xù)差的指標、波動大的指標自動匯報，實現(xiàn)指標動態(tài) 管理。其中，連續(xù)波動大的指標，是指“今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動大的指標，這樣的指標被認為是重點指標。在六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標是活的，要經(jīng)常淘汰 指標。 橫向比較類指標：各部門達優(yōu)率、完成率等?！景咐繌膶ε嘤柕男ЧM行考核，看指標的動態(tài)管理?？己伺嘤栃Ч?，可以從學習層面入手。通常

18、首先使用考試“通過率”這個指標。隨著學員對業(yè)務(wù)知識熟 練程度的不斷提高，當有 90鳩上的人都能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標。通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標，它的值等于1減去通過率。這種運用減法的方法,減少了計算的復(fù)雜性。再到后來，學員對此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標就必須淘汰，引 進新的指標“優(yōu)秀率”。一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達到一定的百分比，否則，達優(yōu)的學員也要陪著沒有達優(yōu)的學員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不 愿意去參加考試，且考前不學習突擊背的風氣

19、，形成班組長領(lǐng)著大家考前集體學習的氛圍?？傊?，要根據(jù)企業(yè)實際，具體設(shè)計和變動指標，但并不是所有指標都能夠運用動態(tài)管理。對于考核培訓 效果來說，培訓數(shù)量和培訓及時性的考核是不能變的。第四講 構(gòu)建績效管理體系的工具（下）（三）目標卡表2-3 目標卡的應(yīng)用科五信息鄒吝植舌互w驚細敘譯橋嘴算1. 目標卡的總體結(jié)構(gòu) 首先，是目標卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部 門、崗位名稱、工作內(nèi)容、指標標準、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分數(shù)和權(quán)重等模 塊。其中，說明欄的設(shè)計和填寫有幾個關(guān)鍵點： 工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標本身

20、。因為，指標名稱是 變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。指標標準不是指標而是目標 目標和指標是不同的。目標是指標的標準，也就是將指標量化之后才是目標。因此，定義 指標，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標的達標程度目標，它定義的則 是不同種類、不同標準的指標，并且要用量化的辦法予以解決?！咀詸z 2-1 】 判斷下列哪個是指標，哪個是目標。產(chǎn)品合格率是，合格率是90%是。權(quán)重要有一個參考分數(shù) 因為，當實際情況和指標標準不符時，就可以以參考分數(shù)為準給一個具體分數(shù)，且打分時 一定要拉開差距。備注兩欄合一欄 把“主管評價”、“個人評價”合為“主管評價”一欄。 由于是兩個不同的利益主體，兩者的評價很

21、可能有不一致的情況。為了減少沖突的可能， 首先，在制定目標的時候，就要注意量化。其次，對被考核人對考核結(jié)果的意見，可以設(shè)三個 小方框（同意，不同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當矛盾不可調(diào)和時，以主管的意 見為準。2. 仍需要注意的問題 以上面的“科技信息部科技專責崗位績效評價指標”為例，進行具體介紹。不要與考核者無關(guān)的信息 比如，沒有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無用 信息。內(nèi)容不要重復(fù)如表 2-3 ，已經(jīng)在標題中出現(xiàn)的名稱“科技信息部科技專責崗位績效評價指標”，又一次 出現(xiàn)。指標和目標不要混亂如表2-3，在指標一欄中，只要描述性的內(nèi)容就行，不需要量化，

22、而“公司QC小組注冊 率50% QC成果發(fā)布率50%顯然是目標，而不應(yīng)該放入指標一欄中。設(shè)計指標標準檔次時的正負激勵問題如果指標標準定四檔，分別是優(yōu)良中差，良給 80 到 90，中給 70 到 80，關(guān)鍵是優(yōu)和差應(yīng) 該給多少分，才能體現(xiàn)正負激勵呢？優(yōu)不一定局限于 90 到 100 分，也可以給一五 0 分。而且，不同部門之間優(yōu)的分數(shù)也應(yīng)該 不一樣。比如，經(jīng)營類部門的指標既量化，又客觀，實際考核操作起來較難；而人力資源部， 坐在辦公室里，如果經(jīng)營完成好是一五 0 分，人力資源部就是 100 分，雖然指標沒有可比性， 但是分數(shù)比經(jīng)營部門的低。這其中，有一定道理。因為不同部門對企業(yè)的貢獻是不一樣的。

23、一 線是生產(chǎn)類，營銷類，他們創(chuàng)造成果；二線是職能類，比如，人力資源部就屬于這個類型。三 線是服務(wù)支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是家屬。同理，如果干得差就給 60 嗎，將這個分數(shù)乘以系數(shù)，還是會得到一定的錢數(shù)，起不到負 激勵的作用。因此，應(yīng)該考慮差給零分，或者給 60 分以下，比如， 20 分，這就意味著是在 “扣分”，而不是在“給分”?？傊?，賦予參考分數(shù)：從負值到正值，甚至大于 100 分，這才能體現(xiàn)正負激勵。（四）跟蹤單 跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的。 考核一定要有監(jiān)督，但實際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運用：“檢查”：可以通過深入群眾獲得信

24、息；“互查”： 利用它來抓線索；“抽查”：選擇代表性的任務(wù)進行； “舉報”：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時常采取的手段?？傊话愕谋O(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。培訓管理者掌握績效工具（一）（一）經(jīng)營班子如何考核 經(jīng)營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標，但 是應(yīng)該注意，指標分類的個數(shù)是次要的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和； 另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進行考核，應(yīng)該針對企業(yè)年度中，那些涉 及企業(yè)命脈、又急需改進的主要問題來進行。因為企業(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標經(jīng)常變化，而效益指 標則相對穩(wěn)定?！景咐繉σ患移?/p>

25、車制造企業(yè)的經(jīng)營班子進行考核，一方面，要對其“效益”進行考核，有如下指標：“銷售收 入”、“稅息前利潤”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還 要考核“效率”，包括：收入、庫存等指標?！咀詸z 3-1 】試為一家屬于食品行業(yè)公司的經(jīng)營班子設(shè)計考核指標。（二）指標的量化 指標從量化的角度，可以分成數(shù)量指標、比率指標和增減率指標這三種類型。其中，增減 率指標的可用性更強，這是因為：增減率指標控制的績效要素最多。數(shù)量指標控制了 1個績效要素，比如，培訓次數(shù)；比率控制了2個要素，即分子和分母； 增減率，控制4個績效要素，即當期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最

26、多。 增減率指標計算最難。比如，以前有 1000 萬，現(xiàn)在新增 200 萬，一共就是 1200萬；再增加 200 萬，是 1400 萬，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。按照增減率，如果改為每年增加 20%，今年是 1200 萬，再增加 20%，這時，就不是 1400 萬了，而是 1440 萬。也就是說，在增加的數(shù)量指標和增減率指標二者恒定的情況下，增減率指標在數(shù)量上一定 大于數(shù)量指標；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因為二者計算的基 礎(chǔ)不同。從控制績效的質(zhì)量和保持指標持續(xù)性上來看，增減率最理想。第五講主管需要掌握的指標量化方法培訓管理者掌握績效工具（二）（三）

27、分解指標的方法1. 績效指標的四分法一一格里波特四分法四分法的基本內(nèi)容格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為 四個關(guān)鍵的業(yè)績領(lǐng)域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度, 包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務(wù)完成得及時圖3-1格里波特四分法【案例】運用格里波特四分法對一線水車司機設(shè)計考核指標。第一、數(shù)量緯度方面，包括對草總數(shù)和單位數(shù)量的考核。首先是要對草的數(shù)目總量進行考核，可以根據(jù) 草的畝數(shù)、灑水的噸數(shù)、澆地的面積，還可以通過開車的路程、耗費在路上的時間來計算。其次，還要考慮 單位數(shù)量，比如單位

28、畝數(shù)的用水量。第二、質(zhì)量緯度方面，包括對草培護的精確性和創(chuàng)新性的考核。首先要考核精確性，也就是無安全事故。其次，草生長的狀況。如果以半天為準，這樣選擇評估：A草長得很好；B草長得次好；C草長得不太好；D草長得很差；E草死了。這顯然是不行的，應(yīng)該對草的培護進行量化。一般角度有兩種，一種是草的生長率， 一種是草的死亡率，這二者計算的復(fù)雜程度不同，考核的對象也不同。正確的做法應(yīng)該是考核草的死亡率， 這樣有利于簡化考核的難度。其次，還可以通過衡量工作是否有改進來考核草培護的創(chuàng)新性。第三、成本緯度方面，包括車輛的費用、人力成本和管理成本。汽車司機的用水量，不在考核的范圍之 內(nèi)，因為灑水數(shù)量跟質(zhì)量是矛盾的

29、，只要設(shè)備完好，不漏水即可。真正和汽車司機有關(guān)的是車輛的費用，包 括汽油和汽車保養(yǎng)費的節(jié)省。除此之外，還有人力、管理成本。第四、時效緯度方面，包括考核汽車司機根據(jù)天氣日照和濕度給草本灑水的頻率，也就是完成工作所需 要的時間。四分法的作用一方面它能夠幫助使用者尋找指標；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題?？冃Ч芾淼闹笜吮旧硎敲艿模喝绻蛔非髷?shù)量指標，必然帶來質(zhì)量指標的隱患。但這也 不意味著單純追求質(zhì)量指標就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天 然矛盾。因此，在設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標時記?。涸谧非笏姆种坏臅r候，還存在四分之三可以考核的 地方。【自檢3-2】運用四分法，對下面兩個

30、案例進行思考，從中找出他們做法的不妥之處?！景咐?】某公司對營銷類人員進行考核，由于年底營銷人員的收入是按照銷售額進行差額提成的，也就是說銷售 額越高，扣點越多。但同時，在這家企業(yè)里沒有完成任務(wù)底線，而且扣點通常事后才制定?！景咐?】一家原來生產(chǎn)商用筆記本電腦的公司，是一個質(zhì)量導(dǎo)向的企業(yè)，這點可以從它的企業(yè)文化“追求卓越” 看得出來，反映在企業(yè)里很多員工都癡迷于關(guān)注研發(fā)產(chǎn)品，這使得該產(chǎn)品的性能十分穩(wěn)定，但研發(fā)周期和成 本不斷膨脹。四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標。所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標。這其中也有一定 的技巧?！景咐?/p>

31、】老板給了 500萬元培訓經(jīng)費，該如何選擇考核指標呢？首先，在成本指標方面，采用完成率，還是采用達成率指標？考核達成率，也就是說無論年底培訓花費少于550萬元，還是多于 550萬元，性質(zhì)都是一樣的，因為,都沒有達成預(yù)定目標的絕對值，也就是說都要被扣分。因此，應(yīng)該采用完成率這個指標。更具體地說，就是培訓費花完以后，還有點不夠，來年向領(lǐng)導(dǎo)申請時 比較好說：“您看培訓費 500萬元不夠，怎么也得 550萬元吧?！逼浯?，在時效性指標方面，是培訓頻率越高越好嗎？培訓沒有很強的時效性，也就是說，在公司業(yè)務(wù)繁忙的時間段不要組織培訓，培訓時間的安排應(yīng)該均勻 到全年，按時、按季、按月度地執(zhí)行，而不要集中培訓。這

32、是因為一方面，搞集中培訓時間過長，大家沒有 那么多時間；第二，一個新的信息的接受和理解需要一定的時間，因此，集中培訓的學習效果也比較差?！咀詸z3-3】為市場推廣人員設(shè)計對其考核的成本指標:A. 預(yù)算費用的完成率B. 預(yù)算費用的達成率2. 利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點【案例】某公司的采購部門正在進行一個投資項目，要對其進行考核。首先，涉及到“投資項目完成率”這個指標，它等于“實際完成件數(shù)”比“計劃完成件數(shù)”。這是一個 典型的成長性指標，其目的是為了提高績效。它與改進性指標不同，改進性指標是針對那些問題比較嚴重的 指標，目的是為了改進。

33、其次，對指標中“實際完成的情況”進行分析。實質(zhì)上，就是要在業(yè)務(wù)流程分析當中，找到一些關(guān)鍵領(lǐng)域。它的業(yè)務(wù)流程有如下六個環(huán)節(jié)：交全款 的情況圖3-2某投資項目完成情況的流程圖其中，最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因為，對于制造型企業(yè)的采購部來說，進行企業(yè)技術(shù) 信息搜集難度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難 度不大，且失敗的可能性也很小。最后，具體設(shè)計具體完成情況的考核指標（計劃完成情況的指標可以參照它列出）。這就變成了對數(shù)據(jù) 搜集的數(shù)量、質(zhì)量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時性進行考核，這樣就完成了 對指標的分解。3. 利用

34、賬表法分解指標企業(yè)有很多指標，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標，其中，財務(wù)類指標，應(yīng)該予以 特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務(wù)的方法去分解。也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務(wù)指標，包含了幾乎所有的門 類，是一種簡單易行的方法（見圖 3-3 ）。杜蘇財務(wù)揩標L毛利飼收入生產(chǎn)成本L專稅前一（21 潤和息O1稅收投資資本一一固定資本- K營銷1其它Li資產(chǎn)應(yīng)庫存,應(yīng)收脹款煜期倩務(wù)其它L固定資產(chǎn)一廠房設(shè)備 匚 I其它圖3-3杜邦分析法4. 如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標魚骨圖六西格瑪提出一種指標分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標之間的因果關(guān)系，因此，魚骨圖

35、又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標分解的過程，也就是尋找指標前因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標分解為崗位指標即可。這里，有一個暗含的假設(shè) 前提：影響績效的因素，存在因果關(guān)系。帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些 20%勺關(guān)鍵業(yè)績指標。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，用柱條表示；然后再將各種 原因進行統(tǒng)計，它們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表 示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%勺數(shù)量，但這20%勺數(shù)量，影響了細線走勢，影響到了 80%勺數(shù)量。因此，得到一個判斷，應(yīng)該選擇這兩根高的柱子所代

36、表的指標， 這就是統(tǒng)計當中著名的“二八”法則。廣量排列表圖3-5 帕累托圖（四）選擇指標的原則和步驟選擇指標的原則選擇指標有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大。基本上把 握這四個關(guān)鍵原則，就能解決這些問題。選擇指標的步驟第六講主管如何掌握指標的難度設(shè)計指標的方法1. 指標的三級劃分三級劃分的原理在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應(yīng)該為三級：第一級被稱為“門檻指標”，也 就是部門內(nèi)每個員工都必須達到的指標；再往上一級，稱之為“理想指標”，在狀況、條件很 好的時候，通過個人努力能夠達到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標”?！景咐靠己艘患宜幉钠髽I(yè)的合格率，該如何制定指標呢？

37、第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進行統(tǒng)計，算出一個平均數(shù)。就以這個平均數(shù)作為門檻指 標來要求所有的人。因為平均線上下都存在著部門，按照平均線的標準來要求，這本身就提升了業(yè)績。第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)績就得以進一步的提 升。第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標，即挑戰(zhàn)指標來要求大家。三級劃分的好處第一，從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績效。第二，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運用門檻指標使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標， 這樣指標變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達到了考核的主要目的。2. 使指標發(fā)揮激勵效果的技巧以上

38、是指標三級設(shè)計的一般原理，如果再追加一級，也就是在門檻指標下面再新增懲罰一 級。它的作用是，如果說60分做門檻指標設(shè)計的話，60分以下，零分甚至于-20分，是用來 罰的。這里并沒有獎勵的概念，這就需要懲罰指標了?？傊叭墝儆谡?，最后再加一級屬于負激勵。3. 指標測算的數(shù)據(jù)來源與方法如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設(shè)計了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點除了有解決好角色與分工、克服權(quán)

39、重避難、解決指標平移、避免目標爭議、如 何轉(zhuǎn)變觀念等上述已經(jīng)討論過的問題之外，角色定位的問題也很重要。現(xiàn)實中，有這樣一種說法：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工 年底喊落實。”這其實是不對的，人力資源部的職責不是建立指標，而是管理指標、培訓員工 真正的主體應(yīng)該是部門主管。正確的分工應(yīng)該是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經(jīng)成功一半了；反之， 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。除此之外，部門之間的利益平衡工作也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去做。比如，應(yīng)該對一線的部門人員 在獎

40、金分配等問題上予以重視和照顧。像人力資源部這樣的管理部門，在很多企業(yè)里是拿全員 平均獎的。部門主管唱主角部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定，分解，對下屬進行考核，提供績效支持， 以及內(nèi)部溝通。人力資源部推動變革人力資源部負責提供培訓資源，協(xié)調(diào)考核的流程，并且監(jiān)督落實考核的執(zhí)行，最終推動變 革。制定年黃IPI分解訃1對下厲進行考核 提供頜效支持 進行內(nèi)韜溝通 雄動績效曾理總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設(shè)計考核制度，人力資源部和企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)對考核執(zhí)行情況進行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。企業(yè)總魁理是攣融管郎體 系的頊動力和帶頭人各部門夷貴人是主角人力資霹部量變革推動甫起草制度考

41、極與薪圖掛鉤制定溝通計劃 制定小人發(fā)晨計劃財務(wù)部是數(shù)據(jù)提俄擰圖3-8不同管理者在績效管理中的角色定位第七講 績效管理中的溝通技巧（上）中國特殊的溝通方式績效管理是一個技術(shù)性比較強的工作，其中的難點之一就是：在績效管理中，人與人之間 進行有效的溝通。在實際的溝通中，語言僅僅是傳遞信息的一種方式，還有很多的信息是通過 非語言的方式傳遞的，比如肢體、表情、內(nèi)心世界的微小變化。所以，在溝通中，一定要注意 非語言方式發(fā)生的變化以及傳遞的信息。績效管理是從西方引進的工具和方法，但是，在績效管理的溝通中，卻不能使用西方的溝 通方式。這是因為溝通受文化的影響比較大，中國的文化與西方的文化存在著很大的差異，所以

42、，我國的企業(yè)在進行績效管理的溝通中，一定要遵循我國的文化（一）中西方溝通方式的差異中國的文化是典型的親密型文化，強調(diào)人與人之間的感情，注意人際關(guān)系的維系。而西方 的文化是典型的疏離型文化，崇尚個性的表達，不注重人際關(guān)系。具體而言，存在著以下差異: 表4-1 中西方溝通方式的差異中方西方崇尚個性表達不不關(guān)心也溝通比較微妙、間接顧及情面與他人保持親密關(guān)系喜歡交心調(diào)隱私（如年齡）喜歡表示關(guān)懷（客套）是尊重中國人職場溝通的特點，具體表現(xiàn)如下： 間接和婉轉(zhuǎn)的溝通效果更好在職場溝通中，中方與西方的最大差別就是中方更注重間接、婉轉(zhuǎn)的溝通方式。在很多情 況下，間接和婉轉(zhuǎn)的溝通比直接的溝通效果更好。顧及情面話中

43、有話，還包括這樣一種情況就是，有的時候，別人說的未必是真心話，只是顧及你的 情面而已?！景咐坑袔讉€特別要好的同事站在一起商量去哪里吃飯，這時候你恰好過來，這幾個同事會極力地拉上你也去, 正確的做法是不要去，因為別人拉你只是顧及你的情面。如果你真地去了，可能會掃大家的興。喜歡交心中國人溝通，表示關(guān)懷的一種方式就是問別人家長里短。而這種方式，在西方人眼中，并不能讓他人感 動，拉近關(guān)系，反而，有可能引起他人的反感，被認為是在干涉他人的隱私。搶著結(jié)賬西方人結(jié)賬時喜歡采用制。雖然中國人每次結(jié)賬不是制，但是長時間看起來，也是制。如果這次一個人 請了，下次，其他人會回請。客套和禮尚往來，有些場合是有另外一

44、層含義的。比如，男女談朋友。如果在談朋友的時候，姑娘一直 和你采用制或者講究禮尚往來，很大程度上說明，這個姑娘對你沒有意思，她在婉言地謝絕你。相反，敢于 讓你請客，而不買單的姑娘，大多對你有意思。中國人交往比較含蓄、客套，注意情面，所以，在交往時一定要看懂言語和行為背后的真意，不要誤解 別人。喜歡表示關(guān)懷正由于中國人習慣于運用婉轉(zhuǎn)的表達方式，所以話中有話是溝通時應(yīng)該引起注意的地方?！景咐磕匙稍児镜囊粋€項目組，有一天，因為工作需要，年輕人加班到深夜。這時，一位老專家推門進來說：“你們年輕人真是辛苦，都 3點多了，你們吃飯了嗎？”年輕人聽了可能會十分感動，心想這么晚了，老人 家還過來看望我們，

45、還關(guān)心我們是否吃過晚飯。但是，決不能認為老人家要請吃飯，否則可能出現(xiàn)尷尬的局 面。因為，老人并不是真正想請吃飯，這樣的問候只是表示關(guān)心。所以，中國人在溝通時，難在看出話語背 后的真意。第八講 績效管理中的溝通技巧（下）（二）恰當?shù)氖褂每隙ê唾澝缹T工的行為進行肯定或贊美是一種有效的激勵方式。但是這種方式的具體應(yīng)用，在中西 方也存在著不同。西方更多的是使用當面直接肯定或贊美的方式，但是中國人更多的喜歡用間 接的方式。1. 肯定、贊美的幾種方式 一對一單獨進行 就是當下級獲得優(yōu)秀的業(yè)績或者表現(xiàn)出了值得認可的行為的時候，上級對其面對面表示肯 定或贊美。注意，這時的肯定或贊美不存在第三者。這種肯定或贊

46、美的方式，具有一定的激勵效果，但多用容易出現(xiàn)審美疲勞，從而失去激勵 的作用。一對多進行 一對多又稱為當眾贊美，是指上級在很多人面前肯定或贊美業(yè)績優(yōu)秀者。這種方式的激勵 效果比一對一的明顯，但也是有限的。注意，在采用當眾表揚或贊美一個人的時候，切忌同時批評一個人，即不要將贊美一個人 和批評一個人放在一起進行，否則，會降低贊美的作用。背對背間接的贊美 上述兩種方式在西方企業(yè)中運用得比較多，而在中國的企業(yè)里不一定適合。中國企業(yè)里更 多的是采用背對背的間接的贊美。也就是“當面不夸，背后夸”，并且知道這一夸獎肯定會傳 播到被夸者那里。這一方式，也是中國人解決人際矛盾的常用方法?！景咐?負荊請罪是一個著

47、名的歷史故事，也是利用間接表揚方式處理矛盾的經(jīng)典案例。 藺相如和廉頗都是趙國的大臣。廉頗是個老將，東拼西殺為趙國立下了汗馬功勞。藺相如年齡較輕，是 個文官，憑著自己的智慧維護了趙國的榮譽和領(lǐng)土完整。結(jié)果，藺相如的官位超過了廉頗，因此遭到了廉頗 的不服。后者采取計策欲在大街上當眾羞辱藺相如。而藺相如并沒有采用直接溝通的方式化解矛盾，而是采 用了回避的方式，他在背地里對自己的人說：“趙國因為我和廉頗都在，才強盛起來，而且廉頗功不可沒， 我很佩服他?！边@些話通過下屬傳到了廉頗那里，廉頗非常感動，于是就出現(xiàn)了負荊請罪的方式向藺相如講 和。矛盾得到了化解，雙方保持了很好的關(guān)系。2. 使用肯定或贊美的幾個原則 在組織行為學中，有一個流行的名詞印象管理。其中，重要一條就是要學會贊美。那 么，恰當?shù)氖褂觅澝佬枰盐漳男┰瓌t呢？形式重于內(nèi)容在贊美和鼓