中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系的模式及背景分析(共26頁(yè)).doc

1、我國(guó)集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的新模式中原石油勘探局案例研究管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展典型案例研究課題組【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年預(yù)算管理的案例為基礎(chǔ),采用現(xiàn)場(chǎng)研究的方法,概括出集團(tuán)公司管理的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式,并認(rèn)為每一種模式都是一個(gè)由若干階段或要素組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng),為我國(guó)其他集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整合提供了可資效法的藍(lán)本。其次,本文從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個(gè)維度描述了集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的特征,從歷史和現(xiàn)狀、理論和實(shí)務(wù)等方面闡述了我國(guó)集團(tuán)公司推行預(yù)算管理的重大意義。第三,本文闡明預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想,通過(guò)預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)

2、責(zé)、集中控制”的理想境界。【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司整合預(yù)算管理體系現(xiàn)場(chǎng)研究管理控制權(quán)力共享集中監(jiān)督一、 一、引言隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大,國(guó)有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國(guó)家工業(yè)部委的公司化改革,我國(guó)形成一大批集團(tuán)公司。集團(tuán)公司一般由若干相對(duì)獨(dú)立的二級(jí)單位組成。二級(jí)單位包括集團(tuán)職能處室和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位可以是獨(dú)立法人(即子公司),也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營(yíng)單位。集團(tuán)公司的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的數(shù)量最少五家,多的達(dá)到百家或者幾百家。集團(tuán)公司管理的核心問(wèn)題是整合()。所謂整合,就是將各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來(lái),圍繞著集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)作。不得不承認(rèn),我國(guó)集團(tuán)公

3、司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到整合的程度,許多集團(tuán)公司的上下級(jí)之間、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位之間存在著嚴(yán)重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象,從而影響整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展。從1999年開(kāi)始,我國(guó)很多集團(tuán)公司已認(rèn)識(shí)到:(全面)預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段,并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理;國(guó)家經(jīng)貿(mào)委也在國(guó)有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。這些無(wú)疑是應(yīng)該肯定的,但由于我國(guó)開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少,因而不可避免地存在著缺陷。一個(gè)致命的缺陷是:把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制,對(duì)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。結(jié)果是:預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng),而是局限在財(cái)務(wù)部門,被當(dāng)作控制費(fèi)用的工具,對(duì)整合的

4、作用并不明顯。中原石油勘探局(簡(jiǎn)稱中原油田或勘探局)在1994年實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制基礎(chǔ)上,于1995年實(shí)行預(yù)算管理,到1998年基本成熟,并且一度在石油行業(yè)推廣,中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)半小時(shí)進(jìn)行過(guò)專門報(bào)道,國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)也曾批示給予肯定和贊揚(yáng)。我們于1997年對(duì)中原油田的預(yù)算管理進(jìn)行初步考察,1999年以來(lái)又考察過(guò)三次。本文的目的在于通過(guò)總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn),討論我國(guó)集團(tuán)公司預(yù)算管理的運(yùn)行體系,說(shuō)明集團(tuán)公司如何利用預(yù)算整合二級(jí)單位。我們認(rèn)為,中原油田的預(yù)算管理或多或少地借鑒了外國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn),但仍有獨(dú)到之處,絲毫不失為我國(guó)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的偉大創(chuàng)舉。根據(jù)中原油田的經(jīng)驗(yàn),我們建立了可以

5、用于集團(tuán)公司的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式。前者是說(shuō)集團(tuán)公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支,后者是說(shuō)如何通過(guò)全面預(yù)算來(lái)管理整個(gè)集團(tuán)公司。通過(guò)與國(guó)外比較,我們還發(fā)現(xiàn):中原油田模式的形成實(shí)際上代表著我國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),它們完全可以作為我國(guó)集團(tuán)公司管理的藍(lán)本予以推廣。這對(duì)創(chuàng)造我國(guó)集團(tuán)公司的“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”(),有效地化解加入以后我國(guó)集團(tuán)公司所面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力,將大有裨益。二、中原油田及其預(yù)算管理的背景中原油田于1975年發(fā)現(xiàn),1979年投入開(kāi)發(fā)。原來(lái)隸屬中國(guó)石油天然氣總公司,1998年石油與石化兩大集團(tuán)重組后,歸屬中國(guó)石油化工集團(tuán)公司,是一家集油氣勘探、油氣田開(kāi)發(fā)、建筑工程、

6、煉油化工、機(jī)械制造、多元開(kāi)發(fā)于一體的綜合性國(guó)家控股的集團(tuán)公司。1998年,業(yè)務(wù)范圍橫跨13個(gè)行業(yè),在冊(cè)職工8 7萬(wàn)人,局直屬二級(jí)單位346個(gè)(其中:集團(tuán)職能處室30個(gè)、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位316個(gè)),銷售收入56 15億元,資產(chǎn)總額170億元,凈資產(chǎn)90億元。中原油田設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量為1000萬(wàn)噸,1979年到1988年實(shí)際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢(shì),1988年達(dá)到722萬(wàn)噸的高峰,此后呈下降趨勢(shì),1995年以后穩(wěn)定在400萬(wàn)噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。(1)國(guó)家于1989年下半年啟動(dòng)的宏觀調(diào)控政策(特別是緊縮銀根)開(kāi)始發(fā)揮作用,中原油田深感外部籌資空前困難。(2)中原油田后備石油儲(chǔ)量嚴(yán)

7、重不足,石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。(3)經(jīng)過(guò)十多年的開(kāi)采,中原油田進(jìn)入高含水采油期,油田維護(hù)成本急劇上升。(4)中原油田主要靠貸款建成,匯率變化使外債總額翻了兩番,1994年將進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)十年的償債高峰期,每年償債額在15億元以上,相當(dāng)于原油銷售收入的20-30%。(5)按照設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量的要求,“會(huì)戰(zhàn)”之后,大批職工滯留油田,由于實(shí)際石油年產(chǎn)量?jī)H為設(shè)計(jì)的一半,使得4萬(wàn)多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn),中原油田經(jīng)過(guò)近半年的醞釀,于1994年2月22日出臺(tái)了兩項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措:一是深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制;二是向國(guó)內(nèi)外拓展市場(chǎng),以便盤(pán)活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。到1997

8、年這兩項(xiàng)舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的舉措主要包括三項(xiàng)內(nèi)容:1 調(diào)整機(jī)構(gòu),理順組織關(guān)系調(diào)整機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)是將“大而全”和“小而全”的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位解體,然后再“合并同類項(xiàng)”,由“塊塊”改造為“條條”。(1)將各二級(jí)單位所屬的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn))、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會(huì)保險(xiǎn)、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來(lái),由勘探局統(tǒng)一管理;(2)將各二級(jí)單位的器材供應(yīng)站分離出來(lái),連同勘探局直屬的器材供應(yīng)處重新組成20個(gè)物資公司;(3)將各二級(jí)單位的多種經(jīng)營(yíng)單位分離出來(lái),劃歸大鵬集團(tuán)總公司統(tǒng)一管理;(4)將水電信總公司一分為四,組成

9、供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司;(5)將四個(gè)綜合性公司解體,組成6個(gè)純鉆井公司和5個(gè)鉆井工程公司;(6)將井下作業(yè)、油水井大修隊(duì)從各采油廠分離出來(lái),成立6個(gè)井下作業(yè)公司。調(diào)整后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位不再辦社會(huì),成為“無(wú)牽無(wú)掛”的專業(yè)化公司,為走向市場(chǎng),獨(dú)立經(jīng)營(yíng),公平競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了條件。在機(jī)構(gòu)調(diào)整中,還有兩項(xiàng)舉措引人注目。一是將計(jì)劃處與財(cái)務(wù)處合并,成立計(jì)財(cái)處,以克服計(jì)劃與財(cái)務(wù)“兩張皮”的弊端,統(tǒng)一集團(tuán)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑,統(tǒng)一控制投資與成本。此后,誠(chéng)如下文所述,計(jì)財(cái)處內(nèi)部又進(jìn)行多次調(diào)整,直到實(shí)行預(yù)算管理、建成“三個(gè)中心”。二是將二級(jí)單位所屬的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全部撤銷,成立勘探局審計(jì)所,編

10、制定員121人,分片設(shè)置6個(gè)審計(jì)分所,審計(jì)所直接對(duì)勘探局“一把手”負(fù)責(zé)。此后,審計(jì)所的工作成效甚高,并創(chuàng)造“主審承包責(zé)任制”,在中原油田的新體制下,發(fā)揮了重要作用。2 改革人事、勞動(dòng)等項(xiàng)制度具體做法是:全面推行干部聘任考評(píng)制,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行“逐級(jí)聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動(dòng)態(tài)用人政策;對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行“評(píng)聘公開(kāi)、擇優(yōu)聘任、一線隊(duì)伍和科研單位優(yōu)先”的政策。同時(shí),改革勞動(dòng)制度,包括推行勞動(dòng)合同制;對(duì)工人實(shí)行“三崗制”(上崗、試崗和待崗),借二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)化,分流在崗富余人員;對(duì)新增職工實(shí)行“供需見(jiàn)面、雙向選擇”;壓縮自辦中專、技校招生規(guī)模,控制定向、委培數(shù)量,提前退養(yǎng)在崗

11、職工,清退外用工。3、推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制,將報(bào)酬分配與業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)首先改革報(bào)酬制度。包括(1)調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn);(2)將職工工資分為固定和浮動(dòng)兩部分,浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤,浮動(dòng)部分在工資總額中所占比重逐年增加,在有些單位達(dá)到60%;(3)對(duì)油氣生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤;對(duì)施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)掛鉤;對(duì)科研、事業(yè)單位和局機(jī)關(guān)實(shí)行工資總額包干;對(duì)推向市場(chǎng)的模擬法人單位,勘探局只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額控制指標(biāo)。(4)對(duì)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制。其次,由于中原油田二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的數(shù)量多,經(jīng)營(yíng)內(nèi)容繁雜,因而其業(yè)績(jī)指標(biāo)(承包指標(biāo))的種類多種多樣,但一般可

12、分成財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類,在財(cái)務(wù)指標(biāo)中以利潤(rùn)指標(biāo)為主導(dǎo)。例如,對(duì)油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本(上繳費(fèi)用)和內(nèi)部利潤(rùn)等指標(biāo)考核:(1)生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油,勘探局根據(jù)完成的統(tǒng)銷比例,按浮動(dòng)價(jià)格收購(gòu),全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購(gòu),統(tǒng)一外銷;(2)全部完成承包指標(biāo),兌現(xiàn)核定的效益工資;(3)內(nèi)部利潤(rùn)超額部分,與勘探局5/5分成,完不成內(nèi)部利潤(rùn)或費(fèi)用上繳指標(biāo),等額扣減效益工資,直至扣完。又如,對(duì)鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等38家專業(yè)公司實(shí)行三種可自主選擇的承包類型:(1)勘探局只下達(dá)工資總額控制指標(biāo),工資自保,完成上繳費(fèi)用后,收支達(dá)到平衡,月人均獎(jiǎng)金最高可達(dá)300元;(2)勘探局保基本工資,完成上

13、繳費(fèi)用后,收支達(dá)到平衡,月人均獎(jiǎng)可達(dá)120元,實(shí)現(xiàn)減虧部分與局5/5分成;(3)勘探局?；竟べY,完成費(fèi)用上繳后,達(dá)到收支平衡,完不成任務(wù)不保獎(jiǎng),實(shí)現(xiàn)減虧與局5/5分成。第三,對(duì)二級(jí)單位的考核有三種形式:(1)縱向由局考核部門按承包合同和承包辦法的規(guī)定,對(duì)承包指標(biāo)完成情況進(jìn)行階段性累計(jì)考核,經(jīng)承包審計(jì)后按月實(shí)行累計(jì)考核兌現(xiàn)。這類單位基本上是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位,直接與局長(zhǎng)簽訂承包合同;(2)橫向被服務(wù)對(duì)象(用戶)對(duì)社會(huì)服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等,按考核辦法規(guī)定進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)考核,按季兌現(xiàn);(3)逆向年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)口業(yè)務(wù)科室對(duì)局機(jī)關(guān)處室按考核辦法進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,每年年底進(jìn)行一次。二、油田預(yù)

14、算管理的歷史演進(jìn)準(zhǔn)確地說(shuō),中原油田的預(yù)算管理體系是在推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制的過(guò)程中逐漸創(chuàng)造和完善起來(lái)的。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制主要包成本和利潤(rùn),涉及到資金、工資和獎(jiǎng)金等項(xiàng)指標(biāo),與財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和審計(jì)存在著密切的關(guān)系。但我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標(biāo)的過(guò)程中財(cái)會(huì)部門的作用很小,通常由其他部門主持。1994年,中原油田開(kāi)始推行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制時(shí),盡管勘探局領(lǐng)導(dǎo)明確指出要特別重視財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作,并采取了合并計(jì)劃與財(cái)務(wù)、建立規(guī)模龐大的審計(jì)中心等超前性措施,但中原油田的計(jì)財(cái)處在當(dāng)時(shí)也未能擺到適當(dāng)位置、發(fā)揮應(yīng)有作用。值得注意的是:經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制將業(yè)績(jī)指標(biāo)與報(bào)酬分配結(jié)合起來(lái),本質(zhì)上是一種激勵(lì)制度,其

15、動(dòng)力在于個(gè)人對(duì)物質(zhì)利益的追求。因此,中原油田的財(cái)會(huì)工作以及整個(gè)油田的經(jīng)營(yíng)管理就難免出現(xiàn)混亂。其主要表現(xiàn)是:(1)在單位或個(gè)人利益的驅(qū)動(dòng)下,很多二級(jí)單位利用各種機(jī)會(huì)特別是結(jié)算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田管理局和其他二級(jí)單位的資金,搶占財(cái)務(wù)資源,并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動(dòng);(2)有些配套改革沒(méi)有跟上,特別是銀行結(jié)算帳戶仍然分散在各二級(jí)單位,其數(shù)量多達(dá)1261個(gè),這不僅增加資金占用,而且成為二級(jí)單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具;(3)虛假信息泛濫。面對(duì)這種情況,中原油田采用當(dāng)時(shí)在石油企業(yè)流行的“兩證結(jié)算方法”和“支票結(jié)算方法”,但效果并不明顯。他們從三九藥業(yè)集團(tuán)“禁止所屬分子公司單獨(dú)開(kāi)設(shè)銀

16、行帳戶”的做法中得到啟示,于1994年12月15日決定撤銷各二級(jí)單位在銀行開(kāi)設(shè)的所有帳戶,同時(shí)成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,二級(jí)單位在財(cái)務(wù)結(jié)算中心重新開(kāi)設(shè)帳戶,由財(cái)務(wù)結(jié)算中心集中辦理二級(jí)單位對(duì)內(nèi)對(duì)外的全部結(jié)算業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心于1995年1月1日正式運(yùn)行。設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的在于“你的錢,我看著花”,監(jiān)控現(xiàn)金收支或資金的流向和流量。如果沒(méi)有其他配套措施,這可能導(dǎo)致財(cái)權(quán)集中。因?yàn)槲覈?guó)的傳統(tǒng),財(cái)務(wù)監(jiān)控很可能就是財(cái)務(wù)部門對(duì)二級(jí)單位的每項(xiàng)收支進(jìn)行審批。因此,為保證財(cái)務(wù)結(jié)算中心的有效運(yùn)行,必須解決三個(gè)問(wèn)題:(1)如何避免損傷二級(jí)單位自主權(quán)?(2)中原油田如此龐雜(1994年所屬二級(jí)單位160多個(gè)),財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)

17、人是否有足夠的時(shí)間和精力對(duì)每項(xiàng)財(cái)務(wù)收支業(yè)務(wù)進(jìn)行審批?(3)審批標(biāo)準(zhǔn)是什么?為解決這些問(wèn)題,中原油田決定成立以勘探局局長(zhǎng)為主任的資金預(yù)算委員會(huì),配合財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)行,實(shí)行資金(現(xiàn)金)預(yù)算管理。資金預(yù)算以二級(jí)單位為基礎(chǔ),是將已定的經(jīng)營(yíng)承包指標(biāo)細(xì)化的結(jié)果,一個(gè)二級(jí)單位一份資金預(yù)算,并由此形成中原油田總資金預(yù)算。各二級(jí)單位資金預(yù)算經(jīng)中原油田計(jì)財(cái)處批準(zhǔn)后執(zhí)行。二級(jí)預(yù)算單位按照資金預(yù)算組織自己的業(yè)務(wù)收支活動(dòng),并在財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理結(jié)算業(yè)務(wù);財(cái)務(wù)結(jié)算中心按照資金預(yù)算辦理二級(jí)預(yù)算單位的結(jié)算業(yè)務(wù),拒絕辦理沒(méi)有預(yù)算或有預(yù)算而無(wú)存款余額的收支業(yè)務(wù)。這是中原油田預(yù)算管理的第一個(gè)步驟。中原油田預(yù)算管理的第二個(gè)步驟是19

18、96年成立會(huì)計(jì)核算中心,即所謂“你的帳,我來(lái)記”。1996年以前,中原油田在財(cái)務(wù)上實(shí)行三級(jí)核算、三級(jí)管理的體制,勘探局下屬二級(jí)單位中共有財(cái)務(wù)科63個(gè),三級(jí)財(cái)務(wù)組397個(gè),財(cái)會(huì)人員共1543人。會(huì)計(jì)核算中心就是將整個(gè)中原油田會(huì)計(jì)集中到一起,集中處理記帳業(yè)務(wù),同時(shí)各二級(jí)單位不再設(shè)置專門會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、配備專職會(huì)計(jì)人員。設(shè)置會(huì)計(jì)核算中心的動(dòng)因是油田內(nèi)部會(huì)計(jì)信息失真,相當(dāng)一部分二級(jí)單位以及其所屬某些層級(jí)或單位的負(fù)責(zé)人蓄意編報(bào)虛假的會(huì)計(jì)信息,粉飾業(yè)績(jī),謀取私利。中原油田注意到:二級(jí)單位的虛假會(huì)計(jì)信息盡管都是經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)人員之手上報(bào)勘探局計(jì)財(cái)處,但大多數(shù)會(huì)計(jì)人員并非處于自愿,而是迫于本單位領(lǐng)導(dǎo)的壓力,不得已而為之。

19、因此,消除會(huì)計(jì)信息失真的途徑之一在直觀上就是消除會(huì)計(jì)人員對(duì)他(她)所服務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的從屬性。中原油田曾考慮過(guò)委派制,即會(huì)計(jì)人員繼續(xù)留在二級(jí)單位,但考核和工資關(guān)系等放在勘探局計(jì)財(cái)處,但后來(lái)發(fā)現(xiàn)在委派制下無(wú)法明確界定被委派的會(huì)計(jì)人員與派駐單位領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,被委派的會(huì)計(jì)人員很可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)信息失真的來(lái)源是:(1)票據(jù)虛假,(2)真實(shí)票據(jù)所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)虛假,(3)依據(jù)真實(shí)票據(jù)登記的帳簿虛假(倒帳),(4)有帳外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。中原油田會(huì)計(jì)核算中心的成立幾乎完全消除了(1)和(3)兩個(gè)來(lái)源所造成的會(huì)計(jì)信息失真。至于(2)和(4)兩個(gè)來(lái)源所造成的會(huì)計(jì)信息失真的消除則

20、是內(nèi)部審計(jì)的重要職責(zé)之一。內(nèi)部審計(jì)是中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系的另一個(gè)顯著特點(diǎn)。設(shè)置會(huì)計(jì)核算中心遇到的另一個(gè)問(wèn)題是:由于二級(jí)單位會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)原先混合在同一部門(通常為財(cái)務(wù)科或組),如果會(huì)計(jì)核算(算帳)集中,財(cái)權(quán)是否也要上收呢?如果不上收,應(yīng)該怎樣處理?中原油田沒(méi)有集中財(cái)權(quán),而是將會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)分開(kāi),“一個(gè)搞事先,一個(gè)搞事后”,各司其責(zé)。各單位繼續(xù)保留財(cái)務(wù)科或組,按照資金預(yù)算行使財(cái)務(wù)收支審批權(quán);會(huì)計(jì)核算中心則按照資金預(yù)算報(bào)帳、算帳、記帳。中原油田預(yù)算管理的第三個(gè)步驟是成立投資中心。經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制以及向外拓展市場(chǎng)的戰(zhàn)略導(dǎo)致了二級(jí)單位自主權(quán)的擴(kuò)大和“自救”積極性的提高,從而也引發(fā)了二級(jí)單位新的資金需要。例如

21、局對(duì)外投資、油田內(nèi)部多種經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、科技開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、專業(yè)化公司對(duì)外承攬業(yè)務(wù)貸款等等,類似于計(jì)劃外投資。這些資金需要是合理的,有些甚至應(yīng)該優(yōu)先得到滿足。但是,這些資金需要大多帶有隨機(jī)性和臨時(shí)性,計(jì)財(cái)處在年初無(wú)法做出準(zhǔn)確安排,只能隨著二級(jí)單位資金需要的提出,隨之籌集、安排和撥付資金。這使計(jì)財(cái)處一直處于被動(dòng)狀態(tài),并在一定范圍內(nèi)造成對(duì)投資項(xiàng)目資金的審查不嚴(yán)、監(jiān)督不利,出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。針對(duì)這種情況,中原油田建立投資中心,實(shí)行“謀斷分開(kāi)”的體制。所謂“斷”,是指“計(jì)劃外”投資決策,由二級(jí)單位負(fù)責(zé);所謂“謀”,是指對(duì)“計(jì)劃外”投資項(xiàng)目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等,由投資中心負(fù)責(zé)。投資中心正本清源,使

22、“計(jì)劃外”投資管理規(guī)范化、秩序化,既保證了投資效果,又保證了投資的回收。三、中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系的模式根據(jù)以上對(duì)中原油田的考察,我們將為中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系建立兩種模式。(一)集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式是對(duì)中原油田實(shí)際運(yùn)行的資金預(yù)算管理體系直接簡(jiǎn)化的結(jié)果,其基本功能是控制或監(jiān)督各二級(jí)單位資金的流量和流向,其要點(diǎn)包括資金預(yù)算編制、對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督(即帳戶集中,“三個(gè)中心”財(cái)務(wù)結(jié)算中心、會(huì)計(jì)核算中心和投資中心,和反饋報(bào)告)內(nèi)部審計(jì)和激勵(lì)制度,可用圖表一、二和三來(lái)表示。圖表一根據(jù)1998年以前的資料繪制。其中:(1)中原石油勘探局向所屬二級(jí)單位分解中國(guó)石油天然氣總公司下

23、達(dá)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo);(2)二級(jí)預(yù)算單位根據(jù)勘探局分解到本單位的考核指標(biāo),編制資金預(yù)算并上報(bào)計(jì)財(cái)處批準(zhǔn)。此外,有三點(diǎn)需要注意:一是中原油田已經(jīng)設(shè)立了勘探局資金預(yù)算委員會(huì),道理上應(yīng)由該委員會(huì)向二級(jí)單位分解考核制指標(biāo),批準(zhǔn)二級(jí)單位資金預(yù)算。盡管如此,圖表一仍按實(shí)際情況描述。二是中原油田成本、利潤(rùn)被當(dāng)作經(jīng)營(yíng)承包指標(biāo)的一部分,而計(jì)財(cái)處并不主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)承包指標(biāo)的制定過(guò)程,資金預(yù)算實(shí)際上以既定的經(jīng)營(yíng)承包指標(biāo)為前提,因此,資金預(yù)算的編制相對(duì)容易些,資金收支只要不超出計(jì)財(cái)處允許的范圍即可批準(zhǔn)。三是中原油田的資金分配權(quán)主要集中在計(jì)財(cái)處,因此,資金預(yù)算編制過(guò)從二級(jí)單位的角度看,集中的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)所提供的會(huì)計(jì)信息不可能滿足

24、二級(jí)單位的經(jīng)理們所需要的全部會(huì)計(jì)信息(如二級(jí)單位自制或外購(gòu)決策信息等),因此,二級(jí)單位也有必要保留會(huì)計(jì)人員。實(shí)際上,在實(shí)行預(yù)算管理的集團(tuán)公司內(nèi),只要二級(jí)單位的會(huì)計(jì)核算對(duì)集團(tuán)總部透明公開(kāi),集團(tuán)總部有一支素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)的內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍,將會(huì)計(jì)人員分散在二級(jí)單位則是另一項(xiàng)可行而又正確的選擇,而且在這樣的情況下并不妨礙通過(guò)計(jì)算機(jī)將在二級(jí)單位分散處理的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中到集團(tuán)總部。最后是財(cái)務(wù)結(jié)算中心。應(yīng)該說(shuō),中原油田的財(cái)務(wù)結(jié)算中心無(wú)可挑剔,它既節(jié)省資金,又可以實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。但對(duì)不同的企業(yè)來(lái)說(shuō),那里有不同的條件,因而也應(yīng)該允許存在著差別。這里至少可以列舉出在我國(guó)其他集團(tuán)公司行之有效但不及中原模式理想的另外

25、四種模式:(1)在國(guó)家批準(zhǔn)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)公司中,財(cái)務(wù)公司作為結(jié)算中心。這與中原模式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。(2)在二級(jí)單位分散在全國(guó)各地集團(tuán)公司中,指定一家銀行作為結(jié)算中心。這種模式可以有效地實(shí)施集中監(jiān)督,但各二級(jí)單位因現(xiàn)金收支的時(shí)間差而沉淀的資金則成為銀行的一項(xiàng)無(wú)償?shù)拈L(zhǎng)期資金來(lái)源,集團(tuán)公司無(wú)法享用。(3)允許二級(jí)單位在銀行開(kāi)設(shè)自己的結(jié)算帳戶,但集團(tuán)總部也在同一銀行開(kāi)設(shè)帳戶。當(dāng)二級(jí)單位發(fā)生收入時(shí),先入集團(tuán)總部帳戶,然后由銀行按照集團(tuán)總部規(guī)定的比例(如20%)撥入二級(jí)單位結(jié)算帳戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督,也防止了集團(tuán)總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級(jí)單位的利益,但沉淀資金的好處則留給了銀行。(

26、4)大部分結(jié)算業(yè)務(wù)由集團(tuán)總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開(kāi)設(shè)帳戶,因而集團(tuán)總部不得不允許一些二級(jí)單位在貸款銀行單獨(dú)開(kāi)設(shè)帳戶。如果對(duì)這些單獨(dú)帳戶有一套管理辦法(在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門備案、允許集團(tuán)總部隨時(shí)查閱等),這種模式與中原模式接近。4 全面預(yù)算整合模式的操作程序。這里,我們比照資金預(yù)算整合模式的表達(dá)方式,用圖表四和圖表五從預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個(gè)方面來(lái)描述全面預(yù)算整合模式。據(jù),以達(dá)成集中監(jiān)督的目的。(3)財(cái)務(wù)部門的集中核算和核算的結(jié)果后匯總的結(jié)算和核算數(shù)據(jù)是全面預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果,其用途有三:一是反饋給二級(jí)單位;二是傳送給審計(jì)所,經(jīng)過(guò)審計(jì),連同審計(jì)意見(jiàn)報(bào)送考核委員會(huì),最終送達(dá)

27、集團(tuán)預(yù)算委員會(huì);三是作為預(yù)算管理的反饋信息報(bào)告給集團(tuán)公司總經(jīng)理,以控制整個(gè)集團(tuán)公司。(4)除預(yù)算指標(biāo)之外,一般還有考核非預(yù)算指標(biāo),因此,在業(yè)績(jī)考核和編制獎(jiǎng)懲方案時(shí)必須給予充分考慮。5 信息反饋、預(yù)算表和預(yù)算反饋表。預(yù)算管理中的反饋信息實(shí)際上就是會(huì)計(jì)結(jié)算與核算的實(shí)際結(jié)果,它將集團(tuán)公司總經(jīng)理與二級(jí)單位的經(jīng)理、二級(jí)單位的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程連接起來(lái),使集團(tuán)公司總經(jīng)理有可能在遠(yuǎn)離預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)的情況下仍能了解和控制預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程。這是通過(guò)全面預(yù)算達(dá)到整合整個(gè)集團(tuán)公司的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)會(huì)計(jì)由“記帳算帳報(bào)帳”型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷年P(guān)鍵所在。在這里一個(gè)重要的技術(shù)問(wèn)題就是:用什么形式或表格來(lái)反饋信息?而這在一定程度上又取決

28、于預(yù)算編制表格是什么樣子。中原油田的預(yù)算編制表格基本上是一套細(xì)化的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表1,預(yù)算反饋表完全與之相對(duì)應(yīng)。由于這套表格以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ),三分鐘可以刷新一次數(shù)據(jù),其反饋功能十分強(qiáng)大。但其中缺少利潤(rùn)預(yù)算和相應(yīng)的反饋表,是典型的資金預(yù)算。另一個(gè)缺陷是表格體系中組織機(jī)構(gòu)的線條不明確,表格體系的銜接性尚嫌不足,反映的內(nèi)容還不夠具體。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整合,現(xiàn)金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算最重要,應(yīng)按照構(gòu)成項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)類別、組織層級(jí)和單位等三條線索進(jìn)行設(shè)計(jì),從而形成一套“提起來(lái)成串,放下去成片”的預(yù)算編制表格體系。預(yù)算反饋表格分成標(biāo)準(zhǔn)反饋表和簡(jiǎn)式反饋表兩類。前一類與預(yù)算編制表格體系完全一致,只是在預(yù)算數(shù)欄

29、之外增加實(shí)際數(shù)和差異數(shù)兩欄。預(yù)算數(shù)是預(yù)算編制的結(jié)果,實(shí)際數(shù)來(lái)自會(huì)計(jì)核算系統(tǒng),差異數(shù)是實(shí)際與預(yù)算比較的結(jié)果,可以是絕對(duì)的也可以是相對(duì)的。后一類則是在前一類的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)化的結(jié)果,報(bào)送給各級(jí)經(jīng)理,其長(zhǎng)度不超過(guò)一張8開(kāi)紙(最好是一張16開(kāi)紙),反饋頻率視具體情況而定,現(xiàn)金預(yù)算在反饋的時(shí)間間隔上相對(duì)利潤(rùn)預(yù)算要短一些。此外,獎(jiǎng)懲制度、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及預(yù)算分析等方面對(duì)預(yù)算管理也很重要。四、案例分析(一)中原油田預(yù)算管理是一個(gè)體系,是一個(gè)可運(yùn)行、可操作的計(jì)劃與控制體系一般認(rèn)為,管理包括計(jì)劃、執(zhí)行、控制和決策四項(xiàng)職能2。由于決策寓于其他三項(xiàng)職能之中,因此,在上級(jí)的立場(chǎng)上看,最重要的管理職能是計(jì)劃與控制。計(jì)劃確定目標(biāo)

30、,控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。圖表六為一般管理計(jì)劃與控制系統(tǒng)圖。在圖表六中,上級(jí)經(jīng)理獨(dú)立地或在下級(jí)經(jīng)理參與下制定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),由下級(jí)經(jīng)理執(zhí)行;為使執(zhí)行過(guò)程符合業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),要對(duì)下級(jí)經(jīng)理的實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行計(jì)量;將實(shí)際業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)比較,以確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況,并報(bào)告給上級(jí)經(jīng)理;上級(jí)經(jīng)理根據(jù)報(bào)告的情況有無(wú)差異、差異是否重大或者讓下級(jí)經(jīng)理繼續(xù)運(yùn)行,或者讓下級(jí)經(jīng)理整改,最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),即所謂的“按例外管理”。在這里例外就是差異。不言而喻,預(yù)算管理是一個(gè)計(jì)劃和控制系統(tǒng),預(yù)算編制屬于計(jì)劃,預(yù)算執(zhí)行屬于控制。在圖表六中:上級(jí)經(jīng)理表示集團(tuán)總部;下級(jí)經(jīng)理表示二級(jí)單位;業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)算指標(biāo),通過(guò)預(yù)算編制確定;實(shí)際業(yè)績(jī)就是二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)

31、行的進(jìn)度或結(jié)果,在中原油田通過(guò)“三個(gè)中心”取得;實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的比較就是實(shí)際與預(yù)算的比較;反饋報(bào)告是報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況,諸如此類。換言之,集團(tuán)公司的預(yù)算管理實(shí)際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)公司管理,通過(guò)預(yù)算管理整個(gè)集團(tuán)公司。這在全面預(yù)93算整合模式中體現(xiàn)的比較充分。值得注意的是,將“按例外管理”的原則用于預(yù)算管理,就可以解釋為什么集團(tuán)公司總經(jīng)理既緊緊地控制著整個(gè)集團(tuán)公司,又?jǐn)[脫集團(tuán)公司的瑣碎事務(wù)。從圖表六可以間接地看出,在實(shí)行預(yù)算管理的情況下,集團(tuán)公司的總經(jīng)理必做的事情只有三件:一是決定預(yù)算水平,二是閱讀反饋報(bào)告,三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時(shí)采取矯正行動(dòng)。這樣,大部分時(shí)間可以節(jié)省下來(lái)用于考慮集團(tuán)公司的遠(yuǎn)期規(guī)

32、劃和發(fā)展戰(zhàn)略。此外,中原油田預(yù)算管理的實(shí)踐表明,預(yù)算管理是一個(gè)可運(yùn)行、可操作的系統(tǒng)。在我們看來(lái),它由編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、鑒證(內(nèi)部審計(jì))、獎(jiǎng)懲和計(jì)算機(jī)技術(shù)支持等八個(gè)模塊組成。(二)預(yù)算管理作為體系可以從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個(gè)層方面描述和理解從中原油田的經(jīng)驗(yàn)看,預(yù)算管理并不是孤立的行為,它是在特定環(huán)境下、以特定組織結(jié)構(gòu)為依托而運(yùn)作的;在運(yùn)行過(guò)程中又必然涉及到人的和非人的因素。因此,完整地描述和理解預(yù)算管理體系至少應(yīng)該從下列四個(gè)層面進(jìn)行。(1)技術(shù)層面():是指預(yù)算管理是一個(gè)由若干要素組成的體系,各要素猶如一架機(jī)器的零部件,相互依存,缺一不可。上述中原油田預(yù)算整合的兩種模式具有非常強(qiáng)

33、的技術(shù)性是不言而喻的。例如沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),沒(méi)有三個(gè)中心就無(wú)法將標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果反映出來(lái)、無(wú)法與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比;沒(méi)有內(nèi)部審計(jì),就無(wú)法保障預(yù)算信息的真實(shí)和完整;進(jìn)而就不能整合整個(gè)集團(tuán)公司。技術(shù)層面還表明:預(yù)算管理具有科學(xué)性,代表著一種簡(jiǎn)潔、效率和合乎邏輯的集團(tuán)公司管理的方法。(2)組織層面():組織一詞在這里用作名詞,具有雙重意義:一是說(shuō)一個(gè)具有共同目標(biāo)的群體,二是說(shuō)該群體是有層級(jí)、有結(jié)構(gòu)的。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布,是預(yù)算管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。中原油田的預(yù)算管理得以有效的運(yùn)行是與中原油田全局性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、與預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)分不開(kāi)的。同時(shí),中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣,可分成

34、高層、中層、基層和現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)層級(jí),各層級(jí)的理想運(yùn)作是既有自己的目標(biāo),又符合一個(gè)集團(tuán)的總體目標(biāo)。預(yù)算管理正是如此,它既指定各層級(jí)各單位各成員的責(zé)任目標(biāo),又按照各成員各單位各層級(jí)將整個(gè)集團(tuán)公司緊緊地“捆”在一起,使整個(gè)中原油田達(dá)到“萬(wàn)眾一心”。為了突出重點(diǎn),本文只論述中原油田集團(tuán)總部如何整合二級(jí)單位,沒(méi)有涉及二級(jí)單位內(nèi)部的整合,但這并不意味著中原油田沒(méi)有進(jìn)行這樣的工作。實(shí)際上,其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預(yù)算體系。(3)行為層面():是指預(yù)算管理體系中的各當(dāng)事人都是受個(gè)人利益的驅(qū)使而行為。個(gè)人利益是預(yù)算管理體系運(yùn)行的原動(dòng)力,但在性質(zhì)上正如汪洋大?？梢暂d舟,也可以覆舟。一個(gè)有效的預(yù)算管理體系就在于

35、抑惡揚(yáng)善抑制偏離集團(tuán)公司總體目標(biāo)的“惡”行,褒揚(yáng)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)而努力的善為。無(wú)論是抑惡還是揚(yáng)善,預(yù)算自身的力量還是不夠的。為了抑惡,與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)控制度和懲罰措施是非常必要的;為了揚(yáng)善,必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度。對(duì)此,本文尚未展開(kāi)討論,但前文對(duì)中原油田“三個(gè)中心”演進(jìn)的描述已經(jīng)涉及到行為層面,特別是抑惡方面。另外,預(yù)算管理體系本身就是一種人類行為方式。在一個(gè)集團(tuán)公司中推行預(yù)算管理意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可避免地要觸動(dòng)文化傳統(tǒng)和積以成習(xí)的慣例,不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織,因而這個(gè)“轉(zhuǎn)變”并非易事,我國(guó)還有很多集團(tuán)公司沒(méi)有實(shí)

36、行預(yù)算管理,技術(shù)原因是次要的,關(guān)鍵在于行為方面。中原油田預(yù)算管理的成功在于正確地解決了行為問(wèn)題。(4)環(huán)境層面():是指預(yù)算管理體系賴以運(yùn)行的條件,包括社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。一個(gè)有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個(gè)良好的環(huán)境來(lái)支撐。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)中可以看到:集團(tuán)公司“一把手”對(duì)預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)與支持、計(jì)劃與財(cái)務(wù)的統(tǒng)一、嚴(yán)明的激勵(lì)制度和功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的基本條件。(三)中原石油預(yù)算管理模式在理論上與”代理人說(shuō)”相吻合按照“代理人說(shuō)”3,在公司管理的層級(jí)鏈條上,上級(jí)被視同主人,下級(jí)被視同代理人;上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理的最主要的問(wèn)題是信息不對(duì)稱,即下級(jí)比上級(jí)更了

37、解自己、掌握著一部分“私有信息”;進(jìn)而產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)基本代理人問(wèn)題,即下級(jí)往往利用私有信息,謀取私利,損傷上級(jí)利益。解決基本代理人問(wèn)題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)、建立激勵(lì)制度,或者兼而有之。在西方國(guó)家的文獻(xiàn)中,基于代理人說(shuō)的預(yù)算研究主要集中在預(yù)算松弛()、激勵(lì)制度和參與性預(yù)算等方面4。預(yù)算松弛就是預(yù)算管理中的逆向選擇,發(fā)生在預(yù)算編制過(guò)程,但也影響到預(yù)算的執(zhí)行。其具體含義是指下級(jí)極力將預(yù)算確定在比實(shí)際可以達(dá)到預(yù)算低的水平上,使得下級(jí)的潛力不能充分發(fā)揮。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,由于不確定因素的存在,往往發(fā)生“預(yù)算外事件”,有可能發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。國(guó)外學(xué)者對(duì)開(kāi)出的“藥方”主要

38、是將上述一般性方法具體化,尤其是參與性預(yù)算和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)5。中原油田從解決的會(huì)計(jì)信息不完整和不真實(shí)入手也發(fā)展出一些適合自身特點(diǎn)的方法。1994年,中原油田通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制下放決策權(quán)限,并實(shí)行獨(dú)具特色的激勵(lì)制度。更重要的是:中原油田創(chuàng)造性地建立“三個(gè)中心”和在全國(guó)率先健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),可謂我國(guó)集團(tuán)公司解決集團(tuán)總部與子公司之間信息不對(duì)稱問(wèn)題的經(jīng)典之作。五、我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理的意義綜上所述,中原油田創(chuàng)造并實(shí)踐了一套相對(duì)完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系,為我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本。在我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理具有多層積極意義,包括(1)可以有效地消除集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散,實(shí)現(xiàn)各層級(jí)各單位各成員的有機(jī)整合;(2)符合國(guó)際大公司的管理慣例(據(jù)調(diào)查6,美國(guó)、日本、荷蘭和英國(guó)的