第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

1、strategic management第一章第一章 商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理strategic management名人名言名人名言l戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭相同，也是人類利戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭相同，也是人類利益沖突之一。益沖突之一。 德克勞塞維茨l沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。浪漢一樣無家可歸。 美 喬爾羅斯strategic management波特菱形理論（波特菱形理論（diamonds framework）國家競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢 機會機會 企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和競爭對手結構和

2、競爭對手要素要素條件條件相關及支持性產(chǎn)業(yè)相關及支持性產(chǎn)業(yè)政府政府需求需求條件條件strategic management1. 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示2. 戰(zhàn)略的特點與構成戰(zhàn)略的特點與構成3. 戰(zhàn)略管理及其過程戰(zhàn)略管理及其過程4.戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者5.戰(zhàn)略管理在中國的實踐戰(zhàn)略管理在中國的實踐本章的主要內(nèi)容本章的主要內(nèi)容strategic management本章思考討論問題本章思考討論問題1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？2.怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、項目管理有何區(qū)別？它們之間的關系如何？項目管理有何

3、區(qū)別？它們之間的關系如何？3.企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實際運作？其成功取決于哪些因素？企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實際運作？其成功取決于哪些因素？你同意你同意“戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動的理性和結構化計劃戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動的理性和結構化計劃”的觀點嗎？的觀點嗎？4.請對戰(zhàn)略管理理論與實踐發(fā)展的脈絡進行梳理，簡述請對戰(zhàn)略管理理論與實踐發(fā)展的脈絡進行梳理，簡述戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展歷程或階段。戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展歷程或階段。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理應遵循哪些主要原則？企業(yè)戰(zhàn)略管理應遵循哪些主要原則？6.分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國企業(yè)中應用的情況。分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國企業(yè)中應用的情況。strategic management案例案

4、例 1-1 付光的困惑付光的困惑思考問題： 1.公司出現(xiàn)了什么問題？ 2.為使付光的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？ strategic management歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示1.喬布斯-讓“蘋果”吐新芽 2. ibm 93年的危機 誰說大象不能跳舞(lou gertsner) 3.日本奇襲世界轎車市場的戰(zhàn)略 4.王安公司的衰落、中國“巨人”坍塌 5.三星的崛起strategic management5個為什么個為什么?l 為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？振？l 為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇

5、花一為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？現(xiàn)？l 為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的少？少？l 為什么中國為什么中國“懵著打懵著打”的企業(yè)多于的企業(yè)多于“想著打想著打”的的企業(yè)？企業(yè)？l 怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？strategic management歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示l啟示之一啟示之一 市場不相信眼淚市場不相信眼淚商場如戰(zhàn)場商場如戰(zhàn)場 競爭中競爭中沒有常勝的將軍沒有常勝的將軍 企業(yè)就好比一艘航船企業(yè)就好比一艘航船它需要英明它需要英明的舵手的舵手strategic m

6、anagement啟示之二啟示之二l企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn) 不同類型企業(yè)的平均壽命一覽：不同類型企業(yè)的平均壽命一覽： 財富財富全球全球500強強 4050歲歲 跨國公司跨國公司 1112歲歲 中國集團公司中國集團公司 78歲歲 中國中小企業(yè)、民營企業(yè)中國中小企業(yè)、民營企業(yè) 34歲歲strategic managementa. 戰(zhàn)略強調(diào)作正確的事情（戰(zhàn)略強調(diào)作正確的事情（do the right things），不要僅僅把事情作對（），不要僅僅把事情作對（do the thing right）；）； b. 要強化戰(zhàn)略思考力和組織設計，不要僅僅要強化戰(zhàn)略思考力和組織設

7、計，不要僅僅追求眼前財富的積累；追求眼前財富的積累； c. 如果企業(yè)仍然做如果企業(yè)仍然做“流浪漢流浪漢”，當一天和尚，當一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權力都會喪失掉。的權力都會喪失掉。 “作正確的事情作正確的事情” 最重要最重要strategic management啟示之三：啟示之三：l 揭開商戰(zhàn)制勝的秘密揭開商戰(zhàn)制勝的秘密l 上世紀上世紀80年代，當其它計算機司面對年代，當其它計算機司面對“ 藍色巨人藍色巨人” ibm叫苦不迭的時候，往日獲蔭于叫苦不迭的時候，往日獲蔭于ibm而成長的微軟而成長的微軟公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向

8、公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向“藍色巨人藍色巨人”挑戰(zhàn)。他們利用挑戰(zhàn)。他們利用ibm失去對微機市場控制的縫隙，一失去對微機市場控制的縫隙，一個抓走了微機的頭腦個抓走了微機的頭腦軟件，另一個則抓走了微機軟件，另一個則抓走了微機的心臟的心臟微處理器，造成了微處理器，造成了ibm公司公司1993年的大危年的大危機，不得不使其總經(jīng)理易人。機，不得不使其總經(jīng)理易人。l 漢堡王正在以漢堡王正在以“燒烤，而不是油炸燒烤，而不是油炸”的口號猛攻麥當?shù)目谔柮凸湲攧冢果湲攧诜啦粍俜?。勞，使麥當勞防不勝防。l 在中國家電市場上在中國家電市場上,已發(fā)生過已發(fā)生過6次彩電價格大戰(zhàn)。次彩電價格大戰(zhàn)。2000年長

9、虹又一次發(fā)動降價戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布年長虹又一次發(fā)動降價戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布“全面全面奉陪到底奉陪到底”，tcl、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不做出價格下調(diào)的回應?？导炎龀鰞r格下調(diào)的回應?？导?001年年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年”strategic management 通過前面的三則小案例你應該認識到：通過前面的三則小案例你應該認識到：你失去了市場，是因為競爭者搶去了你的市你失去了市場，是因為競爭者搶去了你的市場。對市場的爭奪不是簡單的場。對市場的爭奪不是簡單的“滿足顧客滿足顧客”的問題，而常常是因為競爭對手太強了，是的問題，而常常是因為競爭對手太強了，是對手將需求

10、轉(zhuǎn)移到他那兒去了。對手將需求轉(zhuǎn)移到他那兒去了。 秘密之一：競爭對手搶市場秘密之一：競爭對手搶市場strategic management秘密之二：競爭大未來秘密之二：競爭大未來l許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場的許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場的領先者，他們從來沒想過領先者，他們從來沒想過5年甚至年甚至10年以后年以后市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有市場究竟會怎樣？到那時，本公司將占有什么樣的市場地位？但可以肯定，今日市什么樣的市場地位？但可以肯定，今日市場上的領先者，不一定就是明日市場上的場上的領先者，不一定就是明日市場上的領先者。你是否經(jīng)常思考下面兩組問題呢？領先者。你是否經(jīng)常思考

11、下面兩組問題呢？strategic management誰是市場的領先者？誰是市場的領先者？現(xiàn)現(xiàn) 今今 未來未來5 51010年年 l貴公司現(xiàn)今服務于哪些顧客？貴公司現(xiàn)今服務于哪些顧客？l貴公司現(xiàn)今通過何種渠道與顧貴公司現(xiàn)今通過何種渠道與顧客建立聯(lián)系？客建立聯(lián)系？l貴公司現(xiàn)今的競爭對手有幾個貴公司現(xiàn)今的競爭對手有幾個？主要對手是誰？主要對手是誰？l貴公司現(xiàn)今的優(yōu)勢基礎是什么貴公司現(xiàn)今的優(yōu)勢基礎是什么？l貴公司現(xiàn)今利潤從哪里來？數(shù)貴公司現(xiàn)今利潤從哪里來？數(shù)量多大？量多大？l何種技能或能力使貴公司現(xiàn)今何種技能或能力使貴公司現(xiàn)今獨占鰲頭？獨占鰲頭？l貴公司現(xiàn)今參與哪些產(chǎn)品市場貴公司現(xiàn)今參與哪些產(chǎn)品市

12、場？l貴公司未來服務于哪些顧客？貴公司未來服務于哪些顧客？l貴公司未來通過何種渠道與顧貴公司未來通過何種渠道與顧客建立聯(lián)系？客建立聯(lián)系？l貴公司未來的競爭對手有幾個貴公司未來的競爭對手有幾個？主要對手是誰？主要對手是誰？l貴公司未來的優(yōu)勢基礎是什么貴公司未來的優(yōu)勢基礎是什么？l貴公司未來利潤從哪里來？數(shù)貴公司未來利潤從哪里來？數(shù)量多少？量多少？l何種技能或能力使貴公司未來何種技能或能力使貴公司未來獨占鰲頭？獨占鰲頭？l貴公司未來參與哪些產(chǎn)品市場貴公司未來參與哪些產(chǎn)品市場？strategic management請給你自己打分！請給你自己打分！l你是像一個維持今日市場碌碌運轉(zhuǎn)的維修你是像一個維持

13、今日市場碌碌運轉(zhuǎn)的維修“工程師工程師”，還是更像一個構想明日市場，還是更像一個構想明日市場優(yōu)勝者的優(yōu)勝者的“設計師設計師”？l你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長過去上的精力更多？過去上的精力更多？l今天的競爭實質(zhì)上是一場挑戰(zhàn)者與落伍者今天的競爭實質(zhì)上是一場挑戰(zhàn)者與落伍者之間、創(chuàng)新者與守成者之間、勤奮的開拓之間、創(chuàng)新者與守成者之間、勤奮的開拓者與偷懶的模仿者之間的競爭。者與偷懶的模仿者之間的競爭。l挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是因為他們肯跳出老框框，向遠處眺望，走因為他們肯跳出老框框，向遠處眺望，走機會最多的道路。機

14、會最多的道路。strategic management 2. 戰(zhàn)略的特點與構成戰(zhàn)略的特點與構成 寓寓 言一則言一則l老鼠問貓說：“請問我該從哪里走？”l貓回答道：“這要看你要到哪里去。” （卡羅爾卡羅爾）strategic management一、戰(zhàn)略基本問題探討一、戰(zhàn)略基本問題探討 1.什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？l錢德勒錢德勒（a.d.chandlerjr.）：l伊戈爾伊戈爾.安索夫安索夫（i.igoransoff）：l安德魯斯安德魯斯（k.andrews）：l奧邁奧邁(k.ohmae)：l明茨伯格（明茨伯格（h.mintzberg）：）： 戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義來來 源源一個企業(yè)長期目標的決策

15、，以及為實現(xiàn)這些一個企業(yè)長期目標的決策，以及為實現(xiàn)這些目標所采取的路線和資源的配置。目標所采取的路線和資源的配置。錢德勒錢德勒（a.d.chandlerjr.）1962企業(yè)經(jīng)營活動和產(chǎn)品、市場的共同主線，其企業(yè)經(jīng)營活動和產(chǎn)品、市場的共同主線，其主要四個成分是產(chǎn)品主要四個成分是產(chǎn)品/市場范圍、成長方向、市場范圍、成長方向、競爭手段和協(xié)同作用。競爭手段和協(xié)同作用。伊戈爾伊戈爾.安索夫安索夫（i.igoransoff）,1965目標、目的以及為實現(xiàn)這些目的的主要政策目標、目的以及為實現(xiàn)這些目的的主要政策和計劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前和計劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或?qū)硭诘男袠I(yè)，以及

16、企業(yè)目前或?qū)淼幕驅(qū)硭诘男袠I(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)淼男再|(zhì)。性質(zhì)。安德魯斯安德魯斯（k.andrews）,1971簡言之，（戰(zhàn)略）就是競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略計劃簡言之，（戰(zhàn)略）就是競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略計劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。相對于其競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。奧邁奧邁(k.ohmae),1983strategic management盲人摸象盲人摸象strategic management明茨伯格（明茨伯格（h.mintzberg）的戰(zhàn)略）的戰(zhàn)略5psl戰(zhàn)略是計劃（戰(zhàn)略是計劃（plan）l戰(zhàn)略是模式（戰(zhàn)略是模式（pattern）

17、l戰(zhàn)略是定位（戰(zhàn)略是定位（position）l戰(zhàn)略是觀念（戰(zhàn)略是觀念（perspective）l戰(zhàn)略是計謀（戰(zhàn)略是計謀（ploy）strategic management戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義核心要點核心要點計劃型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義 強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行事在后。事謀劃在先，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義 強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生?？梢宰园l(fā)地產(chǎn)生。計謀型戰(zhàn)略定義計謀型戰(zhàn)略定義 強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對手而采取的一種強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對手而采取的一種手段

18、，重在達成預期競爭目的。手段，重在達成預期競爭目的。定位型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義 強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭和合作。進行經(jīng)營上的競爭和合作。觀念型戰(zhàn)略定義觀念型戰(zhàn)略定義 強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。明茨伯格關于戰(zhàn)略的五種定義分析明茨伯格關于戰(zhàn)略的五種定義分析strategic management戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的5p概念概念觀念概念定位概念計劃概念模式概念計謀概念strategic management對戰(zhàn)略的共識對戰(zhàn)略的共識l戰(zhàn)

19、略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略影響著組織的整體利益l戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素等）都有關系等）都有關系l戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的本質(zhì)本質(zhì)是復雜的是復雜的l戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略包括內(nèi)容內(nèi)容和程序和程序l戰(zhàn)略是分戰(zhàn)略是分層次層次的的l戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程strategic management兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的比較比較兵戰(zhàn)兵戰(zhàn)商戰(zhàn)商戰(zhàn)對抗雙方是敵人對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人，也可競爭雙方不一定是敵人，也可能是朋友能是朋友遵守某些國際公約，但基本遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負沒有規(guī)則與公平，只有勝負有競爭規(guī)則與國際

20、慣例，反對有競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當競爭不正當競爭對抗形式是武裝力量的對抗對抗形式是武裝力量的對抗對抗形式是科技、智慧、投入對抗形式是科技、智慧、投入的較量的較量戰(zhàn)爭的結果必然造成生命、戰(zhàn)爭的結果必然造成生命、財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞競爭的結果有利于經(jīng)濟、社會、競爭的結果有利于經(jīng)濟、社會、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展科技與生產(chǎn)力的發(fā)展strategic managementl 企業(yè)的邊界企業(yè)的邊界(boundaries of the firm)公司應該做什么？其規(guī)模應該有多大，應公司應該做什么？其規(guī)模應該有多大，應該處于哪些行業(yè)？該處于哪些行業(yè)？l 市場與競爭分析市場與競爭分析公司所處

21、市場的性質(zhì)公司所處市場的性質(zhì)是什么，以及該市場中公司之間競爭關系是什么，以及該市場中公司之間競爭關系的實質(zhì)是什么？的實質(zhì)是什么？l 定位及其動態(tài)定位及其動態(tài)公司如何在競爭中定位，公司如何在競爭中定位，其競爭優(yōu)勢的基礎是什么，以及它如何隨其競爭優(yōu)勢的基礎是什么，以及它如何隨著時間推移進行動態(tài)調(diào)整？著時間推移進行動態(tài)調(diào)整？l 內(nèi)部組織內(nèi)部組織公司內(nèi)部的組織結構和系統(tǒng)公司內(nèi)部的組織結構和系統(tǒng)應如何安排？應如何安排？ 戰(zhàn)略四大基本問題及其戰(zhàn)略四大基本問題及其實質(zhì)實質(zhì)strategic management戰(zhàn)略的實質(zhì)戰(zhàn)略的實質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是以戰(zhàn)略目標為核心，以企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是以戰(zhàn)略目標為核心，以企業(yè)

22、環(huán)境為依據(jù)，以資源運用和價值創(chuàng)造企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源運用和價值創(chuàng)造為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個完整的為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個完整的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。strategic management戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍市場范圍市場范圍競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢協(xié)同程度協(xié)同程度現(xiàn)狀現(xiàn)狀發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢未來設想未來設想戰(zhàn)略概念的操作框架（伊戈爾戰(zhàn)略概念的操作框架（伊戈爾.安夫）安夫）strategic management 戰(zhàn)略的構成要素戰(zhàn)略的構成要素l企業(yè)愿景企業(yè)愿景(vision) 企業(yè)愿景是公司在未來某一時期希望企業(yè)愿景是公司在未來某一時期希望達到的理想遠景。它應回答的問題是：達到的理想

23、遠景。它應回答的問題是：企業(yè)的目標遠景是什么？怎樣才能實企業(yè)的目標遠景是什么？怎樣才能實現(xiàn)既定的目標？企業(yè)愿景旨在為企業(yè)現(xiàn)既定的目標？企業(yè)愿景旨在為企業(yè)未來定位，它是引導企業(yè)前進的未來定位，它是引導企業(yè)前進的“燈燈塔塔”。strategic managementl產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍 說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè)說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè)和領域，企業(yè)在所處行業(yè)中和領域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共同經(jīng)營主線是什么。同經(jīng)營主線是什么。戰(zhàn)略的構成要素戰(zhàn)略的構成要素strategic managementl成長方向

24、成長方向 表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)戰(zhàn)產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略運行的方向、趨勢。其中既有在一個略運行的方向、趨勢。其中既有在一個行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和風險越大，但是，可能發(fā)展速度會快些。風險越大，但是，可能發(fā)展速度會快些。戰(zhàn)略的構成要素戰(zhàn)略的構成要素strategic managementl競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場組合的特表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場組合的特殊地位、與其它企業(yè)的差別所在。殊地

25、位、與其它企業(yè)的差別所在。憑借這種差別優(yōu)勢，可以給企業(yè)憑借這種差別優(yōu)勢，可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。一個企帶來強有力的競爭地位。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢可通過多種戰(zhàn)業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢可通過多種戰(zhàn)略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重要位置。要位置。戰(zhàn)略的構成要素戰(zhàn)略的構成要素strategic management成功企業(yè)成功企業(yè)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略波特競爭優(yōu)勢模型波特競爭優(yōu)勢模型strategic managementl協(xié)同作用協(xié)同作用 說明說明1+12的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)將內(nèi)部各種的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)

26、將內(nèi)部各種要素有機整合的效益要大于各要素獨自所創(chuàng)效益的總要素有機整合的效益要大于各要素獨自所創(chuàng)效益的總和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：l銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫等。庫等。l運行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分攤間接費用、分享共運行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分攤間接費用、分享共同的經(jīng)驗曲線等。同的經(jīng)驗曲線等。l管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位里運用另一個單位管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位里運用另一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能等。的管理經(jīng)驗與專門技能等。戰(zhàn)略的構成要素戰(zhàn)略的構成要素strategic management關鍵點關鍵點l企業(yè)愿

27、景是企業(yè)獲利能力的企業(yè)愿景是企業(yè)獲利能力的基點基點；l產(chǎn)品與市場范圍指出了企業(yè)獲利能力產(chǎn)品與市場范圍指出了企業(yè)獲利能力的的范圍范圍；l增長向量指出這種范圍擴展的增長向量指出這種范圍擴展的方向方向；l競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳機會的競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳機會的特征特征；l協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛潛力力，可提高企業(yè)獲得成功的能力。，可提高企業(yè)獲得成功的能力。strategic management企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次u公司戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略（corporate strategy）：企業(yè)整：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)行體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高

28、管理層指導和控制企業(yè)行為的最高綱領。它強調(diào)兩個主要問題：企業(yè)應該做什為的最高綱領。它強調(diào)兩個主要問題：企業(yè)應該做什么業(yè)務？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務？么業(yè)務？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務？u事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略(sbu strategy)：是在公司戰(zhàn)略指：是在公司戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一特定的導下，經(jīng)營管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位”（sbu）的戰(zhàn)略計劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務是改進的戰(zhàn)略計劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務是改進sbu在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務的競爭地位。在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務的競爭地位。u職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(functional strategy)：是為貫徹、：是

29、為貫徹、實施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領實施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使資源利用效率達到最大化用效率，使資源利用效率達到最大化。strategic managementsbu (strategic business units)l也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀70年代在美國通用電器公司發(fā)展起年代在美國通用電器公司發(fā)展起來的一種分權組織形式。每個來的一種分權組織形式。每個sbu如同獨特的小型企業(yè)，能確如同獨特的小型企業(yè)，能確保像獨立的經(jīng)營單位一樣

30、開展生保像獨立的經(jīng)營單位一樣開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。產(chǎn)經(jīng)營活動。sbu經(jīng)理對產(chǎn)品負經(jīng)理對產(chǎn)品負有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、有從研究開發(fā)、市場研究、生產(chǎn)、營銷等工作的經(jīng)營責任，并對利營銷等工作的經(jīng)營責任，并對利潤負有最后責任。潤負有最后責任。strategic management特別提醒特別提醒l制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責。制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責。l制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領導層主要職責。制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領導層主要職責。l制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職責。責。l但是，三個層次的戰(zhàn)略制定與實施應在各級管理但

31、是，三個層次的戰(zhàn)略制定與實施應在各級管理者充分協(xié)商、密切配合之下進行。者充分協(xié)商、密切配合之下進行。strategic management 3. 戰(zhàn)略管理及其過程戰(zhàn)略管理及其過程 一、一、何謂戰(zhàn)略管理？何謂戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(strategy management)一詞最初是一詞最初是由美國學者安索夫于由美國學者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的從戰(zhàn)從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理略計劃走向戰(zhàn)略管理一書中提出的。一書中提出的。l安索夫安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列

32、經(jīng)營管理業(yè)務。經(jīng)營管理業(yè)務。l斯坦納斯坦納認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標，據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。一個動態(tài)過程。strategic management戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定其戰(zhàn)略外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定其戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸

33、實施，能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。個動態(tài)過程。strategic management戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理的比較戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理的比較戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理業(yè)務管理業(yè)務管理復雜復雜簡單簡單非日常性非日常性日常性日常性整個組織范圍整個組織范圍專業(yè)操作，經(jīng)營專業(yè)操作，經(jīng)營重要事情重要事情常規(guī)事情常規(guī)事情重大變化重大變化小范圍變化小范圍變化以環(huán)境或期望為動力以環(huán)境或期望為動力以資源為動力以資源為動力strategic management 二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是一個科學的邏輯過程：戰(zhàn)略管理過程是一個科學的邏輯

34、過程：l確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命l戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析l戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價l戰(zhàn)略實施及控制戰(zhàn)略實施及控制strategic management使命使命企業(yè)企業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部能能力力 戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析， 選選 擇擇swot分析分析 長期目標長期目標公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略策略策略結構結構 控制控制 評價評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略選擇與評價評價戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略實施及控制控制年度目標年度目標確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命strategic management戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略管理的9slstep 1 確定企業(yè)使命和目標確定企業(yè)使命和目標lstep

35、2 偵測環(huán)境偵測環(huán)境 lstep 3 發(fā)現(xiàn)機會和威脅發(fā)現(xiàn)機會和威脅 lstep 4 分析企業(yè)的資源分析企業(yè)的資源 lstep 5 識別優(yōu)勢和劣勢識別優(yōu)勢和劣勢 lstep 6 重新評價企業(yè)的使命和目標重新評價企業(yè)的使命和目標 lstep 7 選擇和評價戰(zhàn)略選擇和評價戰(zhàn)略 lstep 8 實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略lstep 9 控制、評價結果控制、評價結果strategic management案例案例1-2 微軟公司微軟公司strategic management三、深思熟慮的戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略三、深思熟慮的戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略l戰(zhàn)略管理不是一種采用精確、明晰、一加一等于二式的方法的純粹科學。l戰(zhàn)略管理過程是在

36、復制那些知曉和善于分析商務實際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式。l應急戰(zhàn)略未必就不好，深思熟慮的戰(zhàn)略未必就好。strategic management 未來的戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略深思深思熟慮熟慮的戰(zhàn)的戰(zhàn)略略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略 深思熟慮的戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略（亨利（亨利.明茲伯格）明茲伯格）strategic management兩種戰(zhàn)略的相互作用兩種戰(zhàn)略的相互作用有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略strategic management“有意的有意的”戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與“浮現(xiàn)的浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的

37、區(qū)別區(qū)別使命與目標使命與目標外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析實施實施有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略strategic management“有意的有意的”戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與“浮現(xiàn)的浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的區(qū)別區(qū)別使命與目標使命與目標外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇基層部門基層部門浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略 浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略strategic management明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式l 有些戰(zhàn)略決策是一些人，常常是企業(yè)家或者是鐵碗的首席執(zhí)行官在閃念之間做出的。他們具有極強的洞察力，并且說服他人照此行事。另外一些

38、戰(zhàn)略決策是一些微小選擇的結果，隨著時間和數(shù)量的積累，他們把組織往一個方向推進，而不是另一方向。根據(jù)亨利明茨伯格的觀點，典型的戰(zhàn)略決策有： 1.企業(yè)家模式企業(yè)家模式 2.適應模式適應模式 3.規(guī)劃模式規(guī)劃模式 4.循序漸進模式循序漸進模式strategic management戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式l自上而下l自下而上l上下結合l小組計劃strategic management戰(zhàn)略管理的十大流派戰(zhàn)略管理的十大流派1.設計學派(20世紀60年代)2.計劃學派(20世紀6070年代)3.定位學派(20世紀80年代)4.企業(yè)家學派5.認識學派6.學習學派7.權利學派8.文化學派9

39、.環(huán)境學派10.結構學派（亨利（亨利.明茲伯格：明茲伯格：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程：縱觀戰(zhàn)略管理學派縱觀戰(zhàn)略管理學派，1998，機，機械工業(yè)出版社）械工業(yè)出版社）說明性的學派綜合性描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程strategic management四、戰(zhàn)略管理思想的演變四、戰(zhàn)略管理思想的演變l早期的戰(zhàn)略管理思想早期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀30年代末-60年代末）l戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期（ 20世紀70年代）l反思與爭鳴時期的戰(zhàn)略管理思想反思與爭鳴時期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀80年代初-90年代初）l各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀90年

40、代）strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（1）l早期的戰(zhàn)略管理思想早期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀世紀30年代末年代末-60年代末）年代末）lc.i.巴納德巴納德：經(jīng)理的職能（1938）l小阿爾福萊德小阿爾福萊德.d.錢德（錢德（ d.chandler 戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證（1962）l安索夫安索夫：公司戰(zhàn)略（1965） 計劃學派計劃學派strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（2）l戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期（ 20世紀世紀70年代）年代）l肯尼斯肯尼斯.r.安德魯斯安德魯斯：公

41、司戰(zhàn)略概念“swot分析”（1971）設計學派設計學派l安索夫安索夫：企業(yè)經(jīng)營政策（1972）從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理 （1976）戰(zhàn)略管理（1979）環(huán)境服務組織環(huán)境服務組織戰(zhàn)略管理過程是一個開放系統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程是一個開放系統(tǒng)strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（3）l反思與爭鳴時期反思與爭鳴時期（20世紀世紀80年代初年代初-90年代初）年代初）l結構學派結構學派邁克爾. 波特：競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和競爭者分析技巧（1980）競爭優(yōu)勢（1985）l能力學派能力學派哈默爾（gary hamel ）、 普拉哈拉德(c.k.prahalad )： 企業(yè)核心競爭能

42、力（1990） 競爭大未來（1994）、斯多克 (george stalk)等l資源學派資源學派肯尼斯.r.安德魯斯、?？思{和鮑曼：戰(zhàn)略管理（1990） 需求（結構分析）;稀缺性（企業(yè)核心能力）;適宜性（誰擁有利潤？）strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（4）l各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀世紀90年代）年代）l主張競爭合作的戰(zhàn)略管理思想：簡.霍普蘭德、羅杰.奈格爾（90年代）l基于信息技術的戰(zhàn)略管理思想：查爾斯.惠茲曼戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（1988）strategic management思考問題：思考問題： 戰(zhàn)略家是應該像自

43、助餐桌旁的就餐者一樣，在所有這些觀點之間挑來揀去呢，還是應該像廚房里的廚子一樣，把這些東西做成美味可口的菜肴呢？ strategic management五、戰(zhàn)略管理的基本原則五、戰(zhàn)略管理的基本原則l變革適應變革適應律律l創(chuàng)造市場律創(chuàng)造市場律l全程管理律全程管理律l集中戰(zhàn)力集中戰(zhàn)力律律 strategic management 變革適應律變革適應律生存發(fā)展生存發(fā)展獲利能力獲利能力變革創(chuàng)新變革創(chuàng)新適應環(huán)境適應環(huán)境戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理strategic management六、戰(zhàn)略學家必須關注的四大趨勢六、戰(zhàn)略學家必須關注的四大趨勢l 服務業(yè)在國民經(jīng)濟中的單位超過了制造業(yè)，波特從服務業(yè)在國民經(jīng)濟中的單

44、位超過了制造業(yè)，波特從制造業(yè)總結出來的三大戰(zhàn)略逐步過時，現(xiàn)急需尋找制造業(yè)總結出來的三大戰(zhàn)略逐步過時，現(xiàn)急需尋找與服務業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論；與服務業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論；l 市場需求的個性化使傳統(tǒng)的通過市場規(guī)模來獲得成市場需求的個性化使傳統(tǒng)的通過市場規(guī)模來獲得成本優(yōu)勢的基礎在消失，速度與定制成為有效的競爭本優(yōu)勢的基礎在消失，速度與定制成為有效的競爭手段；手段；l 網(wǎng)絡與經(jīng)濟全球化改變了市場游戲規(guī)則，人們越來網(wǎng)絡與經(jīng)濟全球化改變了市場游戲規(guī)則，人們越來越多地在全球結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球配置資源；越多地在全球結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球配置資源；l 知識這種復用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長與競爭的最根本知識這種復用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長與競爭的最根本的依托。的依托。strategic management戰(zhàn)略管理思想發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理思想發(fā)展趨勢l對影響戰(zhàn)略管理因素分析的全面化對影響戰(zhàn)略管理因素分析的全面化l研究對象細化研究對象細化l更加強調(diào)戰(zhàn)略構思更加強調(diào)戰(zhàn)略構思l更加強調(diào)競爭合作更加強調(diào)競爭合作l強調(diào)信息