集團化的人力資源管控

1、集團化的人力資源管控 集團人力資源管控是集團管控體系極其重要的組成部分，是總部掌握權(quán)屬企業(yè)的重要手段。集團人力資源管控的重點是：集團總部對子公司人力資源進行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌、全局性把握和關(guān)鍵性問題解決，通過母公司人力資源戰(zhàn)略、原則、制度框架約束子公司的人力資源管理體系建設(shè)，最終目的就是讓各個子公司的人力資源管理體系符合集團戰(zhàn)略發(fā)展實施的需要。 集團人力資源管控的內(nèi)涵 集團人力資源管控，是在原有單體公司人力資源管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級管理體系，服務(wù)于集團戰(zhàn)略，除擁有單體公司人力資源管理“選、育、用、留”四項基本功能外，著重考慮對集團公司所特有的一些問題的解決，比如，如何管理集團派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、

2、總監(jiān)；同時，通過特別的管理方法和制度，解決集團化運作過程中出現(xiàn)的母公司對子公司核心人員、核心政策、核心決策、核心績效的管理問題。另外，集團人力資源管控還統(tǒng)籌各個子公司人力資源管理體系，使他們之間相互連通，使子公司之間的職位序列體系、培訓(xùn)體系、招聘體系、薪酬體系、績效體系有效對接。 集團人力資源管控體系的建設(shè) 集團要真正做好人力資源管控，首先需要構(gòu)建集團的整體人力資源管控體系，然后由集團總部來承接這個體系，最終是子公司和孫公司實施這個體系。整個人力資源管控體系，主要有組織管理、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)規(guī)劃、招聘與甄選、學(xué)問管理等核心功能模塊組成。這些功能模塊一方面要與集團的其他管控體系

3、接軌，一方面要與集團各核心職能建設(shè)接軌。 華彩認為，可以通過以下五個步驟，構(gòu)建集團的整個人力資源管控體系： 第一步，制定人力資源職能戰(zhàn)略； 第二步，梳理優(yōu)化三層級人力資源管控體系骨干模塊； 第三步，打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件； 第四步，確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級核心團隊人力資源管控體系； 第五步，實現(xiàn)學(xué)問轉(zhuǎn)移，推動變革執(zhí)行。 通過這樣五步，基本上可以完成對集團人力資源管控體系的構(gòu)建，同時，在這個體系外，需要建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)、人才評測中心、勝任力評價中心、人力資源管理成熟度模型四個功能模塊來支撐體系的運行。 集團人力資源管控的實施要點 1.制定集團人力資源管控戰(zhàn)略 實施

4、集團人力資源管控的第一要務(wù)是制定集團人力資源管控戰(zhàn)略，因為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不開整個集團人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施與支撐。作為集團總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要支撐路徑，該戰(zhàn)略在制定時需要系統(tǒng)思索與回答三方面的問題：一是集團母公司、子集團、子公司和分公司三個層面的團隊構(gòu)成問題，比如集團母公司需要有制定支配能力的人，子集團需要能高屋建瓴地把握行業(yè)動向的人，子公司需要專業(yè)化實操能力強的人；二是集團板塊行業(yè)間的薪酬平衡問題，比如有的板塊高速成長，員工薪酬回報高，這時就要考慮其他板塊員工的反應(yīng)，可以通過一些制度支配讓其他板塊員工覺得回報高是合理的；三是明確人力資源管理各個模塊的詳細要求。 2.改造總部及子公司

5、人力資源管控面臨的一個特別大的問題是總部普遍面臨空心化、機關(guān)化、文職化、縮編化，因此，母公司人力資源部門一個很重要的任務(wù)就是對母公司自身進行改造，主要內(nèi)容包括：總部功能重新定位，職能功能再設(shè)計，構(gòu)建復(fù)合型人才群，設(shè)置松緊相宜的總部崗位。而子公司改造，實質(zhì)就是將子公司共有的職能集中到總部層面，讓子公司集中精力用心做自己的事，母公司原則上不期望培育人財物、產(chǎn)供銷全部能夠自己搞定的子公司。 3.管理集團人力資源的詳細問題 人力資源管控最終要解決集團人力資源面臨的詳細問題，前面已經(jīng)提到，這些問題是集團化運作所特有的，是傳統(tǒng)單體公司人力資源管理體系所不能解決的，下面，我們以外派人員的管理為例，簡潔闡述集

6、團人力資源管控是如何供應(yīng)解決之道的。 集團母公司經(jīng)常會往子公司派出高級管理人員，如董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)等等，這些人員派到子公司后，往往會出現(xiàn)“利益倒戈”現(xiàn)象，即站在子公司角度考慮問題。華彩認為，造成這種人員外派機制失效的原因主要有兩個：一是沒有相配套的制度同步跟進，配套制度除了賦予外派人員相應(yīng)權(quán)力以管理子公司外，還應(yīng)對外派人員形成約束，可以說是讓外派人員“帶著鐐銬跳舞”；二是沒有系統(tǒng)規(guī)劃外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑，外派人員到子公司后會出現(xiàn)“母不管子不顧”現(xiàn)象，即母公司、子公司都不會考慮外派人員的職業(yè)發(fā)展問題。 針對這個問題，華彩認為，集團在外派人員時應(yīng)當正確處理好外派人員人事關(guān)系與薪酬的歸屬，推行

7、優(yōu)化輪崗制度，做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)揮外派人員給子公司創(chuàng)造價值的能力；同時，還應(yīng)遵循人員外派的合法途徑和配套制度的同步輸入；最終，母公司要留意賜予外派人員足夠的人文關(guān)懷，讓外派人員“身在曹營心在漢”。 案例 復(fù)星集團創(chuàng)建于1992年，是中國市場經(jīng)濟改革中涌現(xiàn)出的代表企業(yè)之一。20xx年，復(fù)星“產(chǎn)業(yè)利潤、投資利潤、資產(chǎn)管理收益”三大業(yè)績增長引擎快速發(fā)展，推動復(fù)星向“專注中國成長動力的世界一流投資集團”愿景穩(wěn)步邁進。復(fù)星集團快速發(fā)展的背后，與集團卓有成效的人力資源管控體系密不可分。 從集團人力資源管控戰(zhàn)略層面上看，復(fù)星集團將人力資源管理部門視為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，功能不僅局限于傳統(tǒng)的“

8、選、育、用、留”，而且還為其他部門供應(yīng)戰(zhàn)略上的支持和保證。集團人力資源管理部門注意于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定，參與集團戰(zhàn)略目標的確定，各產(chǎn)業(yè)部門、子公司人力資源管理部門則在集團的授權(quán)下開展日常工作，并根據(jù)集團制定的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源管理工作的重點。 依據(jù)企業(yè)愿景，復(fù)星集團的人力資源工作并不局限于專業(yè)化，還在實現(xiàn)下屬企業(yè)各種資源的整合經(jīng)營以及實現(xiàn)人力資源領(lǐng)域的母合優(yōu)勢方面發(fā)揮重要作用。特殊是在投資企業(yè)管理團隊的選擇上，復(fù)星集團區(qū)分于傳統(tǒng)“先項目后團隊”的慣例，更重視對投資團隊的構(gòu)建。經(jīng)過多年摸索，復(fù)星集團認為，一個合適的投資團隊應(yīng)具備四個標準：一是團隊里必需有一個行業(yè)

9、領(lǐng)軍人物；二是團隊必需有良好的過往業(yè)績；三是團隊要有一些抱負和理想；四是團隊必需要遵守行業(yè)的游玩規(guī)則。復(fù)星集團通過這套標準，很好地解決了集團化運作過程中子公司管理層如何選拔的問題。 伴隨著復(fù)星集團的快速擴張，必定會引進外部高級人才。復(fù)星在管理外部“空降兵”上也形成了一套系統(tǒng)的方法。首先，在“空降兵”的選擇上，除能力符合要求外，需要對工作布滿激情，因為“空降兵”最大的忌諱就是對新企業(yè)缺乏激情和感情，這是復(fù)星的一個重要評價標準；其次，在組織架構(gòu)設(shè)計上要預(yù)留足夠空間，充分考慮到“空降兵”進來后快速轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗孛娌筷牎奔啊翱战当迸c“元老”的磨合問題，這是復(fù)星的一個重要制度支配；最終，依據(jù)“空降兵”對企業(yè)價值的貢獻來考核，這是復(fù)星的一個重要考核措施。復(fù)星集團通過這種“事前評估”、“事中管理”、“事后考核”，有效地解決了集團引進“空降兵”后面臨的一系列問題。 復(fù)星對出資人代表的管理機制也具有借鑒意義。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表并不直接參與和干預(yù)日常的經(jīng)營管理。復(fù)星對出資人代表的管理，采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調(diào)就顯得尤為重要。在詳細操作上，復(fù)星對出資人代表采用了結(jié)合財務(wù)指標和非財務(wù)指標，蘊含平衡計分卡思想