2005年茵達集團地產的項目管理流程的報告

1、萊茵達地產項目管理流程報告萊茵達地產項目管理流程報告 萊茵達項目最終報告附件萊茵達項目最終報告附件凱捷中國凱捷中國2 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行管理及業(yè)務流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行組織結構結構規(guī)定了每個人的職責，而程序則將這些職責轉化成經營活動中的具體行動管理及業(yè)務流程是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責

2、、行動的具體定義，其： 規(guī)定了各部門在主要經營活動中的職責和任務 明確了各步驟的最終產品，使參與者有明確的目標，檢查工作也有可靠依據 將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作 同時也是公司聯(lián)結市場、客戶，進行業(yè)務活動的載體，是建立市場競爭力的基石3 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project本次項目，凱捷與萊茵達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織本次項目，凱捷與萊茵達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程

3、基礎流流程程環(huán)環(huán)境境流流程程重重心心流流程程績績效效業(yè)務業(yè)務模式模式價值取向：價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1n”結構集約化布局產品產品：立足于住宅及配套商業(yè)地產開發(fā)價值鏈價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產金融業(yè)務，形成與房產開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同管控模式：管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式運作模式：房地產子集團、下屬公司二級架構組織授權：組織授權：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限流程重心由下屬公司轉向集團，根據流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行

4、控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益4 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project根據項目要求，凱捷幫助確定集團層面的核心管理流程，共設計十根據項目要求，凱捷幫助確定集團層面的核心管理流程，共設計十二個核心管理流程二個核心管理流程計劃預算流程計劃預算流程戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程財務管控流程財務管控流程績效管理流程績效管理流程年年度度計計劃劃預預算算調調整整流流程程戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定流流

5、程程年年度度計計劃劃預預算算制制定定流流程程財財務務管管理理流流程程績績效效考考核核流流程程績績效效輔輔導導流流程程績績效效指指標標制制定定流流程程資資產產管管理理流流程程資資金金管管理理流流程程財財務務審審計計流流程程三三年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定流流程程投資管理流程投資管理流程投投資資決決策策流流程程合同管理流程合同管理流程合合同同管管理理流流程程5 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責任人：董事長審核:

6、簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部房地產集團/各業(yè)務公司/集團各職能部門責任人備注各部門、公司、房地產集團責任人戰(zhàn)略發(fā)展部經理各職能部門、公司、房地產集團責任人戰(zhàn)略發(fā)展部經理集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經理1.戰(zhàn)略研討框架包括：集團使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標、業(yè)務組合、能力建設方向等，祥見凱捷戰(zhàn)略研討會范本宏觀經濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究部門/業(yè)務分析與資源能力評估擬訂集團戰(zhàn)略研討框架集團愿景目標及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務分析與資源能力評估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會擬訂集團戰(zhàn)略初稿制定集團戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1 16 2005 capgemini all righ

7、ts reservedmarch 2005 lander project戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調整的時點適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調部門，主持行業(yè)研究、內部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產集團協(xié)助，負責內部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 3 流程概要流程概要戰(zhàn)

8、略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內完成當前戰(zhàn)略、宏觀經濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務公司和房地產集團配合，共同完成內部資源能力和業(yè)務狀況評估。各部門、業(yè)務公司和房地產集團根據戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展部根據戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一

9、周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 戰(zhàn)略框架建議：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）集團戰(zhàn)略：對遠景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件流程說明文件7 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生

10、效日期:流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責任人：戰(zhàn)略發(fā)展部經理審核:簽署：董事長集團高管戰(zhàn)略發(fā)展部職能部門各子公司責任人備注戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展部經理董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經理各子公司經理、部門經理1.戰(zhàn)略分析包括行業(yè)動態(tài)、戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成情況分析等2.集團高管、各職能部門經理及子公司經理參與研討3.每年九月完成滾動調整，制定新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司十月份制定業(yè)務規(guī)劃，必要時需調整制定集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿否決否決評審通過通過執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預算制定流程擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會滾動調整三年戰(zhàn)略規(guī)劃2 2制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃3 3戰(zhàn)略分析1 1擬訂

11、三年業(yè)務規(guī)劃制定三年業(yè)務規(guī)劃8 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體

12、集團各職能部門、子公司、房地產集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 3 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內完成經濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標達成率評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理各子公司、房地產集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內擬訂公司三年業(yè)務規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責任人是各總經理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理戰(zhàn)略發(fā)展部根據戰(zhàn)略研討會決議，一周內制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，

13、決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經理各子公司、房地產集團十月份完成本公司業(yè)務三年業(yè)務規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責任人是各總經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 三年滾動戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標分解（經濟目標、能力建設目標等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件流程說明文件9 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計劃預算制定流程年度計劃預算制定流程(1/2)(1/2)年度計劃預算制定流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團

14、財務部總責任人：總經濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部其他部門房地產集團、業(yè)務公司責任人備注總經濟師董事長董事長各部門、公司、房地產集團負責人財務部經理總經濟師負責會議董事長負責決策1.各部門、業(yè)務公司及集團制定年度計劃預算同時應制定資資金使用計劃金使用計劃計劃預算總結擬訂年度計劃預算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預算平衡大會評審擬訂部門計劃預算擬訂公司計劃預算擬訂部門與集團財務計劃預算匯總集團財務計劃預算初稿2 2否決通過施工圖預算下達預算大綱1 110 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計劃預算制定流程

15、年度計劃預算制定流程(2/2)(2/2)年度計劃預算制定流程編號：本流程共2頁之第2頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：總經濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部其他部門房地產集團、業(yè)務公司責任人備注各部門經理總經濟師董事長董事長發(fā)布總經濟師監(jiān)督各部門、公司、房地產集團負責人執(zhí)行總經濟師 1 1制定集團年度計劃預算評審執(zhí)行年度計劃預算年度計劃預算調整流程調整部門/公司年度計劃預算否決通過發(fā)布年度計劃預算監(jiān)督年度計劃預算執(zhí)行11 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計劃預算制定流程年度計劃預算制定流

16、程說明文件（說明文件（1/2）1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預算制定時點適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是總經濟師財務部為流程控制協(xié)調部門，主持計劃預算制定及預算平衡會議召開決策委員會是預算決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 3 流程概要流程概要集團財務部根據高層建議、上年度計劃預算執(zhí)行總結和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是集團總

17、經濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達預算大綱，公布預算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預算，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長各部門、公司、房地產集團完成本部門/公司年度計劃預算，經總經理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務部集團財務部于五個工作日內匯總制定年度計劃預算初稿，并組織召開預算平衡大會，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經理集團高管，各部門/公司/房地產集團責任人參與預算平衡大會，一天內完成雙向溝通，會議召開責任人是總經濟師，決策責任人是董事長流程說明文件流程說明文件12 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005

18、 lander project年度計劃預算制定流程年度計劃預算制定流程說明文件說明文件(2/2)(2/2)3 3 流程概要流程概要( (續(xù)續(xù)) )各部門/公司/房地產集團根據大會決議五個工作日內完成預算修改報集團財務部集團財務部負責審核修改情況，五個工作日內制定集團年度計劃預算，報決策委員會審批， 該環(huán)節(jié)責任人是總經濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產集團經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 年度計劃預算流程說明

19、文件流程說明文件13 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計劃預算調整流程年度計劃預算調整流程年度計劃預算調整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：總經濟師審核:簽署：決策委員會集團財務部各部門、房地產集團、業(yè)務公司項目公司責任人備注集團各部門及子公司、房地產集團負責人集團各部門及子公司、房地產集團負責人財務部經理總經濟師溝通董事長決策集團各部門及子公司、房地產集團負責人總經濟師董事長集團各部門及子公司、房地產集團負責人1.房地產項目公司按月總結，各區(qū)域公司、房地產集團

20、、業(yè)務公司按季度總結，調整工作以完成預算2.每年五月提出修改建議，配合集團六月份預算年終平衡調整3.需要調整預算的公司與財務部門及董事長進行雙向溝通調整集團年度計劃預算評審調整部門/公司年度計劃預算否決通過預算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產集團計劃預算修改申請與調整建議定期總結預算執(zhí)行情況，調整工作匯總預算調整初稿執(zhí)行年度計劃預算備案調整3 3發(fā)布年度計劃預算監(jiān)督執(zhí)行年度總結1 12 214 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project年度計劃預算調整流程年度計劃預算調整流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用

21、目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算調整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預算調整時點適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是總經濟師財務部為流程控制協(xié)調部門，主持計劃預算調整及預算調整會議召開決策委員會是調整決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責調整本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 3 流程概要流程概要房地產項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產集團、業(yè)務公司按季度總結預算執(zhí)行情況，調整工作以保障預算執(zhí)行，同時制定預算執(zhí)行總結報集團財務部備案。該環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產集團負責人房地產集團、各業(yè)務公

22、司、集團各部門五一假期后主持調整本單位計劃預算并申請調整，調整周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經理，公司/房地產集團財務經理財務部用一個工作日，匯總季度預算調整，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經理財務部主持召開預算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產集團責任人在一天內完成計劃預算調整建議雙向溝通。會議召開責任人是總經濟師，決策責任人是董事長根據會議溝通結果，房地產集團、各業(yè)務公司、集團各部門用兩個工作日完成本單位計劃預算調整工作，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經理，公司/房地產集團財務經理集團財務部根據調整結果，一個工作日內編制調整后的集團計劃預算。該環(huán)節(jié)責任人是集團總經濟師提交決策委員會審批，決定預算調

23、整或定稿。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長董事長發(fā)布調整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產集團執(zhí)行并負責年終總結，制定年度預算執(zhí)行總結，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產集團經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 年度計劃預算年度預算執(zhí)行總結流程說明文件流程說明文件15 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績效指標制定流程績效指標制定流程績效指標制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事

24、長人力資源部職能部門房地產集團、業(yè)務公司責任人備注各部門/公司經理人力資源部經理各部門經理、子公司總經理人力資源部經理董事長人力資源部經理人力資源部經理 擬訂績效指標與權重初稿召開績效指標評審會議，溝通研討集團部門負責人、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導流程績效指標與權重初步溝通、調整初步擬訂各核心職位績效指標與權重匯總、備案最終績效指標與權重部門計劃預算職位說明書房地產集團/公司計劃預算16 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績效指標制定流程績效指標制定流程說明文件說明文件1

25、 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團績效指標制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標時適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持績效指標制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 3 流程概要流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預算，一周內擬訂各核心職位的考核指標項與權重、該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部與各人員進行兩周時間的指標溝通和權重設置，該環(huán)

26、節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部主持三個工作日內擬訂績效指標與權重初稿，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部主持召開績效指標評審大會，與各當事人及集團高管研討指標項設置與權重，一個工作日內以達到共識，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部一個工作日內匯總和備案最終績效指標項與權重，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部五個工作日內擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 業(yè)績合同：考核表格：流程說明文件流程說明文件17 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績

27、效輔導流程績效輔導流程績效輔導流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團、子公司責任人備注輔導人被輔導人行政人事總監(jiān)人力資源經理輔導人輔導人1.輔導人是被輔導人的直接上級，輔導人同時也是被輔導人 業(yè)績合同提出輔導需求年度計劃預算定期績效輔導不定期績效輔導1 1制定并下達績效輔導計劃監(jiān)督計劃執(zhí)行監(jiān)督績效指標執(zhí)行績效考核流程18 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績效輔導定流程績效輔導定流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目

28、的、范圍及適用為保障績效指標執(zhí)行，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導計劃時點適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持輔導計劃制定，以及監(jiān)督輔導工作各部門、業(yè)務公司、房地產集團參與，輔導人對被輔導人進行輔導3 3 流程概要流程概要人力資源部根據計劃預算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達績效輔導計劃，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)各輔導人根據計劃，月度、季度輔導并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導人需要輔導時可臨時向輔導人提出輔導申請，接受輔導人輔導輔導后，根據輔導結果，輔

29、導人監(jiān)督被輔導人績效執(zhí)行情況4 4 相關流程交付品相關流程交付品 績效輔導計劃：月度和季度輔導約定、臨時績效輔導制度規(guī)定、輔導方式等流程說明文件流程說明文件19 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績效考核流程績效考核流程績效考核流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：人力資源部總責任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會集團財務部人力資源部考核人被考核人責任人備注財務部經理人力資源部經理被考核人考核人人力資源部經理人力資源部經理人力資源部經理集團董事長人力資源部經理1.考核人同時也是被考核人

30、考核表格根據考核表格和年度經營計劃自我評分評分、溝通年度計劃預算人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調整考核結果考核結果匯總擬訂考評報告和獎懲方案執(zhí)行考核結果實施獎懲晉升業(yè)務及財務數據評審通過通過否決否決1 120 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project績效考核流程績效考核流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2 2 職責職責流程的

31、總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3 3 流程概要流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內填寫考核表格，進行自評，考核人一周內完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部主持召開績效考評會議進行360度全方位綜合評定，兩日內確定考評結果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理人力資源部一周內制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出

32、修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 獎懲方案：流程說明文件流程說明文件21 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資金管理流程資金管理流程資金管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務部下屬公司責任人備注各下屬公司負責人各下屬公司負責人財務總監(jiān)董事長財務總監(jiān) 集團年度資金使用計劃提出資金使用申請審批權限內/通過集團范圍內資金調配按計劃在權限內使用資金審

33、批否決權限外/否決公司年度資金使用計劃通過計劃外或計劃內權限外22 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資金管理流程資金管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團資金管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預算制定后適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調配董事長具有最高資金使用審批權限3 3 流程概要流程概要下屬公司財務

34、部根據年度資金使用計劃使用資金，集團財務部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責任人是公司總經理子公司總經理根據需要提出計劃外使用資金申請，報集團財務部審批根據權限，財務部審批或報董事長審批，否決申請或批準，調配集團資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。4 4 相關流程交付品相關流程交付品 流程說明文件流程說明文件23 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資產管理流程資產管理流程資產管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：資產管理部總責任人：資產管理部經理審核:簽署：決策委員會資產管理部集團財務部其他部門、房地產

35、集團、下屬公司責任人備注資產管理部經理資產管理部經理資產管理部經理董事長資產管理部經理集團、公司財務部經理1.資產處置包括資產出售、置換、抵押等資產信息匯總資產信息資產帳面信息分析資產狀況提出資產處置建議評審批準否決資產處置維持現(xiàn)狀或或帳務處理帳務處理24 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project資產管理流程資產管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2

36、 2 職責職責流程的總責任人是資產管理部經理資產管理部為流程控制協(xié)調部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調配3 3 流程概要流程概要資產管理部主持匯總資產實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經理資產管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產狀況。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經理資產管理部負責在現(xiàn)有資產狀況基礎上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風險提示，提出資產處置建議。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經理決策委員會審批資產處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長集團資產管理部監(jiān)督和管理資產處置。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經理集團及各公司財務經理根據資產原屬性

37、完成處置后的帳務處理，該環(huán)節(jié)責任人是集團或子公司財務經理4 4 相關流程交付品相關流程交付品 資產處置建議：資產狀況分析、處置原因、建議的處置方式等流程說明文件流程說明文件25 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財務管理流程財務管理流程財務管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：集團財務部總責任人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務部各下屬公司財務部責任人備注公司財務經理公司財務經理集團財務經理公司財務經理集團財務經理公司財務經理集團財務經理財務總監(jiān)1.集團財務部要求的其他財務信息月財務報

38、表制定月度財務狀況分析報告制定季度財務狀況分析報告半年財務報表季財務報表其他財務信息其他財務信息其他財務信息制定半年財務狀況分析報告其他財務信息年度財務報表制定年度財務狀況分析報告編制集團合并報表年度計劃預算制定流程1 1財務分析報告財務分析報告財務分析報告財務分析報告26 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財務管理流程財務管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務管理，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季

39、度末、半年末和年末適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務部負責配合集團財務部，及時提供所需信息、報表3 3 流程概要流程概要下屬公司財務部每月5日前提交相應月度、季度、半年度、年度報表，財務狀況分析報告，以及集團財務部要求的相關信息到集團財務部。該環(huán)節(jié)責任人是公司財務部經理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每月十五日出具月度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內出具第一和第三季度財務狀況分析報告，該

40、環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務狀況分析報告及財務報表，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)4 4 相關流程交付品相關流程交付品 財務狀況分析報告：流程說明文件流程說明文件27 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財務審計流程財務審計流程財務審計流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：審計監(jiān)察中心總責任人：審計監(jiān)察中心

41、總監(jiān)審核:簽署：決策委員會審計監(jiān)察中心外部審計機構各下屬公司財務部責任人備注審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財務經理審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)1.內審完全由審計監(jiān)察中心負責，如需外審，由審計監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計機構完成審計2.審計報告附主要審計意見報決策委員會審批，決策委員會就重大事項 與被審計對象做相應溝通后提出處理建議與要求提出審計要求執(zhí)行審計決議組建審計小組，下達審計通知制定并下達審計決議（處理意見）制定審計計劃評審盡職調查擬訂審計報告評審準備審計資料監(jiān)督審計決議執(zhí)行1 1提出審計決議要求否決通過2 228 2005

42、capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project財務審計流程財務審計流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團審計工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和編制合并報表被審計單位負責配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3 3 流程概要流程概要半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內制定

43、審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責任人是董事長內部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內組建內部審計小組。外部審計情況下，外部審計機構五個工作日內成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據審計通知準備相關材料審計小組進場，進行盡職調查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長審

44、計監(jiān)察中心根據決策委員會要求，制定、下達并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4 4 相關流程交付品相關流程交付品 審計報告審計決議流程說明文件流程說明文件29 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project投資決策流程投資決策流程投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團財務部預算決算中心研發(fā)技術中心外部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理董事長營銷策

45、劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經理董事長1.非開發(fā)類業(yè)務，以及通過營銷代理公司或房地產金融公司融資的房產開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭項目信息初步評估擬訂項目建議書評審尋找新項目信息或或修改項目建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調研，成立項目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項目信息或或修改可研報告1 1項目建議流程項目可研流程30 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project投資決策流程投資決策流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用

46、為規(guī)范集團投資決策，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2 2 職責職責流程的總責任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調部門，主持調研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產開發(fā)業(yè)務由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務，以及通過房地產金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 3 流程概要流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進行初步調研和評估，五個工

47、作日之內制定項目建議書作為房地產集團總經理立項決策的依據。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產集團總經理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責任人是房地產集團總經理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負責可行性研究總論撰寫，領導項目小組于十五個工作日內共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長4 4 相關流程交付品相關流程交付品 項目建議書：對土地、經濟和地塊環(huán)境、當地房地產市場與競爭格局、初步定位的

48、建議可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件流程說明文件31 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project合同管理流程合同管理流程合同管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：合同主持部門總責任人：合同分管領導審核:簽署：合同分管領導總裁辦公室（法律顧問）合同主持部門合同相關部門責任人備注合同主持部門負責人法律顧問法律顧問法律顧問法律顧問分管領導合同主持部門負責人與法律顧問合同主持部門負責人與法律顧問1.集團層面的合同以

49、及區(qū)域公司xx元以上的經濟合同均需要申請總裁辦公室法律顧問協(xié)助與審核2.作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議集團合同范本否決通過制定并傳達法律風險提示審核提出合同制定需求調整合同范本法律顧問參與制定相關合同2 2簽訂合同審批備案合同與風險提示否決通過1 132 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project合同管理流程合同管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風險，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經濟合同的時點適用本流程

50、2 2 職責職責流程的總責任人是合同分管領導合同主持部門為流程控制協(xié)調部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調各部門合作總裁辦公室負責合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風險預警、合同審核以及備案，分管領導負責合同最終審批3 3 流程概要流程概要合同主持部門根據金額權限，集團所有經濟合同以及區(qū)域公司xx元以上經濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責任人是合同主持部門經理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認需求的基礎上，調整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負責審核經濟

51、合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問負責將通過后的經濟合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達風險提示書到合同主持部門合同分管領導決策經審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負責人是合同分管領導合同主持部門簽訂經濟合同，總裁辦公室于三個工作日內擬訂并下達合同法律風險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風險提示書4 4 相關流程交付品相關流程交付品 法律風險提示書：合同中容易引起法律糾紛風險點的分析與風險回避建議流程說明文件流程說明文件33 2005 capgemini all rights reservedma

52、rch 2005 lander project同時為萊茵達梳理了核心業(yè)務流程，形成以下二級流程架構同時為萊茵達梳理了核心業(yè)務流程，形成以下二級流程架構a.3項目策劃流程b.3規(guī)劃設計管理流程b.4施工圖設計與會審流程b.1規(guī)劃需求制定流程c.1總控計劃制定流程銷售管理c.10竣工驗收流程c.8施工成本控制流程客戶服務d.3物業(yè)交接流程d.1營銷策劃流程d.4項目后評估流程土地獲取a.2項目可研流程銷售交房一級流程一級流程二級流程二級流程d d銷售銷售客服客服c c工程工程管理管理b b規(guī)劃規(guī)劃設計設計a a研發(fā)研發(fā)拓展拓展c.6施工進度控制流程c.7施工質量控制流程c.9施工變更管理流程c.2

53、施工圖預算流程c.4施工招投標流程a.1項目建議流程c.11竣工決算流程報批報建、證照辦理c.3材料招投標流程b.2設計招投標流程c.5監(jiān)理招投標流程d.2營銷定價流程該施工圖預算流程特指費率招投標狀況下34 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project具體業(yè)務流程由凱捷指導，已分配到相關責任部門書寫，流程內容具體業(yè)務流程由凱捷指導，已分配到相關責任部門書寫，流程內容和任務界定和任務界定1 1a.1 a.1 項目建議流程項目建議流程a.2 a.2 項目可研流程項目可研流程a.3 a.3 項目策劃流程項目策劃流程內內 容容

54、流程負責部門流程負責部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產品和市場調研，以及簡單經濟測算，制定項項目建議書目建議書，建議立項調研或放棄子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關部門抽專人配合，共同完成可行性研究報告可行性研究報告作為拿地決策的依據子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷策劃與定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議b.1 b.1 規(guī)劃需求制定流程規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書規(guī)劃建議書，明確提

55、出規(guī)劃需求子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關表單子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本35 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project流程內容和任務界定流程內容和任務界定2 2b.3 b.3 規(guī)劃設計管理流程規(guī)劃設計管理流程b.4 b.4 施工圖設計會審流程施工圖設計會審流程內內 容容流程負責部門流程負責部門子集團研發(fā)技術中心為主導，區(qū)域公司工程技術部配合，與設計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設計規(guī)劃方案、初步設計與項目概算項目概算，并組織最終會審子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件

56、區(qū)域公司工程技術部主持施工圖設計與設計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構會審區(qū)域公司開發(fā)建設部制定流程圖、說明文件c.1 c.1 總控計劃制定流程總控計劃制定流程從規(guī)劃設計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導區(qū)域公司工程技術部著手制定項目總控計項目總控計劃書劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本b.2 b.2 設計招投標流程設計招投標流程子集團研發(fā)技術中心主持設計招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、

57、說明文件子集團預算決算中心制定招投標標準與范本36 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project流程內容和任務界定流程內容和任務界定3 3c.3 c.3 材料招投標流程材料招投標流程內內 容容流程負責部門流程負責部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本c.2 c.2 施工圖預算制定流程施工圖預算制定流程區(qū)域公司投資預算部牽頭，子集團預算決算中心指導，相關中心與區(qū)域公司相關配合，在概算的基礎上

58、制定項目施工圖預算南京公司投資預算部制定流程圖、說明文件c.4 c.4 施工招投標流程施工招投標流程區(qū)域公司工程技術部主持施工招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本c.5 c.5 監(jiān)理招投標流程監(jiān)理招投標流程區(qū)域公司工程技術部主持監(jiān)理招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本37 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander proje

59、ct流程內容和任務界定流程內容和任務界定4 4c.8 c.8 施工成本控制流程施工成本控制流程內內 容容流程負責部門流程負責部門項目部據項目執(zhí)行計劃書項目執(zhí)行計劃書和和施工圖預施工圖預算算保障成本，區(qū)域公司投資預算部和子集團預算決算中心根據權限監(jiān)督和審批c.9 c.9 施工變更管理流程施工變更管理流程項目部對于施工過程中的各種變更進行管理，根據權限報上級審批南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件c.6 c.6 施工進度控制流程施工進度控制流程項目部據項目執(zhí)行計劃書項目執(zhí)行計劃書保障進度，區(qū)域公司工程技術部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術中心抽檢c.7 c.7 施工質量

60、控制流程施工質量控制流程南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件項目部據項目執(zhí)行計劃書項目執(zhí)行計劃書保障質量，區(qū)域公司工程技術部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術中心抽檢38 2005 capgemini all rights reservedmarch 2005 lander project流程內容和任務界定流程內容和任務界定5 5內內 容容流程負責部門流程負責部門c.10 c.10 竣工驗收流程竣工驗收流程區(qū)域公司工程技術部主持完成竣工驗收，子集團研發(fā)技術中心支持和監(jiān)督，各相關部門配合c.11 c.11 竣工決算流程竣工決算流程南京公司投資預算部制定流程圖、說明文件南