走動(dòng)式管理是三現(xiàn)主義落實(shí)的最佳方式

1、走動(dòng)式管理是三現(xiàn)主義落實(shí)的最佳方式走動(dòng)式管理是三現(xiàn)主義落實(shí)的最佳方式一、走動(dòng)式管理。走動(dòng)管理(management by wandering around，簡(jiǎn)稱(chēng) MBW)是指 高階主管利用時(shí)間經(jīng)常抽空前往各個(gè)辦公室走動(dòng)， 以獲得更豐富、更 直接的員工工作問(wèn)題，并及時(shí)了解所屬員工工作困境的一種策略。走動(dòng)管理的概念起源于美國(guó)管理學(xué)者彼得思(T. J. Peters )與 瓦特門(mén)(R. H., Jr. Waterman )在一九八二年出版的名著追求卓 越(In Search of Excellenee ) 書(shū)。書(shū)中提到，表現(xiàn)卓越的知名 企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報(bào)告， 而

2、是在日理萬(wàn)機(jī)之余，仍能經(jīng)常到各個(gè)單位或部門(mén)走動(dòng)走動(dòng)。該書(shū)作者因此建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時(shí)間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動(dòng)管理在一九八O年代蔚為風(fēng)潮，并與 management by walking around 詞交互使用。走動(dòng)管理不是到各個(gè)部門(mén)走走而已，而是要搜集最直接的訊息， 以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過(guò)行政體系逐級(jí)上傳 或下達(dá)，容易生成過(guò)濾作用(filtering)以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)。過(guò)濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過(guò)三個(gè)層級(jí)以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達(dá)，在經(jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)達(dá)之后，不是原意盡失 就是上情沒(méi)有下達(dá)或下情沒(méi)

3、有上達(dá)； 另外，透過(guò)正式溝通管道搜集到 的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會(huì)因 而失去解決問(wèn)題的先機(jī)。走動(dòng)管理就是要上層主管勤于搜集最新訊 息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。敏銳的觀察力是走動(dòng)管理成功的要素。 在走動(dòng)的過(guò)程中，主管必 須敏銳的觀察到工作的情境與人員， 及其所透露出的訊息；同時(shí)也透 過(guò)詢(xún)問(wèn)、回答、肢體語(yǔ)言等，對(duì)訊息做出及時(shí)的回應(yīng)。主管的態(tài)度也 很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺(jué)， 主管就很難獲得想要獲 得的訊息；如果來(lái)去匆匆，也難達(dá)成預(yù)期的效果。同時(shí)，主管也不必 期望每次都能獲得新的訊息，只要有機(jī)會(huì)獲得最新訊息，就有機(jī)會(huì)防 患事發(fā)于未

4、然，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額的處理。走動(dòng)管理最適用于離第一線比較遠(yuǎn)的高階主管， 組織比較龐大的 單位由于層級(jí)較多，高階主管更需勤于走動(dòng)，協(xié)助其做政策性的決定。 至于其他層級(jí)的主管離工作現(xiàn)場(chǎng)比較接近， 平時(shí)就應(yīng)該透過(guò)敏銳的觀 察，搜集必要的訊息。走動(dòng)管理是一種方法或技術(shù)，不是一種理論， 強(qiáng)調(diào)高階主管應(yīng)及時(shí)搜集第一手的訊息， 至于其他經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)，則 仍應(yīng)采取其他適當(dāng)?shù)姆椒ɑ蚣夹g(shù)。走動(dòng)式管理的特點(diǎn)1. 主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫 采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接 管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生 產(chǎn)每況愈下。士光

5、敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在Et本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早 到半個(gè)鐘頭，站在廠門(mén) EI，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛 的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。2. 投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)， 就可 能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。3. 看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線， 與工人 見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯 是非。4. 現(xiàn)場(chǎng)管理。Ft本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是 建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部 屬也只好舍

6、命陪君子了。5“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工 中去體察民意，了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。 不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且要關(guān)心他們的衣食 住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè) 有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。二、三現(xiàn)主義。所謂三現(xiàn)主義是指親自到現(xiàn)場(chǎng)（現(xiàn)地）、親自接觸實(shí)物（現(xiàn) 物）、親自了解現(xiàn)實(shí)情況而言。某一公司有干部應(yīng)一天洗兩次手 這樣的指導(dǎo)思想，其 意思是：干部不應(yīng)只坐守辦公桌，要一天前去現(xiàn)場(chǎng)兩次。由于在現(xiàn) 場(chǎng)觸及實(shí)物會(huì)弄臟手，因此需要洗手。聽(tīng)說(shuō)還有將洗手做為 公司信條的公司。對(duì)公司而言，由于現(xiàn)場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)價(jià)

7、值的場(chǎng)所，非常重 要，因此有高高在上三個(gè)月也未弄懂的問(wèn)題， 深入基層三天便能馬上明瞭的說(shuō)法。這是教我們透過(guò)現(xiàn)場(chǎng)看公司的一句格言。有下列想法、行動(dòng)的人才能搞好現(xiàn)場(chǎng)管理工作：0喜歡接觸現(xiàn)場(chǎng)的人0每天深入了解現(xiàn)場(chǎng)的人0理解深入現(xiàn)場(chǎng)的好處的人舉出脫離現(xiàn)場(chǎng)工作害處例子0 某一沖壓工廠出現(xiàn)了 要拆下模具修理的嚴(yán)重的問(wèn)題，可在修理前生產(chǎn)的制品卻未加任何處置出去。且看下面這家沖壓工廠如何處理的：(1) 根據(jù)工程異常報(bào)告下達(dá)了停止出荷的指示，聯(lián)絡(luò)傳來(lái)傳 去工場(chǎng)長(zhǎng)也簽了字，異常制品在制造與品管的糾纏不清之中這批制品卻已通過(guò)日常檢查合格出荷出去了。(2)生產(chǎn)傳票由生管擔(dān)當(dāng)者打上超特急，工程不良率是通常的四倍，而且出

8、荷檢查也不不合格，在沒(méi)有追究原因之時(shí) 卻由個(gè)別擔(dān)當(dāng)者以再選別處理出荷出去了。以上這些都表現(xiàn)出對(duì)工作不認(rèn)真的態(tài)度、 組織運(yùn)用不足、無(wú)視制品的 工作方法。對(duì)此做出以下警告：1. 上司、責(zé)任者當(dāng)場(chǎng)能夠解決問(wèn)題以上三個(gè)例子都是擔(dān)當(dāng)者任意行事，責(zé)任者不在、責(zé)任者自身未能及時(shí)把握現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)并加以恰當(dāng)?shù)闹笓]而造成的，有著不可推卸的責(zé)任。2. 干部應(yīng)重視現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)以干部與生產(chǎn)線的關(guān)系為著眼點(diǎn)重視品管與制造、品 管與品質(zhì)保證（出檢）。品管工作往往在資料、表格的徘徊中異常制 品已流去，原因是下達(dá)了指示但并未對(duì)傳票等及時(shí)加以處理造成的。 出荷的責(zé)任不僅在于品管、生產(chǎn)線也要保證質(zhì)量，維護(hù)公司的信譽(yù)。 下達(dá)

9、允許出荷的最后一個(gè)部門(mén)也應(yīng)是權(quán)威部門(mén)。 制造也如此。原有的 組織論中干部是參謀，指揮權(quán)在生產(chǎn)線（現(xiàn)場(chǎng)）。3. 現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)擔(dān)負(fù)起對(duì)客戶(hù)的責(zé)任來(lái)自客戶(hù)的不滿(mǎn)、制品的處置、亂子應(yīng)當(dāng)是除生產(chǎn)制造、品 質(zhì)保證之外附加到品管部門(mén)的一項(xiàng)工作。 來(lái)自客戶(hù)方面的、反復(fù)出現(xiàn) 的問(wèn)題將作為公司工作的重點(diǎn)。品管部門(mén)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題不了解、逼開(kāi) 根本性原因的追究只在本部門(mén)影響范圍內(nèi)對(duì)客戶(hù)履行約定， 其結(jié)果無(wú) 視了公司的存在。制造、品管部門(mén)對(duì)客戶(hù)情況想了解多少、 是否付諸于行動(dòng)則 是重點(diǎn)。三、走動(dòng)式管理的應(yīng)用分析美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國(guó)有影響的大企業(yè)家 之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管 理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。公司曾有 一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是， 公 司各職能部門(mén)的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。 于是克羅克想出一個(gè)“奇 招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很 多人罵克羅克是個(gè)瘋