XX金融集團薪酬體系設(shè)計(共13頁)

1、一、薪酬設(shè)計背景金融行業(yè)的競爭關(guān)鍵就在于人才的競爭,而建立健全有效的薪酬激勵機制,是形成人才輩出和企業(yè)發(fā)展良性互動的關(guān)鍵因素。在集團性質(zhì)和任務(wù)發(fā)生變化，市場化程度不斷加深的情況下，薪酬機制缺乏競爭力，制約集團發(fā)展的問題日顯突出。二、薪酬設(shè)計的目標(biāo)與要點薪酬體系的設(shè)計合理與否關(guān)系著整個集團是否順暢運行，合理的薪酬體系可以幫助集團實現(xiàn)以下三大目標(biāo)：（1）實現(xiàn)員工滿意以及相關(guān)利益者之間的價值平衡；（2）吸引、激勵并保留集團所需要的核心人才；（3）支撐集團戰(zhàn)略，提升集團競爭力，推動集團市場化、專業(yè)化、國際化建設(shè)，打造國內(nèi)一流的科技金融集團。在進行集團新薪酬體系設(shè)計時，力求把握好以下四大要點：（1）薪酬

2、制度要與集團的人力資源管理思路，即隊伍輕型化、人才復(fù)合化、各新設(shè)金融企業(yè)層面專業(yè)化相一致，提升集團自身的薪酬管理的戰(zhàn)略管理能力。要通過戰(zhàn)略性的薪酬制度吸引、留住、開發(fā)集團所需的戰(zhàn)略性人才，并通過戰(zhàn)略性的薪酬制度驅(qū)動員工行為與集團戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。（2）明確薪酬決定的依據(jù)，進行科學(xué)準確的付酬。合理評價集團的職位價值、員工能力和績效價值，并實現(xiàn)職位價值、能力價值、績效價值與市場價值的合理組合。通過科學(xué)的薪酬決定，實現(xiàn)薪酬分配的內(nèi)部公平性和外部競爭性。（3）確定合理的薪酬差別，形成集團內(nèi)部薪酬差異。既要依據(jù)能力與績效，拉開薪酬差異，同時還要考慮員工的心理承受能力，避免內(nèi)部員工關(guān)系緊張。（4）建立分層分

3、類的薪酬管理體系，建立集團化的薪酬管控模式，合理控制集團本部與下屬公司的工資總額。動態(tài)調(diào)整員工工資，使薪酬設(shè)計能夠充分反映不同層次、不同類別員工的能力與貢獻。三、集團薪酬制度存在的問題與解決途徑科學(xué)合理的薪酬體系對于集團的發(fā)展至關(guān)重要，薪酬設(shè)計一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮集團的內(nèi)外部環(huán)境。在進行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)遵循三項基本原則：外部競爭性、內(nèi)部公平性以及個體激勵性。第一，外部競爭性。集團在制定薪酬策略要考慮的一個方面就是薪酬的外部競爭力，強調(diào)薪酬支付與外部同行業(yè)的薪酬之間的聯(lián)系。提供具有市場競爭力的薪酬，將會對員工產(chǎn)生很好的激勵作用，激發(fā)員工潛能，開發(fā)員工能力；高水平的薪酬有利于穩(wěn)定員工

4、，提高員工對組織的忠誠度，減少員工的流失率；此外，還可以吸引優(yōu)秀人才的加入，為集團發(fā)展注入新的活力。2011年金融保險業(yè)最高高管薪酬均值為354.53萬元（見表1），就集團目前的薪酬水平來看，與同行業(yè)、同類型企業(yè)相比，集團薪酬水平還存在著較大差距，激勵作用明顯不足，在市場橫向比較中競爭力較弱，難以吸引外部優(yōu)秀人才，特別是重要管理崗位上的精英人才，如戰(zhàn)略型企業(yè)家、國際化經(jīng)營管理人才、創(chuàng)新型金融人才、關(guān)鍵技術(shù)人員較為短缺，使得集團目前的人才結(jié)構(gòu)不足以適應(yīng)市場化、專業(yè)化、國際化競爭的需要。表1 2011年金融業(yè)高管薪酬情況單位：萬元 行業(yè)薪酬國有銀行股份制商業(yè)銀行保險業(yè)證券業(yè)信托及其他金融業(yè)前三名高

5、管薪酬均值212.04315.28363.96246.6259.97263.58高管最高薪酬均值354.5資料來源：中信證券、德勤2011-2012中國企業(yè)高管薪酬研究報告實現(xiàn)集團薪酬的外部競爭性，可以通過以下三種途徑：（1）進行科學(xué)的市場薪酬調(diào)查。集團可以通過與其他組織機構(gòu)進行交流或者通過專業(yè)化的咨詢機構(gòu)取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他企業(yè)相應(yīng)崗位的薪酬水平以及本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時，對未來市場的薪酬水平加以預(yù)測，估計其增長率。（2）對核心人才實現(xiàn)“市場領(lǐng)先型薪酬策略”。為最優(yōu)秀、最關(guān)鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場薪酬平均水平更高的薪酬。有研究顯示，通常核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi)

6、平均薪酬水平的15%作用，這樣既不會使組織負擔(dān)過重，同時也可以達到吸引、保留、鼓勵優(yōu)秀人才的目的。（3）以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。集團應(yīng)該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供良好的學(xué)習(xí)機會和職業(yè)發(fā)展空間，為優(yōu)秀員工的升職加薪提高渠道。第二，內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性這一原則依據(jù)的是亞當(dāng)斯的公平理論，指的是員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認可。內(nèi)部公平性是薪酬管理的一個重要目標(biāo)，集團在薪酬管理中能否做到公平地對待員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。集團本部當(dāng)前實行的薪酬制度是由國資委對工資總額和高管工資進行核定，即

7、每年由國資委根據(jù)本部上報的人員和財務(wù)情況，確定工資總額計劃和高管年薪。這樣造成了本部薪酬與下屬公司薪酬一定程度上脫節(jié)，本部中層正職薪酬水平僅僅相當(dāng)甚至低于下屬公司副總經(jīng)理級或部門經(jīng)理級的薪酬水平。薪酬水平代表了企業(yè)對崗位價值、工作成效的認可程度，這種不平衡影響了集團本部人員的自我價值認定，成為集團選配、保有本部干部的掣肘。長此以往，集團本部或?qū)⒖招幕Ｔ谛滦匠牦w系設(shè)計中，集團必須高度關(guān)注內(nèi)部公平性的問題，實現(xiàn)總薪酬中各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例的合理。將薪酬與績效緊密聯(lián)系，各職位數(shù)量與薪酬等級數(shù)量要相對應(yīng)，同一職位等級之間的薪酬保持公平，不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時還要注意各崗位工作價

8、值的體現(xiàn)程度，例如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、實際績效可實現(xiàn)程度等。形成以績效為導(dǎo)向，其他因素為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。第三，個體激勵性。以績效為導(dǎo)向的工資體系是將工資支付金額與某些預(yù)先規(guī)定的行為或成果掛鉤，實現(xiàn)對員工行為的鼓勵、引導(dǎo)或控制，是對員工個人貢獻的認可?？冃ЧべY對個人和集團績效的影響比基本工資更大，績效工資意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激動員工提高績效的同時，也有效地控制了集團的人力成本。當(dāng)前集團薪酬體質(zhì)存在著績效導(dǎo)向不足，激勵及時性不夠的問題。一是目前的考核方式不能與年度經(jīng)營目標(biāo)合理掛鉤，對考核結(jié)果缺乏運用，績效工資有固化傾向，導(dǎo)向作用無從發(fā)揮。二是一般員工的績效工資

9、比例過低（僅為10%），難以發(fā)揮激勵和約束功能。三是專項獎勵缺失，對完成重大、重要項目或高難、特殊工作的人員缺乏激勵，不利于形成開拓進取、主動請戰(zhàn)、勇挑重擔(dān)的發(fā)展氛圍。集團在進行績效工資設(shè)計的時要關(guān)注以下三點：（1）事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的要合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看做投資而非成本，以維持、利用和卡發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎(chǔ)，同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定性為的一種肯定和強化。（2）固定部分與浮動部分的比例要適當(dāng)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分是保險性的，通常起不到激勵的作用。而浮動部分屬于風(fēng)險性的，具有良好的激勵效果。集團可以考慮

10、適當(dāng)加大浮動部分在總薪酬中的比重，發(fā)揮薪酬的短期和長期的激勵效用。（3）注重薪酬的差別性。個體激勵性要求集團根據(jù)自身特點和員工的崗位及工作特征來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬與努力和能力相結(jié)合、與風(fēng)險權(quán)責(zé)相當(dāng)、與所創(chuàng)造的價值相對應(yīng)、與個人績效相掛鉤。四、集團績效考核機制存在問題與解決途徑1、考核指標(biāo)與實際經(jīng)營契合度不足考核指標(biāo)一般在年初下達，經(jīng)營過程中由于市場、政策等影響，指標(biāo)的有效性和操作性往往發(fā)生變化，年終考核不能真實反映公司的經(jīng)營成果。2、考核指標(biāo)不夠全面目前的績效考核以經(jīng)濟工作和精神文明建設(shè)為主，對工作流程、制度執(zhí)行、管理規(guī)范性等管理指標(biāo)雖有嘗試，但缺乏針對性，使集團對子公司有效管控不足。

11、3、考核表彰固化，正向激勵效果不佳考核表彰長期以來存在平均化、隨意性大的問題，同時表彰獎勵方式也未充分考慮企業(yè)實際，未取得理想的激勵效果。紫金集團績效考核思路：1、推行行業(yè)對標(biāo)，加強KPI考核和專項任務(wù)考核根據(jù)集團的愿景戰(zhàn)略目標(biāo)，比照先進企業(yè)標(biāo)準，以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI為主要考核方式，依次確定集團的策略目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），部門業(yè)務(wù)重點與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）以及崗位的業(yè)務(wù)重點與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），最終建立集團的三級績效計劃體系。制定KPI指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則：S具體（Specific），指標(biāo)要明確，不能籠統(tǒng)；M可度量（Measurable），驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲

12、得的；A可實現(xiàn)(Attainable)，付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低；R現(xiàn)實性（Realistic），績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T有時限（Time-bounded），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。此外，KPI指標(biāo)庫是動態(tài)發(fā)展的指標(biāo)集合，在集團戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)等變化的情況下，應(yīng)該對指標(biāo)進行增加、刪減、修正和完善。對高層管理者運用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行業(yè)績考核，以落實集團及下屬子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點。根基集團對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及本年度為達成戰(zhàn)略目標(biāo)指定的策略目標(biāo)，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引和領(lǐng)導(dǎo)能力三類。財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜

13、合指標(biāo)，主要體現(xiàn)財務(wù)安全、財務(wù)運營、財務(wù)收益等方面的情況。戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是反映公司戰(zhàn)略定位及未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要由產(chǎn)品、客戶、技術(shù)等指標(biāo)構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)能力是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)員工的能力及對集團意圖的貫徹情況。對于其他較為重要或難以量化的指標(biāo)，通過專項任務(wù)進行考核，專項任務(wù)考核，由專項任務(wù)的主管負責(zé)。從專項任務(wù)完成情況（30%）、完成工作質(zhì)量及效率（20%）、管理能力體現(xiàn)（15%）、創(chuàng)新能力（15%）、與其他員工的協(xié)作精神（20%）等方面進行考核評分。年終人員考核時，專項任務(wù)考核得分91-100分的，在年終考核總分中加上1分（特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分）

14、，得分76-90的，加0.5分；得分61-75的，不加分也不減分；得分60以下的，減0.5-1.5分。2、明確績效管理的角色與責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，更重要的是集團及子公司各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任（見表2）。因此，各級人員要對職能進行合理定位，有效地促進集團內(nèi)部績效管理的職責(zé)分擔(dān)，從而使績效管理支撐集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。表2 各級人員績效管理的角色與責(zé)任的承擔(dān)責(zé)任內(nèi)容責(zé)任者角色定位行為要點高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者制定、傳達、解釋、宣傳集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準及所遵循的價值觀；倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍；自上而下推行績效雙向

15、承諾制；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核，為實現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理 （中層）實施績效管理的主體，集團績效管理的實施者，員工績效的合作伙伴其管理責(zé)任貫穿于績效管理全過程，年初同員工進行一對一的免談，討論、制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù)（至少每季度一次）的績效輔導(dǎo)與溝通；年末進行公正的績效考核、能力評價，并進行充分的免談反饋；公正運用考核結(jié)果（獎金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗配度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)監(jiān)督改進、強制退出等）；幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)。員工績效管理的最后總參與者，個人績效的自我管理者主動參與績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋；主動參與制

16、定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃；總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級主管進行交流；對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評，主動參與考核，并要求反饋；主動參與績效改進和能力提高計劃。3、提高考核頻率除現(xiàn)有的年終考核外，組織日?？己?，對普通員工平時工作過程中的表現(xiàn)進行及時、真實地記錄和考評，為年終考核提供確鑿、詳實的依據(jù)，避免年終考核時因考核者易受近因或其他主觀因素的影響而導(dǎo)致的偏差，從而維護整個考評的客觀性和公正性。同時也可利用該時機提出專項任務(wù)考核或?qū)嵤ｍ棯剟睢Ｆ胀▎T工日?？己税ㄔ露扔涗浐图径瓤己耍鞑块T主管每月對其員工工作進行如實記錄，季度末以月記錄為主要

17、依據(jù)，對員工每季度的工作情況進行考評，客觀公正地填寫季度考核表，得出員工每季度考核總分。年終考核參考季度考核得分對員工進行評定，每季度考核總分的平均分占其關(guān)鍵業(yè)績得分的40%，年終對關(guān)鍵業(yè)績的考核得分占60%的權(quán)重。對高層管理者的考核包括年初的考核指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)值得確定，年終的中期考核，以及年末的終結(jié)考核三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。年初：在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、指標(biāo)值及其權(quán)重確定之后，集團同高層管理者簽訂“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”，作為該年度考核和兌現(xiàn)管理者收入分配的依據(jù)。年中：在每個會計年度中期的一個工作周內(nèi)，集團對管理者進行中期考核?？己藘?nèi)容主要是檢查上半年指標(biāo)的完成情況，考核結(jié)果由風(fēng)險管理部記錄在案，起到監(jiān)督和管理

18、作用，但不作為決定最終收入分配方案的依據(jù)。年末：年末考核在每年財務(wù)決策之后30日內(nèi)完成。在此期間，高層管理者需先撰寫年度述職報告。述職報告的內(nèi)容包括對該年度各項指標(biāo)考核指標(biāo)完成情況的總結(jié)，以及對集團制定下一年度該公司的經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)、指標(biāo)值與權(quán)重提出建議。由集團對高層管理者進行考核。5、創(chuàng)新表彰和獎勵方式考核表彰摒棄以往“一刀切”的方式，集團表彰比例和考核結(jié)果掛鉤，要求各子公司提高對表彰嚴肅性的認識，嚴格限制自主表彰比例。表彰獎勵標(biāo)準不再由集團統(tǒng)一制定，各子公司可以在集團指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)實際自主制定獎勵方案。6、完善績效管理循環(huán)，形成良好的績效反饋機制計劃組織評估反饋績效管理是一個往復(fù)循環(huán)

19、的過程（見圖1），由計劃、組織、評估和反饋四個環(huán)節(jié)組成。圖1 績效管理實施過程績效計劃體系：建立三級績效計劃體系，在層層分解目標(biāo)的過程中有效實現(xiàn)壓力的向下傳遞，從而使得集團各層級部門和員工的努力與接團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標(biāo)的達成。計劃組織體系：建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個部門的職責(zé)范圍確定職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對員工的工作起到支持作用，也保證了績效體系的正常運轉(zhuǎn)?？冃гu估體系：完善績效考核體系。針對集團及子公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生?？冃Х答侒w系：借助集團

20、及子公司的行政管理體系，加強對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強化集團各組織機構(gòu)的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考核提供原始數(shù)據(jù)支持。五、薪酬方案設(shè)計指導(dǎo)思想：集團本部按照逐步和金融行業(yè)接軌、與績效掛鉤的原則，改進工資總額管理模式，提升整體年薪水平；所屬企業(yè)對標(biāo)行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和薪酬標(biāo)準，制訂具有市場競爭力，體現(xiàn)績效導(dǎo)向的薪酬體系。集團本部：在國資委確定集團高管正職薪酬水平后，其他高管、中層管理人員和員工按科學(xué)規(guī)范的比例系數(shù)，并結(jié)合工作能力、崗位性質(zhì)、學(xué)歷等進行微調(diào)。高管薪酬分為兩大部分，固定部分包括基本年薪和福利及津貼，浮動部分由高管人員本身的績效完成情況決定的績效年

21、薪?？疾旖鹑谛袠I(yè)高管薪酬平均水平后，我們建議集團高管薪酬水平的確定可以有以下兩種方式：（一）按照金融行業(yè)中等偏下水平，確定高管正職目前年薪為100-150萬，由國資委核定，未來以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成情況，適時調(diào)整薪酬水平，并根據(jù)企業(yè)市場化程度，逐步放開薪酬管理方式。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的年薪獎勵可以選擇以下兩種模式：（1）目標(biāo)獎金制原理：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)達成情況計算獎金數(shù)額，應(yīng)發(fā)獎金為目標(biāo)獎金的倍數(shù)，目標(biāo)驅(qū)動，事后計算決定。獎金額=獎金基數(shù)*考核得分。例如：表3 集團高管績效考核表高管績效指標(biāo)及目標(biāo)值權(quán)重目標(biāo)值實際值評分A.整體財務(wù)指標(biāo)50%1.凈利潤30%2.ROE(凈資產(chǎn)回報率)20%B.

22、經(jīng)營戰(zhàn)略重點30%1.業(yè)務(wù)收入10%2.風(fēng)險管理10%3.收入費用率10%C.組織發(fā)展20%1.員工滿意度10%2.人均營業(yè)收入10%總分當(dāng)業(yè)績目標(biāo)考核評分為120分，則應(yīng)發(fā)放的獎金為1.2倍的目標(biāo)獎金；當(dāng)業(yè)績考核評分為200分時，應(yīng)發(fā)獎金為2倍目標(biāo)獎金。優(yōu)點：機制成熟，企業(yè)采用度高；相對穩(wěn)定，能夠緩沖市場整體狀況好或差對員工激勵的影響；從管理角度出發(fā)，利于總成本控制。缺點：不夠直接，計算相對復(fù)雜；彈性相對不大；遇到市場整體狀況非常好的時機，會出現(xiàn)激勵不足。（2）業(yè)績提成制原理：以某一事先約定的比例提成計算獎金，可以業(yè)務(wù)量或利潤等為提取基數(shù)；事先設(shè)定，事后難以改變。例如：KPI指標(biāo)達成率=各K

23、PI的實際完成額/KPI的目標(biāo)值*100%考核結(jié)果分為A、B、C三個等級，其與考核指標(biāo)達成情況的對應(yīng)關(guān)系如下表所示：表4 考核等級表考核結(jié)果等級考核指標(biāo)達成率(P)獎勵年薪的數(shù)額AP100獎勵年薪B80P100獎勵年薪*80%CP80獎勵年薪*60%對于KPI指標(biāo)整體達成率低于60%，或有某個單個KPI指標(biāo)達成率低于50%的，該被考核者的年度不享受績效年薪。優(yōu)點：直接明了，容易計算，易于理解；彈性空間大，激勵力度大；個人獎金與個人業(yè)績直接掛鉤缺點：提取基數(shù)的定義和劃分需要比較清晰；提取比例的設(shè)定要有適當(dāng)?shù)某绦驈墓芾斫嵌瘸霭l(fā)，可獲得的獎金難以提前預(yù)測；受市場環(huán)境影響大，在市場整體狀況差的情況下，

24、無獎金或很少獎金。（二）按照行業(yè)中等水平，確定高管正職3年后的年薪目標(biāo)為200-250萬，2012年年薪水平可暫定100-150萬元。每年由國資委按照集團十二五期間實現(xiàn)“三個倍增”（總資產(chǎn)倍增、凈資產(chǎn)倍增、利潤倍增）的經(jīng)營目標(biāo)，分解到年度實施并進行考核，如當(dāng)年實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，年薪水平增長50萬元左右，通過3到4年的努力，如集團順利實現(xiàn)“三個倍增”，則高管薪酬達到金融行業(yè)的中等水平，即200-250萬元。下屬公司：（1）對紫金信托、風(fēng)創(chuàng)投、金融城等市場化程度高、股權(quán)多元化、法人治理結(jié)構(gòu)較為完善的企業(yè)，授權(quán)其董事會制訂薪酬方案并負責(zé)考核績效兌現(xiàn)，報集團備案后執(zhí)行。（2）對投資公司、紫金科創(chuàng)、紫金擔(dān)保

25、等未完全市場化企業(yè)，建立與集團本部相統(tǒng)一的基本工資結(jié)構(gòu)，由集團進行統(tǒng)一評估和管控。加大浮動（績效）工資比例，加強行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標(biāo)在績效考核中的應(yīng)用，逐步建立員工利潤分享機制，在現(xiàn)階段推行和完善以ROE指標(biāo)為核心的KPI考核指標(biāo)，同時合理確定各個職級間的薪酬差距，確保薪酬既能起到激勵作用，又能保證分配的內(nèi)部公平性。固定薪酬 浮動薪酬 年度超額薪酬“薪酬賬戶“累計值固定薪酬固定薪酬 浮動薪酬 年度超額薪酬ROE“薪酬賬戶“累計值部分目標(biāo)浮動薪酬ROE目標(biāo)值浮動薪酬浮動薪酬目標(biāo)值ROE報告期值ROE報告期值ROE臨界值0報告期凈利潤報告期凈資產(chǎn) 報告期ROE = 報告期ROE-ROE臨界值ROE目標(biāo)值-ROE臨界值部分目標(biāo)浮動薪酬 = 目標(biāo)浮動薪酬 條件成熟時實施EVA（經(jīng)濟增加值）考核，稅后增加值=稅后利潤-占用資本 資本成本系數(shù)在基于EVA利潤分享計劃里，通過將EVA作為度量的指標(biāo)，把員工的目標(biāo)和股東財富結(jié)合起來，沒有上限的獎金促使員工不斷地改進業(yè)績，并成功實施可以使股東財富增值的行為；利用獎金庫將一部分獎金保存起來，以備日后業(yè)績下降時補償損失，從而使員工集中精力開發(fā)具有持久價值的項目；鼓勵員工提出積極的計劃指標(biāo)，不會因為短期失敗而受懲