中高層管理人員的六項(xiàng)修煉(PPT課件)

1、中高層管理人員中高層管理人員的六項(xiàng)修煉的六項(xiàng)修煉 1.1.企業(yè)不同階段對于管理者的要求企業(yè)不同階段對于管理者的要求 2.2.中高層管理者的發(fā)展趨勢中高層管理者的發(fā)展趨勢 企業(yè)的中高層管理人員往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。 中高層管理人員不僅要獨(dú)善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊(duì)；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。 由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點(diǎn)，往往中高層管理人員是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，中高層管理人員又必須成為“準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)

2、人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使中高層管理人員在角色和定位中找到平衡。 中高層管理者面臨的市場環(huán)境、競爭壓力中高層管理者面臨的市場環(huán)境、競爭壓力 以以“準(zhǔn)人事經(jīng)理準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例為例 直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實(shí)踐活動(dòng)。等管理實(shí)踐活動(dòng)。 何謂直線經(jīng)理： 由組織確定且相對固定，負(fù)有專業(yè)職能并對下屬有相應(yīng)管理責(zé)任

3、的部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。三個(gè)特點(diǎn)： 組織確定組織確定專業(yè)職能專業(yè)職能下屬管理下屬管理一個(gè)區(qū)別：直線經(jīng)理與職能管理人員的差異資本積累資本積累 初級市場競爭初級市場競爭 激烈市場競爭激烈市場競爭 知識管理階段知識管理階段人人 組織建設(shè)組織建設(shè)外部機(jī)會外部機(jī)會企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒三歲嬰幼兒七歲兒童七歲兒童十八歲成年十八歲成年而立之年而立之年人人 組織建設(shè)組織建設(shè)企業(yè)的發(fā)展階段：企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累資本積累 市場競爭市場競爭 知識經(jīng)濟(jì)知識經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)戰(zhàn) 略：略： 聽話、做事聽話、做事 參與參與 建議建議 執(zhí)行執(zhí)行 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 支撐支撐管管 理：理： 要素管理要素管理 品牌管理品牌管理

4、知識管理知識管理 系統(tǒng)管理個(gè)性化系統(tǒng)管理個(gè)性化經(jīng)經(jīng) 營：營： 生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營資本經(jīng)營 水電水電 折舊折舊 人員工資人員工資銷銷 售：售： 坐銷坐銷 推銷推銷 營銷營銷（類似（類似ISO9000ISO9000體系）體系）技技 術(shù)：術(shù)： 自有自然自有自然 引進(jìn)改進(jìn)引進(jìn)改進(jìn) 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái)財(cái) 務(wù)：務(wù)： 記帳記帳 監(jiān)控監(jiān)控 管理（理財(cái)）管理（理財(cái)） 權(quán)力大權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計(jì)、考核預(yù)算的制定、審計(jì)、考核人人 事：事： 管人管人 用人用人 開發(fā)人開發(fā)人級級 別：別： 權(quán)力、服從權(quán)力、服從 平等平等 互動(dòng)互動(dòng) （相互制約）（下級只有一個(gè)上級）（相互制約）（下級

5、只有一個(gè)上級） 流流 程：程： 無序無序 堆積堆積 分工合作分工合作 （能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多） 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)： 上下級上下級 （職）功能（職）功能 扁平化扁平化垂直管理垂直管理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)副總 銷售副總銷售副總矩陣式、項(xiàng)目制矩陣式、項(xiàng)目制 資本積累資本積累 市場競爭市場競爭 知識經(jīng)濟(jì)知識經(jīng)濟(jì) 董事長：董事長： 勞工領(lǐng)袖勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理：總經(jīng)理： 打雜工打雜工 司機(jī)司機(jī) 教練教練利益分配：利益分配： 大鍋飯大鍋飯 承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo)承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡考核平衡考核 不公平的不公平的 掠奪性的掠奪性的 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作

6、用：干部作用： 任人為親任人為親 任人為錢任人為錢 任人為賢任人為賢人力流動(dòng)的取向：掌權(quán)人力流動(dòng)的取向：掌權(quán) 掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭當(dāng)干部掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭當(dāng)干部 責(zé)、權(quán)、利對等責(zé)、權(quán)、利對等大干部不當(dāng)，當(dāng)大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部有實(shí)權(quán)的小干部前兩者優(yōu)前兩者優(yōu)勢的組合勢的組合資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟(jì) 中高層管理人員必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能中高層管理人員必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進(jìn)，長袖有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進(jìn)，長袖善舞。善舞。2、中高層管理者的發(fā)展趨勢中高層管理者組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績

7、綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測中高層管理者的發(fā)展趨勢一：組織化 1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績難點(diǎn)： 工作感覺不到“爽” 領(lǐng)導(dǎo)對于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移 工作流程化的改進(jìn)速度 思考：績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢進(jìn)行組織化。中高層管理者的發(fā)展趨勢二：綜合化1、從單一

8、業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點(diǎn)： 轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：中高層管理者的心聲 我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。管管理理職職能能類類作為中高層管理者所需要具備的管理項(xiàng)目類別管管理理支支持持流流程程運(yùn)營類運(yùn)營類戰(zhàn)略類戰(zhàn)略類信息技術(shù)管理信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理研發(fā)管理研發(fā)管理采購管理采購管理制造管理制造管理物流管物流管理理營銷管理營銷管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與執(zhí)

9、行與執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行制定與執(zhí)行預(yù)算管理預(yù)算管理投資計(jì)劃投資計(jì)劃與投資管理與投資管理流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程與實(shí)施流程綜合管理的綜合管理的能力是今后能力是今后中高層管理中高層管理者能力要求者能力要求的必然趨勢的必然趨勢中高層管理者的發(fā)展趨勢三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點(diǎn)： 心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠(yuǎn)，理性對待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一。資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債負(fù)債0+183025202735407060508090100年齡24西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時(shí)資產(chǎn)為“零”。通過中級、高級

10、教育，十年寒窗后進(jìn)入社會，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識，學(xué)會定位，期望獲認(rèn)同與賞識而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財(cái)。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：顧問、專家講授、傳道編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康

11、，財(cái)富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時(shí)將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫福”線性職業(yè)生涯生涯曲線圖中高層管理者的發(fā)展趨勢四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測經(jīng)理如何對待經(jīng)理如何對待“憤怒的客戶憤怒的客戶” 思考： 一般說來，包括直線經(jīng)理的中高層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中高層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中高層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。第2講 中高層管理人員的六項(xiàng)修煉2.組織與計(jì)劃提高效率3. 時(shí)間管理管理生命 4. 決策與控制產(chǎn)生信

12、賴1.角色與定位決定思維5. 解決問題有效執(zhí)行6. 溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力1.角色與定位決定思維信息傳遞的角色由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說：人生最大的痛苦就是定位的錯(cuò)誤 。信息傳遞： 人際關(guān)系：決策者的角色： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟(jì)上級：主動(dòng)上級：主動(dòng) 、盡可能多的、盡可能多的 下級：行動(dòng)是最好的語言下級：行動(dòng)是最好的語言效果：信息支持做事的結(jié)果效果：信息支持做事的結(jié)果上級：質(zhì)量上級：質(zhì)量 、精確、數(shù)據(jù)、精確、數(shù)據(jù) 下級：計(jì)劃、方法和行動(dòng)下級：計(jì)劃、方法和行動(dòng)效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果上級：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣

13、泛、精確上級：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確 下級：方向原則、流程、支持下級：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo)效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo)上級：上級： 迎合、任勞任怨迎合、任勞任怨下級：解決問題、能吃虧下級：解決問題、能吃虧同級：簡單、互助、不分彼同級：簡單、互助、不分彼 此此上級：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理上級：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理下級：效率、公正、技能下級：效率、公正、技能 同級：復(fù)雜、協(xié)作、分工同級：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級：價(jià)值觀上級：價(jià)值觀 、創(chuàng)新、創(chuàng)新、下級：給于空間、尊重、提升下級：給于空間、尊重、提升同級：簡單、矩陣式合作、相互同級：簡單、矩陣式合作、相互 學(xué)習(xí)并提升學(xué)習(xí)并提升資源：有限的

14、、不強(qiáng)調(diào)資源：有限的、不強(qiáng)調(diào) 目標(biāo)：以老總為核心目標(biāo)：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于 結(jié)果、態(tài)度決定一切結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘資源：有效的利用、挖掘 目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對結(jié)果目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對結(jié)果 負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)的 執(zhí)行力，執(zhí)行力，“兵與將兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合 目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決 策更多的發(fā)生在預(yù)測，結(jié)策更多的發(fā)生在預(yù)測，結(jié) 果絕對承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練果絕對承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練案例案例1 1、工程部經(jīng)理的苦惱、工程部經(jīng)理的苦惱 該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，

15、也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。 工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。 工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解

16、釋和想法合理嗎? 2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？ 3、上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？兩則故事：兩則故事： 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。 最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說：“對，

17、對，我因?yàn)楹孟舐犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭?，原來如此呀！” 一次房地產(chǎn)公司的季度會議： 營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)。” 工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們 的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“ 財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?這時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知

18、道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了,前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%。主要 是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.” A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！” 直線經(jīng)理們的會議員工管理中直線經(jīng)理的角色員工管理中直線經(jīng)理的角色: :員工離職的原因分析與處理策略員工離職的原因分析與處理策略員工員工離職離職外部薪酬外部薪酬的誘惑的誘惑公司支持公司支持是長期的嗎是長期的嗎員工的價(jià)值真的與其相符嗎員工的價(jià)值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者的應(yīng)對措施發(fā)

19、現(xiàn)第一個(gè)離職者的應(yīng)對措施離職者離職之前的行為識別離職者離職之前的行為識別情感溝通的技巧情感溝通的技巧主管的管主管的管理職責(zé)理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵(lì)政策尋求一定范圍內(nèi)的激勵(lì)政策2.組織與計(jì)劃提高效率 資源配制，真正的計(jì)劃編制 施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建關(guān)于“計(jì)劃”大家說道：計(jì)劃哪有變化快。計(jì)劃太虛了，還不如坐幾件實(shí)實(shí)在在的工作。我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬變”關(guān)于“組織”大家說道：公司大了，分工細(xì)了，但感覺30多個(gè)人的時(shí)候氛圍比現(xiàn)在好多了。

20、搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開始亂了。 計(jì)劃的特點(diǎn)：計(jì)劃的特點(diǎn)： 組織的特點(diǎn)：組織的特點(diǎn)：影響力功能：影響力功能： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟(jì)計(jì)劃能力計(jì)劃能力=抓機(jī)會的能力抓機(jī)會的能力資源有限、計(jì)劃粗并模糊資源有限、計(jì)劃粗并模糊流程簡單、方向變化快流程簡單、方向變化快計(jì)劃能力計(jì)劃能力+ 執(zhí)行能力執(zhí)行能力=競爭力競爭力資源配置、強(qiáng)化計(jì)劃（數(shù)據(jù)）資源配置、強(qiáng)化計(jì)劃（數(shù)據(jù)）流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大計(jì)劃能力計(jì)劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度）戰(zhàn)略能力（緯度）資源延伸、整合計(jì)劃（平臺）資源延伸、整合計(jì)劃（平臺）流程模塊化、信息化、變革化流程模塊化、信息化、變革化影響力：影響

21、力：老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè)老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè)技能要求：自我管理、時(shí)間管技能要求：自我管理、時(shí)間管理、解決問題能力、吃虧能力理、解決問題能力、吃虧能力影響力：影響力：各種資源的配置、挖掘各種資源的配置、挖掘 技能要求：目標(biāo)管理、流技能要求：目標(biāo)管理、流程管理、團(tuán)隊(duì)管理能力程管理、團(tuán)隊(duì)管理能力影響力：影響力：內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人人人人職職 位位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)部門部門職職 位位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)小組小組職

22、位族職位族部門部門人人任務(wù)任務(wù)針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，搭建不同的管理平臺，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng)針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，搭建不同的管理平臺，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng)職責(zé)靈活職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定職責(zé)穩(wěn)定職職 責(zé)責(zé) 管管 理理 群群 主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化理，職責(zé)活較為固定和量化 管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績效產(chǎn)出個(gè)人績效產(chǎn)出 基本技能、紀(jì)律性、熟練程度基本技能、紀(jì)律性、熟練程度角角 色色 管管 理理 群群 職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)

23、任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)）責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)） 人性化管理，激勵(lì)、開發(fā)人性化管理，激勵(lì)、開發(fā) 管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績效產(chǎn)出人績效產(chǎn)出 專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性素素 質(zhì)質(zhì) 管管 理理 群群 定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等業(yè)發(fā)展測評表等 動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效證持續(xù)穩(wěn)定組織績效 適應(yīng)能力、潛力、成長性適應(yīng)能力、潛力、成長性方方 向向 管管 理理 群群 “項(xiàng)目項(xiàng)目”方

24、式管理，事先應(yīng)有可行性方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授權(quán)、論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素 管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化 通過戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績效的突破通過戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績效的突破 前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀專業(yè)員工專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊(duì)職能管理團(tuán)隊(duì)基層服務(wù)基層服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)操作管理操作管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)招聘選拔招聘選拔任用配置任用配置績效管理績效管理 長處思維長處思維 角色管理角色管理 輔助與激勵(lì)輔助與激勵(lì) 目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向 知識技能知識技能/ /經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)/ / 能力能力 責(zé)任心責(zé)任心/ /主動(dòng)性主動(dòng)性 適合思

25、維適合思維 知識知識/ /技能技能 年齡年齡/ /經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 改進(jìn)思維改進(jìn)思維 操作規(guī)范與紀(jì)律操作規(guī)范與紀(jì)律 過程監(jiān)控過程監(jiān)控 量化直接的產(chǎn)出量化直接的產(chǎn)出薪酬回報(bào)薪酬回報(bào) 職位與任職者職位與任職者 中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) 基于人才市場基于人才市場 職位與產(chǎn)出職位與產(chǎn)出 態(tài)度獎(jiǎng)懲態(tài)度獎(jiǎng)懲 短期與明確短期與明確 直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金 紀(jì)律性獎(jiǎng)懲紀(jì)律性獎(jiǎng)懲 動(dòng)機(jī)心態(tài)動(dòng)機(jī)心態(tài)/ /價(jià)值觀價(jià)值觀 能力能力/ /知識知識 信任思維信任思維 ( (品質(zhì)與能力品質(zhì)與能力) ) 方向與自我管理方向與自我管理 組織績效組織績效 人力資本人力資本 長期與事業(yè)長期與事業(yè) 基于組織業(yè)績基于組織業(yè)績 知識知識/

26、 /技能技能/ /能力能力 態(tài)度態(tài)度 操作規(guī)范操作規(guī)范 樣板激勵(lì)樣板激勵(lì) 客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)管理者領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營團(tuán)隊(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)培養(yǎng)培訓(xùn)培養(yǎng) 新知識新知識/ /理念理念 專業(yè)能力培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn) 行為態(tài)度訓(xùn)練行為態(tài)度訓(xùn)練 操作技能應(yīng)用操作技能應(yīng)用 紀(jì)律規(guī)范紀(jì)律規(guī)范 培養(yǎng)與磨合培養(yǎng)與磨合 引導(dǎo)與悟性引導(dǎo)與悟性案例：案例：“空降兵空降兵”的苦惱的苦惱 王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個(gè)

27、億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價(jià)值觀，王總對張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪和了解 ，半個(gè)月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進(jìn)行了批評和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3個(gè)月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績較去

28、年下降了15%，銷售人員的流失更大了， 筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了“執(zhí)行力”的問題。問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了? 2、如果你是張良你會怎么辦？ 一個(gè)師長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：一個(gè)師長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：組建和訓(xùn)練一個(gè)師，極有可能帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力組建和訓(xùn)練一個(gè)師，極有可能帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個(gè)師作戰(zhàn)內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個(gè)師作戰(zhàn)在遭受挫折后的應(yīng)對措施和士氣鼓舞，極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信在遭受挫折后的應(yīng)對措施和士氣鼓舞，極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信 一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合

29、）：一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合）：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠內(nèi)外部資源配置與適時(shí)可行的計(jì)劃和方案內(nèi)外部資源配置與適時(shí)可行的計(jì)劃和方案開辟新市場，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入開辟新市場，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必快速增長的市場；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場須為公司新產(chǎn)品開拓新市場自信來自于有效的資訊，團(tuán)隊(duì)智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力自信來自于有

30、效的資訊，團(tuán)隊(duì)智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮?xí)r間管理的變遷 第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。 第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。 第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。3.時(shí)間管理管理生命第四代時(shí)間管理 注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限） 超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限） 以人為本的時(shí)間觀（人的

31、價(jià)值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理案例；周經(jīng)理某天的工作1閱讀內(nèi)部刊物1H2打電話給12客戶30分鐘3聆聽電話留言10分鐘4與華金公司討論定價(jià)2H5中實(shí)公司的合作意向書2H6商討索賠案處理1H7周五業(yè)務(wù)會提前1H8完成文件歸檔1H9共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H10天際公司的貨未到問題？11人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告 12上級要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H案例分析第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急緊急四象限工作性質(zhì)分

32、析急迫不急迫重要不重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)IIIIIIIV四象限工作性質(zhì)分析效率無效率效果無效果有效果有效率有效果無效率有效率無效果無效果無效率IIIIIIIV效果符合公司目標(biāo)并能產(chǎn)生相應(yīng)的績效結(jié)果 效率對具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段案例分析 共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H 商討索賠案處理IH與華金公司討論定價(jià)2H中實(shí)公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題？上級要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會

33、提前IH閱讀內(nèi)部刊物IH打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔IH 人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告 不急不重要急重要第三步 對周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀案例分析 第四步問題與措施 第一象限：抓緊做；返回第二象限 第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備 第三象限：不花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做 第四步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3

34、、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮 無效的授權(quán)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一） 方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見， 分析原因，制定對策 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程 明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題及時(shí)處理，不要拖延及時(shí)總結(jié)，將

35、例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理 第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致上中下案例分析 第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策每日工作時(shí)間記錄打算今天完成（1）（2）（3）的工作 （4）（5）（6）時(shí)間8：00活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托_訓(xùn)練_去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間其它8：30：12：30時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無

36、助第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊，但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?？窟h(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，環(huán)境變化更為加劇。超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄

37、你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率.決策與控制產(chǎn)生信賴盛高咨詢語錄：盛高咨詢語錄：辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人。辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人。產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細(xì)節(jié)獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點(diǎn)決策的思維： 控制的手段：如何產(chǎn)生信賴： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟(jì)問題

38、多/市場因素多/關(guān)聯(lián)少 問題 分析 對策表面解決了，但僅是表面問題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大問題 原因（分析） 對策 制度/流程（調(diào)整優(yōu)化）問題少問題少/關(guān)聯(lián)性大關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略的關(guān)系問題問題 本質(zhì)分析本質(zhì)分析 對策對策選擇選擇 造勢造勢/布局布局/解決解決 戰(zhàn)略戰(zhàn)略/文化文化/理念保障理念保障訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的選擇極為感性，往往依托為能人，最終以獲得有限資源為目的訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的設(shè)計(jì)強(qiáng)化科學(xué)，依據(jù)流程、標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)獲取資源最大化訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過科訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)，學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置

39、，往往通過上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、結(jié)果價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一風(fēng)格迥異，文化風(fēng)格迥異，文化/信仰一致信仰一致管控管控手段手段 應(yīng)用時(shí)機(jī)應(yīng)用時(shí)機(jī) 關(guān)鍵技巧關(guān)鍵技巧教育教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對新員工時(shí)；當(dāng)面對新員工時(shí)；當(dāng)你調(diào)到新的部門時(shí)；當(dāng)你調(diào)到新的部門時(shí)；清晰闡述對員工的期望，清晰闡述對員工的期望，指明具體目標(biāo)。指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會議等）之前

40、或之執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會議等）之前或之后；后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)。當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)。認(rèn)真傾聽下屬；認(rèn)真傾聽下屬；表示真誠的肯定；表示真誠的肯定；具體指出改善、修正意見。具體指出改善、修正意見。輔助輔助下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)；激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時(shí)。激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時(shí)。言辭鼓勵(lì)，賞識專長，贊許其成就；言辭鼓勵(lì)，賞識專長，贊許其成就；用行動(dòng)支持，和下屬在一起。用行動(dòng)支持，和下屬在一起。責(zé)備責(zé)備當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育

41、、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)表示愿意傾聽；表示愿意傾聽；給予清晰、針對性的反饋。給予清晰、針對性的反饋。憤怒憤怒持續(xù)業(yè)績不佳時(shí)；持續(xù)業(yè)績不佳時(shí)；對詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)；對詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)；當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí)當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí)控制過激情緒；控制過激情緒；真誠幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；真誠幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績危害后果；闡明不良行為或業(yè)績危害后果；陳述公司的經(jīng)營原則。陳述公司的經(jīng)營原則。案例：陳經(jīng)理的薪酬推動(dòng)策略 陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個(gè)月，員工對于薪資的滿意度陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾

42、個(gè)月，員工對于薪資的滿意度越來越低，并開始借助工會對資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力越來越低，并開始借助工會對資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。 人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1 1、外部有企業(yè)存在高薪外部有企業(yè)存在高薪 2 2、大家對于薪酬的知識較少、大家對于薪酬的知識較少 3 3、大家對公司薪資政策不、大家對公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個(gè)懇談會的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對外部薪酬做了了解。陳經(jīng)理做了一

43、個(gè)懇談會的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對外部薪酬做了一個(gè)調(diào)查。一個(gè)調(diào)查。 在一個(gè)周末，公司的骨干和各級經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的在一個(gè)周末，公司的骨干和各級經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的 如何構(gòu)建一個(gè)如何構(gòu)建一個(gè)合理薪酬體系合理薪酬體系 培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會中，陳經(jīng)通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會議在和理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了

44、公司的薪酬政策。最終，會議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見以及自己的建議整諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。理后交給了老總。 一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。問題：1、你會處理這個(gè)問題嗎? 2、陳經(jīng)理抓住了哪些訴求要點(diǎn)，并如何應(yīng)對的？案例：抗美援朝戰(zhàn)爭中敗軍之將的可取之處案例：抗美援朝戰(zhàn)爭中敗軍之將的可取之處 在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于

45、奔命于美國國內(nèi)與國際的反對和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修美國國內(nèi)與國際的反對和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修李奇微將軍李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無法參考。于對于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無法參考。 李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過調(diào)閱八集團(tuán)軍李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過調(diào)閱八集團(tuán)軍的陣中日志，他從的陣中日志，他從“聯(lián)合國軍聯(lián)合國軍”與中國軍隊(duì)與中國軍隊(duì)3 3次較量中整理出了一組值得次較量中整

46、理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)：重視的數(shù)據(jù)： 美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從1010月月2626日日1111月月2 2日，歷時(shí)日，歷時(shí)8 8天，美天，美敗退，中國軍隊(duì)沒有追擊；敗退，中國軍隊(duì)沒有追擊； 第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從1111月月2525日日1212月月2 2日，歷時(shí)日，歷時(shí)8 8天，美大敗，占盡優(yōu)勢的中國軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻；天，美大敗，占盡優(yōu)勢的中國軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻； 1950 1950年除夕，中國軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至年除夕，中國軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1 1月月8 8日，中國軍

47、隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。日，中國軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。 為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？ 只有只有3 3種可能種可能： 1 1、巧合；、巧合； 2 2、他們不需要更大的軍事利益；、他們不需要更大的軍事利益； 3 3、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。 事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國

48、中國軍隊(duì)不具備長時(shí)間進(jìn)攻的能力！軍隊(duì)不具備長時(shí)間進(jìn)攻的能力！ 顯而易見，顯而易見，“聯(lián)合國軍聯(lián)合國軍”強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢，卡住了中國軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢，卡住了中國軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢也就不能持續(xù)。盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢也就不能持續(xù)。 李奇微在對他的對手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍

49、對手的致命弱李奇微在對他的對手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍對手的致命弱點(diǎn)：中國軍隊(duì)來勢洶洶的兇猛進(jìn)攻，無非是點(diǎn)：中國軍隊(duì)來勢洶洶的兇猛進(jìn)攻，無非是“禮拜攻勢禮拜攻勢”而已；中國軍隊(duì)賴以而已；中國軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過是生存的供需補(bǔ)給，不過是“肩上后勤肩上后勤”而已。而已。 于是，戰(zhàn)爭格局改變了！于是，戰(zhàn)爭格局改變了！ 摘自摘自開國第一仗開國第一仗組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制年終評估獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)SMART要求目標(biāo)任務(wù)書HRM考評系統(tǒng)考評目的考評項(xiàng)目考評技術(shù)考評程序績效管理績效伙伴在職輔導(dǎo)職務(wù)說明時(shí)間管理分主次抓緩急授權(quán)人的管理

50、團(tuán)隊(duì)管理解決問題有效執(zhí)行有效解決問題（一） 主管經(jīng)理面對三大類問題1、發(fā)生型問題 2、改進(jìn)型問題 3、設(shè)定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題對策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決2、問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力量對策問題的類型昨天原因?qū)蛟驅(qū)蚪裉炷繕?biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向明天 發(fā)生型問題 探索型的問題 設(shè)定型問題 改進(jìn)型問題 討論討論有效解決問題（二） 全面解決問題方式現(xiàn)狀分析 (問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn))對照目標(biāo)，確定問題原因分析 (避免局限思考)對策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評價(jià)再防發(fā)生為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，為什么經(jīng)

51、理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬這時(shí)他看見一個(gè)下屬A A迎面而來。迎面而來。兩人碰面時(shí)，兩人碰面時(shí)，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。順便早上好。順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看問一下，我們出了個(gè)問題。你看經(jīng)理說，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一步，再通知你。我考慮一步，再通知你。”然后他就和下屬然后他就和下屬各自走開了。各自走開了。現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前

52、個(gè)人碰面之前“問題問題”在誰的背上在誰的背上？為了經(jīng)理不會忘記這件事為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？怎么樣了？”（這叫（這叫監(jiān)督）監(jiān)督）誰是上級誰是上級員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有有5 5個(gè)級別的主動(dòng)性：個(gè)級別的主動(dòng)性：1 1、等著被叫去做、等著被叫去做2 2、問應(yīng)該做什么、問應(yīng)該做什么3 3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4 4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5 5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除消除

53、1 1級和級和2 2級，這樣級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握掌握“完成工作的方完成工作的方法法”。減少減少“受下屬制約的受下屬制約的時(shí)間時(shí)間”，增加自己支，增加自己支配的時(shí)間。配的時(shí)間。員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有有5 5個(gè)級別的主動(dòng)性：個(gè)級別的主動(dòng)性：1 1、等著被叫去做、等著被叫去做2 2、問應(yīng)該做什么、問應(yīng)該做什么3 3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4 4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5 5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)

54、下屬確實(shí)具有間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性積極性你所做的事就是：你所做的事就是：確保每一個(gè)問題的檢查程確保每一個(gè)問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。序并在你的日歷上標(biāo)明。步步 驟驟第一步：與上級一起明確你的職責(zé)第一步：與上級一起明確你的職責(zé)第二步：與下級一起討論職責(zé)的意義第二步：與下級一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計(jì)劃第三步：制定書面計(jì)劃根本的解決之道根本的解決之道培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬適合的人適合的人授權(quán)就是責(zé)任授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚使工作完全地清楚最后期限的決定最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)為什么不能為什么不能“一竿子到底一竿子到底”？要么所有的

55、當(dāng)事人都在等著你失?。阂此械漠?dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶。棚@出他們在你這兒因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們在你這兒是正確的！是正確的！. 溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力 在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì) 在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任成功學(xué)家卡耐基：成功學(xué)家卡耐基：一個(gè)人的成功，一個(gè)人的成功，15%來自于他的專業(yè)知識和技能的影響，來自于他的專業(yè)知識和技能的影響，85%靠他與別人相靠他與別人相處的方式方法。處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。尼采說：尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們?nèi)绻阆胍圃鞕?quán)力，凡事超越他們;

56、如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。溝通與授權(quán)對于中高層管理者職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位角色與定位組織與計(jì)劃組織與計(jì)劃決策與控制決策與控制溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須技能影響力教練級教練級“兵帥兵帥”結(jié)合結(jié)合親歷親為、行動(dòng)重于溝通親歷親為、行動(dòng)重于溝通7-10人人15-30人人30-90人結(jié)合產(chǎn)業(yè)不僅僅是你的職位，關(guān)不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力鍵是你的影響力 不耐煩的直線經(jīng)理說：不耐煩的直線經(jīng)理說：他們他們看著我做的，難道還學(xué)不會？看著我做的，難道還學(xué)不會？ 一個(gè)教練把一個(gè)教練把一只蚯蚓。一只蚯蚓。酒精酒精水水中高層管理者的溝通技能中高層管理

57、者的溝通技能 達(dá)成雙方的一致性；消達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。成彼此的目的。 正確理解溝通內(nèi)涵正確理解溝通內(nèi)涵 實(shí)現(xiàn)有效溝通實(shí)現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效培養(yǎng)有效傾聽技能傾聽技能有效溝通建議之一有效溝通建議之一 你的傾聽你的傾聽能力如何？能力如何？ 有效傾聽技能有效傾聽技能 使用目光接觸使用目光接觸 贊許性點(diǎn)頭贊許性點(diǎn)頭 恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬榍‘?dāng)?shù)拿娌勘砬?避免分心舉動(dòng)手勢避免分心舉動(dòng)手勢 提問、復(fù)述或筆記提問、復(fù)述或筆記 。 實(shí)現(xiàn)有效溝通實(shí)現(xiàn)有

58、效溝通 實(shí)現(xiàn)有效溝通實(shí)現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)雙向互應(yīng)交流溝通交流溝通有效溝通練習(xí)之二有效溝通練習(xí)之二 P:P:權(quán)威教誨權(quán)威教誨 A:A:理智邏輯理智邏輯C:C:任性情感任性情感P PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C上級：上級：這任務(wù)一周這任務(wù)一周能完成嗎能完成嗎？下屬：下屬： 如果順利的話，如果順利的話，我想能完成的我想能完成的上級：上級：可以，回去吧！可以，回去吧！好好休息！留下好好休息！留下的事明天做好了的事明天做好了下屬：下屬：主任，我不太主任，我不太舒服，想請假舒服，想請假 回去休息行嗎？回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式互應(yīng)性溝通模式P PA AC CP PA

59、 AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C下屬：下屬：主任，主任，這次加薪這次加薪有我嗎？有我嗎？經(jīng)理：經(jīng)理：任務(wù)都完成任務(wù)都完成不好，還談不好，還談什么加薪！什么加薪！上級：上級：老王，下班老王，下班后你能否留后你能否留一下，處理一下，處理一件緊急事一件緊急事下屬：下屬： 哎呀，不行，哎呀，不行， 我晚上有事，我晚上有事，你怎么老找你怎么老找我呢？我呢？甲：甲：這事你怎么這事你怎么這么不負(fù)責(zé)這么不負(fù)責(zé)任，你得重任，你得重新做過！新做過！乙：乙：你少來指手你少來指手畫腳，你自畫腳，你自己管好自己己管好自己就是了！就是了！交叉性溝通模式交叉性溝通模式 實(shí)現(xiàn)

60、有效溝通實(shí)現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)語言體態(tài)有效配合有效配合有效溝通建議之三有效溝通建議之三 距離、表情距離、表情姿態(tài)、服飾姿態(tài)、服飾。 命題命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象專題：關(guān)注溝通中的形象 屬于形象的內(nèi)容屬于形象的內(nèi)容：長相（先天的，一般不能改變）長相（先天的，一般不能改變）衣著衣著發(fā)式發(fā)式表情、動(dòng)作表情、動(dòng)作 后天的，可以改變后天的，可以改變語言的運(yùn)用語言的運(yùn)用語氣、語調(diào)運(yùn)用語氣、語調(diào)運(yùn)用建議：建議： 與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、