XX金融集團薪酬體系設計(共13頁)

1、一、薪酬設計背景金融行業(yè)的競爭關鍵就在于人才的競爭,而建立健全有效的薪酬激勵機制,是形成人才輩出和企業(yè)發(fā)展良性互動的關鍵因素。在集團性質和任務發(fā)生變化，市場化程度不斷加深的情況下，薪酬機制缺乏競爭力，制約集團發(fā)展的問題日顯突出。二、薪酬設計的目標與要點薪酬體系的設計合理與否關系著整個集團是否順暢運行，合理的薪酬體系可以幫助集團實現(xiàn)以下三大目標：（1）實現(xiàn)員工滿意以及相關利益者之間的價值平衡；（2）吸引、激勵并保留集團所需要的核心人才；（3）支撐集團戰(zhàn)略，提升集團競爭力，推動集團市場化、專業(yè)化、國際化建設，打造國內一流的科技金融集團。在進行集團新薪酬體系設計時，力求把握好以下四大要點：（1）薪酬

2、制度要與集團的人力資源管理思路，即隊伍輕型化、人才復合化、各新設金融企業(yè)層面專業(yè)化相一致，提升集團自身的薪酬管理的戰(zhàn)略管理能力。要通過戰(zhàn)略性的薪酬制度吸引、留住、開發(fā)集團所需的戰(zhàn)略性人才，并通過戰(zhàn)略性的薪酬制度驅動員工行為與集團戰(zhàn)略目標相一致。（2）明確薪酬決定的依據(jù)，進行科學準確的付酬。合理評價集團的職位價值、員工能力和績效價值，并實現(xiàn)職位價值、能力價值、績效價值與市場價值的合理組合。通過科學的薪酬決定，實現(xiàn)薪酬分配的內部公平性和外部競爭性。（3）確定合理的薪酬差別，形成集團內部薪酬差異。既要依據(jù)能力與績效，拉開薪酬差異，同時還要考慮員工的心理承受能力，避免內部員工關系緊張。（4）建立分層分

3、類的薪酬管理體系，建立集團化的薪酬管控模式，合理控制集團本部與下屬公司的工資總額。動態(tài)調整員工工資，使薪酬設計能夠充分反映不同層次、不同類別員工的能力與貢獻。三、集團薪酬制度存在的問題與解決途徑科學合理的薪酬體系對于集團的發(fā)展至關重要，薪酬設計一項復雜的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮集團的內外部環(huán)境。在進行薪酬體系設計時，應遵循三項基本原則：外部競爭性、內部公平性以及個體激勵性。第一，外部競爭性。集團在制定薪酬策略要考慮的一個方面就是薪酬的外部競爭力，強調薪酬支付與外部同行業(yè)的薪酬之間的聯(lián)系。提供具有市場競爭力的薪酬，將會對員工產(chǎn)生很好的激勵作用，激發(fā)員工潛能，開發(fā)員工能力；高水平的薪酬有利于穩(wěn)定員工

4、，提高員工對組織的忠誠度，減少員工的流失率；此外，還可以吸引優(yōu)秀人才的加入，為集團發(fā)展注入新的活力。2011年金融保險業(yè)最高高管薪酬均值為354.53萬元（見表1），就集團目前的薪酬水平來看，與同行業(yè)、同類型企業(yè)相比，集團薪酬水平還存在著較大差距，激勵作用明顯不足，在市場橫向比較中競爭力較弱，難以吸引外部優(yōu)秀人才，特別是重要管理崗位上的精英人才，如戰(zhàn)略型企業(yè)家、國際化經(jīng)營管理人才、創(chuàng)新型金融人才、關鍵技術人員較為短缺，使得集團目前的人才結構不足以適應市場化、專業(yè)化、國際化競爭的需要。表1 2011年金融業(yè)高管薪酬情況單位：萬元 行業(yè)薪酬國有銀行股份制商業(yè)銀行保險業(yè)證券業(yè)信托及其他金融業(yè)前三名高

5、管薪酬均值212.04315.28363.96246.6259.97263.58高管最高薪酬均值354.5資料來源：中信證券、德勤2011-2012中國企業(yè)高管薪酬研究報告實現(xiàn)集團薪酬的外部競爭性，可以通過以下三種途徑：（1）進行科學的市場薪酬調查。集團可以通過與其他組織機構進行交流或者通過專業(yè)化的咨詢機構取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他企業(yè)相應崗位的薪酬水平以及本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時，對未來市場的薪酬水平加以預測，估計其增長率。（2）對核心人才實現(xiàn)“市場領先型薪酬策略”。為最優(yōu)秀、最關鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場薪酬平均水平更高的薪酬。有研究顯示，通常核心人才薪酬水平應該高于業(yè)內

6、平均薪酬水平的15%作用，這樣既不會使組織負擔過重，同時也可以達到吸引、保留、鼓勵優(yōu)秀人才的目的。（3）以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。集團應該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供良好的學習機會和職業(yè)發(fā)展空間，為優(yōu)秀員工的升職加薪提高渠道。第二，內部公平性。內部公平性這一原則依據(jù)的是亞當斯的公平理論，指的是員工對自身工作在企業(yè)內部的相對價值認可。內部公平性是薪酬管理的一個重要目標，集團在薪酬管理中能否做到公平地對待員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。集團本部當前實行的薪酬制度是由國資委對工資總額和高管工資進行核定，即

7、每年由國資委根據(jù)本部上報的人員和財務情況，確定工資總額計劃和高管年薪。這樣造成了本部薪酬與下屬公司薪酬一定程度上脫節(jié)，本部中層正職薪酬水平僅僅相當甚至低于下屬公司副總經(jīng)理級或部門經(jīng)理級的薪酬水平。薪酬水平代表了企業(yè)對崗位價值、工作成效的認可程度，這種不平衡影響了集團本部人員的自我價值認定，成為集團選配、保有本部干部的掣肘。長此以往，集團本部或將空心化。在新薪酬體系設計中，集團必須高度關注內部公平性的問題，實現(xiàn)總薪酬中各薪酬種類及其各自內部比例的合理。將薪酬與績效緊密聯(lián)系，各職位數(shù)量與薪酬等級數(shù)量要相對應，同一職位等級之間的薪酬保持公平，不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時還要注意各崗位工作價

8、值的體現(xiàn)程度，例如職務重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、實際績效可實現(xiàn)程度等。形成以績效為導向，其他因素為輔的薪酬結構。第三，個體激勵性。以績效為導向的工資體系是將工資支付金額與某些預先規(guī)定的行為或成果掛鉤，實現(xiàn)對員工行為的鼓勵、引導或控制，是對員工個人貢獻的認可。績效工資對個人和集團績效的影響比基本工資更大，績效工資意味著薪酬觀念從固定轉向了可變，在激動員工提高績效的同時，也有效地控制了集團的人力成本。當前集團薪酬體質存在著績效導向不足，激勵及時性不夠的問題。一是目前的考核方式不能與年度經(jīng)營目標合理掛鉤，對考核結果缺乏運用，績效工資有固化傾向，導向作用無從發(fā)揮。二是一般員工的績效工資

9、比例過低（僅為10%），難以發(fā)揮激勵和約束功能。三是專項獎勵缺失，對完成重大、重要項目或高難、特殊工作的人員缺乏激勵，不利于形成開拓進取、主動請戰(zhàn)、勇挑重擔的發(fā)展氛圍。集團在進行績效工資設計的時要關注以下三點：（1）事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的要合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看做投資而非成本，以維持、利用和卡發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎，同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定性為的一種肯定和強化。（2）固定部分與浮動部分的比例要適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，通常起不到激勵的作用。而浮動部分屬于風險性的，具有良好的激勵效果。集團可以考慮

10、適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，發(fā)揮薪酬的短期和長期的激勵效用。（3）注重薪酬的差別性。個體激勵性要求集團根據(jù)自身特點和員工的崗位及工作特征來制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風險權責相當、與所創(chuàng)造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。四、集團績效考核機制存在問題與解決途徑1、考核指標與實際經(jīng)營契合度不足考核指標一般在年初下達，經(jīng)營過程中由于市場、政策等影響，指標的有效性和操作性往往發(fā)生變化，年終考核不能真實反映公司的經(jīng)營成果。2、考核指標不夠全面目前的績效考核以經(jīng)濟工作和精神文明建設為主，對工作流程、制度執(zhí)行、管理規(guī)范性等管理指標雖有嘗試，但缺乏針對性，使集團對子公司有效管控不足。

11、3、考核表彰固化，正向激勵效果不佳考核表彰長期以來存在平均化、隨意性大的問題，同時表彰獎勵方式也未充分考慮企業(yè)實際，未取得理想的激勵效果。紫金集團績效考核思路：1、推行行業(yè)對標，加強KPI考核和專項任務考核根據(jù)集團的愿景戰(zhàn)略目標，比照先進企業(yè)標準，以關鍵績效指標KPI為主要考核方式，依次確定集團的策略目標與關鍵績效指標（KPI），部門業(yè)務重點與關鍵績效指標（KPI）以及崗位的業(yè)務重點與關鍵績效指標（KPI），最終建立集團的三級績效計劃體系。制定KPI指標應遵循SMART原則：S具體（Specific），指標要明確，不能籠統(tǒng)；M可度量（Measurable），驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲

12、得的；A可實現(xiàn)(Attainable)，付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低；R現(xiàn)實性（Realistic），績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T有時限（Time-bounded），注重完成績效指標的特定期限。此外，KPI指標庫是動態(tài)發(fā)展的指標集合，在集團戰(zhàn)略目標、組織機構、業(yè)務流程、部門職責等變化的情況下，應該對指標進行增加、刪減、修正和完善。對高層管理者運用KPI關鍵業(yè)績指標進行業(yè)績考核，以落實集團及下屬子公司的戰(zhàn)略目標與管理重點。根基集團對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及本年度為達成戰(zhàn)略目標指定的策略目標，將關鍵業(yè)績指標分為財務、戰(zhàn)略牽引和領導能力三類。財務指標是反映公司財務狀況的綜

13、合指標，主要體現(xiàn)財務安全、財務運營、財務收益等方面的情況。戰(zhàn)略牽引指標是反映公司戰(zhàn)略定位及未來一段時間內戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要由產(chǎn)品、客戶、技術等指標構成。領導能力是對公司經(jīng)營者領導能力的綜合評價，主要體現(xiàn)領導員工的能力及對集團意圖的貫徹情況。對于其他較為重要或難以量化的指標，通過專項任務進行考核，專項任務考核，由專項任務的主管負責。從專項任務完成情況（30%）、完成工作質量及效率（20%）、管理能力體現(xiàn)（15%）、創(chuàng)新能力（15%）、與其他員工的協(xié)作精神（20%）等方面進行考核評分。年終人員考核時，專項任務考核得分91-100分的，在年終考核總分中加上1分（特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分）

14、，得分76-90的，加0.5分；得分61-75的，不加分也不減分；得分60以下的，減0.5-1.5分。2、明確績效管理的角色與責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，更重要的是集團及子公司各級部門、各級管理者及全體員工的責任（見表2）。因此，各級人員要對職能進行合理定位，有效地促進集團內部績效管理的職責分擔，從而使績效管理支撐集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。表2 各級人員績效管理的角色與責任的承擔責任內容責任者角色定位行為要點高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者制定、傳達、解釋、宣傳集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、績效標準及所遵循的價值觀；倡導正確的績效行為，營造良好的績效氛圍；自上而下推行績效雙向

15、承諾制；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核，為實現(xiàn)績效目標提供必要的資源保證。業(yè)務經(jīng)理 （中層）實施績效管理的主體，集團績效管理的實施者，員工績效的合作伙伴其管理責任貫穿于績效管理全過程，年初同員工進行一對一的免談，討論、制定績效目標和能力發(fā)展目標；提供持續(xù)（至少每季度一次）的績效輔導與溝通；年末進行公正的績效考核、能力評價，并進行充分的免談反饋；公正運用考核結果（獎金發(fā)放、職位調整、人崗配度調整、培養(yǎng)開發(fā)監(jiān)督改進、強制退出等）；幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導。員工績效管理的最后總參與者，個人績效的自我管理者主動參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考核與反饋；主動參與制

16、定能力發(fā)展目標和職業(yè)發(fā)展計劃；總結階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級主管進行交流；對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評，主動參與考核，并要求反饋；主動參與績效改進和能力提高計劃。3、提高考核頻率除現(xiàn)有的年終考核外，組織日?？己耍瑢ζ胀▎T工平時工作過程中的表現(xiàn)進行及時、真實地記錄和考評，為年終考核提供確鑿、詳實的依據(jù)，避免年終考核時因考核者易受近因或其他主觀因素的影響而導致的偏差，從而維護整個考評的客觀性和公正性。同時也可利用該時機提出專項任務考核或實施專項獎勵。普通員工日?？己税ㄔ露扔涗浐图径瓤己?，各部門主管每月對其員工工作進行如實記錄，季度末以月記錄為主要

17、依據(jù)，對員工每季度的工作情況進行考評，客觀公正地填寫季度考核表，得出員工每季度考核總分。年終考核參考季度考核得分對員工進行評定，每季度考核總分的平均分占其關鍵業(yè)績得分的40%，年終對關鍵業(yè)績的考核得分占60%的權重。對高層管理者的考核包括年初的考核指標、權重及指標值得確定，年終的中期考核，以及年末的終結考核三個環(huán)節(jié)構成。年初：在關鍵業(yè)績指標、指標值及其權重確定之后，集團同高層管理者簽訂“經(jīng)營目標責任書”，作為該年度考核和兌現(xiàn)管理者收入分配的依據(jù)。年中：在每個會計年度中期的一個工作周內，集團對管理者進行中期考核?？己藘热葜饕菣z查上半年指標的完成情況，考核結果由風險管理部記錄在案，起到監(jiān)督和管理

18、作用，但不作為決定最終收入分配方案的依據(jù)。年末：年末考核在每年財務決策之后30日內完成。在此期間，高層管理者需先撰寫年度述職報告。述職報告的內容包括對該年度各項指標考核指標完成情況的總結，以及對集團制定下一年度該公司的經(jīng)營目標及考核指標、指標值與權重提出建議。由集團對高層管理者進行考核。5、創(chuàng)新表彰和獎勵方式考核表彰摒棄以往“一刀切”的方式，集團表彰比例和考核結果掛鉤，要求各子公司提高對表彰嚴肅性的認識，嚴格限制自主表彰比例。表彰獎勵標準不再由集團統(tǒng)一制定，各子公司可以在集團指導下，根據(jù)企業(yè)實際自主制定獎勵方案。6、完善績效管理循環(huán)，形成良好的績效反饋機制計劃組織評估反饋績效管理是一個往復循環(huán)

19、的過程（見圖1），由計劃、組織、評估和反饋四個環(huán)節(jié)組成。圖1 績效管理實施過程績效計劃體系：建立三級績效計劃體系，在層層分解目標的過程中有效實現(xiàn)壓力的向下傳遞，從而使得集團各層級部門和員工的努力與接團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成。計劃組織體系：建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個部門的職責范圍確定職責、分清角色、協(xié)調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對員工的工作起到支持作用，也保證了績效體系的正常運轉?？冃гu估體系：完善績效考核體系。針對集團及子公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產(chǎn)生?？冃Х答侒w系：借助集團

20、及子公司的行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化集團各組織機構的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考核提供原始數(shù)據(jù)支持。五、薪酬方案設計指導思想：集團本部按照逐步和金融行業(yè)接軌、與績效掛鉤的原則，改進工資總額管理模式，提升整體年薪水平；所屬企業(yè)對標行業(yè)內先進企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和薪酬標準，制訂具有市場競爭力，體現(xiàn)績效導向的薪酬體系。集團本部：在國資委確定集團高管正職薪酬水平后，其他高管、中層管理人員和員工按科學規(guī)范的比例系數(shù)，并結合工作能力、崗位性質、學歷等進行微調。高管薪酬分為兩大部分，固定部分包括基本年薪和福利及津貼，浮動部分由高管人員本身的績效完成情況決定的績效年

21、薪?？疾旖鹑谛袠I(yè)高管薪酬平均水平后，我們建議集團高管薪酬水平的確定可以有以下兩種方式：（一）按照金融行業(yè)中等偏下水平，確定高管正職目前年薪為100-150萬，由國資委核定，未來以業(yè)績?yōu)閷?，根?jù)企業(yè)經(jīng)營目標完成情況，適時調整薪酬水平，并根據(jù)企業(yè)市場化程度，逐步放開薪酬管理方式。以業(yè)績?yōu)閷虻哪晷姜剟羁梢赃x擇以下兩種模式：（1）目標獎金制原理：根據(jù)業(yè)務目標達成情況計算獎金數(shù)額，應發(fā)獎金為目標獎金的倍數(shù)，目標驅動，事后計算決定。獎金額=獎金基數(shù)*考核得分。例如：表3 集團高管績效考核表高管績效指標及目標值權重目標值實際值評分A.整體財務指標50%1.凈利潤30%2.ROE(凈資產(chǎn)回報率)20%B.

22、經(jīng)營戰(zhàn)略重點30%1.業(yè)務收入10%2.風險管理10%3.收入費用率10%C.組織發(fā)展20%1.員工滿意度10%2.人均營業(yè)收入10%總分當業(yè)績目標考核評分為120分，則應發(fā)放的獎金為1.2倍的目標獎金；當業(yè)績考核評分為200分時，應發(fā)獎金為2倍目標獎金。優(yōu)點：機制成熟，企業(yè)采用度高；相對穩(wěn)定，能夠緩沖市場整體狀況好或差對員工激勵的影響；從管理角度出發(fā)，利于總成本控制。缺點：不夠直接，計算相對復雜；彈性相對不大；遇到市場整體狀況非常好的時機，會出現(xiàn)激勵不足。（2）業(yè)績提成制原理：以某一事先約定的比例提成計算獎金，可以業(yè)務量或利潤等為提取基數(shù)；事先設定，事后難以改變。例如：KPI指標達成率=各K

23、PI的實際完成額/KPI的目標值*100%考核結果分為A、B、C三個等級，其與考核指標達成情況的對應關系如下表所示：表4 考核等級表考核結果等級考核指標達成率(P)獎勵年薪的數(shù)額AP100獎勵年薪B80P100獎勵年薪*80%CP80獎勵年薪*60%對于KPI指標整體達成率低于60%，或有某個單個KPI指標達成率低于50%的，該被考核者的年度不享受績效年薪。優(yōu)點：直接明了，容易計算，易于理解；彈性空間大，激勵力度大；個人獎金與個人業(yè)績直接掛鉤缺點：提取基數(shù)的定義和劃分需要比較清晰；提取比例的設定要有適當?shù)某绦驈墓芾斫嵌瘸霭l(fā)，可獲得的獎金難以提前預測；受市場環(huán)境影響大，在市場整體狀況差的情況下，

24、無獎金或很少獎金。（二）按照行業(yè)中等水平，確定高管正職3年后的年薪目標為200-250萬，2012年年薪水平可暫定100-150萬元。每年由國資委按照集團十二五期間實現(xiàn)“三個倍增”（總資產(chǎn)倍增、凈資產(chǎn)倍增、利潤倍增）的經(jīng)營目標，分解到年度實施并進行考核，如當年實現(xiàn)經(jīng)營目標，年薪水平增長50萬元左右，通過3到4年的努力，如集團順利實現(xiàn)“三個倍增”，則高管薪酬達到金融行業(yè)的中等水平，即200-250萬元。下屬公司：（1）對紫金信托、風創(chuàng)投、金融城等市場化程度高、股權多元化、法人治理結構較為完善的企業(yè)，授權其董事會制訂薪酬方案并負責考核績效兌現(xiàn)，報集團備案后執(zhí)行。（2）對投資公司、紫金科創(chuàng)、紫金擔保

25、等未完全市場化企業(yè)，建立與集團本部相統(tǒng)一的基本工資結構，由集團進行統(tǒng)一評估和管控。加大浮動（績效）工資比例，加強行業(yè)內企業(yè)對標在績效考核中的應用，逐步建立員工利潤分享機制，在現(xiàn)階段推行和完善以ROE指標為核心的KPI考核指標，同時合理確定各個職級間的薪酬差距，確保薪酬既能起到激勵作用，又能保證分配的內部公平性。固定薪酬 浮動薪酬 年度超額薪酬“薪酬賬戶“累計值固定薪酬固定薪酬 浮動薪酬 年度超額薪酬ROE“薪酬賬戶“累計值部分目標浮動薪酬ROE目標值浮動薪酬浮動薪酬目標值ROE報告期值ROE報告期值ROE臨界值0報告期凈利潤報告期凈資產(chǎn) 報告期ROE = 報告期ROE-ROE臨界值ROE目標值-ROE臨界值部分目標浮動薪酬 = 目標浮動薪酬 條件成熟時實施EVA（經(jīng)濟增加值）考核，稅后增加值=稅后利潤-占用資本 資本成本系數(shù)在基于EVA利潤分享計劃里，通過將EVA作為度量的指標，把員工的目標和股東財富結合起來，沒有上限的獎金促使員工不斷地改進業(yè)績，并成功實施可以使股東財富增值的行為；利用獎金庫將一部分獎金保存起來，以備日后業(yè)績下降時補償損失，從而使員工集中精力開發(fā)具有持久價值的項目；鼓勵員工提出積極的計劃指標，不會因為短期失敗而受懲