管理學(xué)第14講控制技術(shù)

1、第14講 控制技術(shù)邵 沖中山大學(xué)管理學(xué)院版本：2005管理學(xué)2學(xué)習(xí)內(nèi)容1.預(yù)算控制2.財(cái)務(wù)控制3.審計(jì)控制4.責(zé)任中心5.程序控制6.信息控制版本：2005管理學(xué)314.1預(yù)算控制預(yù)算類型解釋1.收支預(yù)算以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費(fèi)用支出計(jì)劃。2.實(shí)物預(yù)算以實(shí)物量計(jì)量，包括機(jī)器的型號(hào)和生產(chǎn)能力、生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)數(shù)量和材料的可得性。3.資本支出預(yù)算用于廠房、機(jī)器、設(shè)備、庫存和其他一些項(xiàng)目的資本支出。4.現(xiàn)金預(yù)算對(duì)預(yù)計(jì)的現(xiàn)金收入和支出、經(jīng)營資金的可得性、需要的外部融資數(shù)量和每筆現(xiàn)金停留在賬面的時(shí)間等進(jìn)行估計(jì)。預(yù)算的類型版本：2005管理學(xué)4項(xiàng)目預(yù)計(jì)實(shí)際銷售額1 200 000管理費(fèi)用310 000銷售費(fèi)

2、用242 000生產(chǎn)費(fèi)用327 000研究費(fèi)用118 400辦公費(fèi)用90 000廣告費(fèi)用32 500預(yù)計(jì)毛利80 100某公司第一季度銷售費(fèi)用預(yù)算14.1預(yù)算控制版本：2005管理學(xué)5預(yù)算方法解釋特點(diǎn)遞增預(yù)算將當(dāng)前的費(fèi)用水平作為起點(diǎn)，按照物價(jià)水平調(diào)整工作的預(yù)期變化，如果數(shù)據(jù)已知，成本就可以確定。1.管理者傾向于在預(yù)算編制過程中要求額外的資源，如果理由充分，會(huì)得到滿足。2.當(dāng)公司面臨危機(jī)或新官上任，管理費(fèi)用通?？梢栽跊]有發(fā)生任何副作用的情況瞎大幅度降低。零基礎(chǔ)預(yù)算對(duì)每種隨機(jī)費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)的估計(jì)，分析的結(jié)果為編制預(yù)算提供新的基礎(chǔ)。1.按實(shí)際需要的資源編制預(yù)算。預(yù)算編制中的偏向：預(yù)算過于繁瑣；過于僵化

3、；編制依據(jù)不足；分配不公。預(yù)算編制方法14.1預(yù)算控制版本：2005管理學(xué)614.2財(cái)務(wù)控制資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)： 現(xiàn)金 240 200 應(yīng)收賬款 25 000 存貨 30 000 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 295 200非流動(dòng)資產(chǎn)： 建筑物 95 000 減去：累計(jì)折舊 （11 400） 83 600 辦公設(shè)備 12 800 減去：辦公設(shè)備累計(jì)折舊 （3 400） 9 400 非流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 93 000資產(chǎn)總計(jì) 388 200資產(chǎn)負(fù)債表版本：2005管理學(xué)7負(fù)債流動(dòng)負(fù)債： 應(yīng)付賬款 7 500 應(yīng)付工資 2 000 應(yīng)付所得稅 10 290 應(yīng)付利息 2 500 應(yīng)付貸款 20 000 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 42 2

4、90長期負(fù)債： 應(yīng)付貨款 20 000負(fù)債總計(jì) 62 290資產(chǎn)負(fù)債表14.2財(cái)務(wù)控制版本：2005管理學(xué)8收入1 000銷售成本 600可變成本 180 邊際貢獻(xiàn) 220利潤中心發(fā)生的固定費(fèi)用 90 直接利潤 130可控的公司費(fèi)用 10 可控的利潤 120其他公司攤派費(fèi)用 20 稅前收入 100稅收 40凈收入 60利潤中心損益表14.2財(cái)務(wù)控制版本：2005管理學(xué)914.3審計(jì)控制外部審計(jì)一個(gè)組織對(duì)另一個(gè)組織的財(cái)務(wù)賬目和財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行的獨(dú)立評(píng)價(jià)。 內(nèi)部審計(jì)組織對(duì)自己進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由組織內(nèi)部成員進(jìn)行。 經(jīng)營審計(jì)組織的審計(jì)人員對(duì)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他經(jīng)營活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)價(jià)。 管理審計(jì)評(píng)價(jià)組織的整

5、個(gè)管理系統(tǒng)。 審計(jì)控制版本：2005管理學(xué)1014.4責(zé)任中心責(zé)任中心的概念指組織中負(fù)有特定使命與功能的單元，各單元的管理者必須領(lǐng)導(dǎo)所屬成員以經(jīng)濟(jì)有效的方法完成上級(jí)交付的任務(wù)，并且對(duì)本單元的績效負(fù)全責(zé)。責(zé)任中心的特征1.有明確界定的任務(wù)或功能；2.通過某些活動(dòng)將資源轉(zhuǎn)化為預(yù)期的產(chǎn)出；3.管理者必須對(duì)所轄單位的績效負(fù)責(zé)；4.由上一層次的管理者來評(píng)價(jià)責(zé)任中心管理者的績效。責(zé)任中心的性質(zhì)1.需要投入2.運(yùn)用資本對(duì)資源進(jìn)行加工3.產(chǎn)出結(jié)果責(zé)任中心的性質(zhì)版本：2005管理學(xué)11活動(dòng)投入產(chǎn)出用成本計(jì)量的所有資源產(chǎn)品或服務(wù)資本責(zé)任中心類型定義舉例衡量標(biāo)準(zhǔn)收入中心產(chǎn)出可以用貨幣量衡量而投入不行銷售預(yù)算；銷售和

6、訂單量費(fèi)用中心投入可以用貨幣量衡量而產(chǎn)出不行生產(chǎn)；研發(fā)；行政預(yù)算利潤中心衡量產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系子公司利潤投資中心衡量利潤和投資之間的關(guān)系公司投資回報(bào)率；經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量責(zé)任中心的四種類型14.4責(zé)任中心版本：2005管理學(xué)12類型特點(diǎn)部門衡量策劃費(fèi)用中心1.投入可以用貨幣量來衡量2.產(chǎn)出可以用物理量來衡量3.可以規(guī)定單位產(chǎn)出的最優(yōu)投入量生產(chǎn)部門；銷售部門中的倉庫、分銷渠道、運(yùn)輸部門標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異產(chǎn)量與質(zhì)量隨機(jī)費(fèi)用中心1.產(chǎn)出無法用貨幣量來衡量會(huì)計(jì)、法律、人力資源、公共關(guān)系等管理和支持部門，研發(fā)部門，大部分市場(chǎng)部門預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用之間的差異并不是衡量隨即費(fèi)用中心效率的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)隨機(jī)費(fèi)用的

7、判斷以組織政策為基礎(chǔ)費(fèi)用中心的類型14.4責(zé)任中心版本：2005管理學(xué)13優(yōu)點(diǎn)1.執(zhí)行決定的速度會(huì)加快。2.決策質(zhì)量會(huì)提高。3.高層管理者可集中精力于主要問題的決策。4.調(diào)動(dòng)利潤中心管理者的積極性。5.評(píng)價(jià)績效的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大了。6.管理者可自由的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。7.有利于培養(yǎng)通才型的管理人才8.使使用不同專家成為可能。缺點(diǎn)1.會(huì)使高層管理者失去一些控制。2.職能式組織留不住有能力的人才。3.形成負(fù)面競爭。4.摩擦?xí)龆唷?.可能會(huì)忽視長期利潤能力而重視短期利潤能力。6.無法保證每個(gè)利潤中心在自己利潤最大化的同時(shí)可以使公司利潤也最大化。利潤中心的利與弊14.4責(zé)任中心版本：2005管理學(xué)14利潤

8、中心來自其他業(yè)務(wù)部門的限制來自公司管理的限制1.戰(zhàn)略決策2.統(tǒng)一性要求3.出于經(jīng)濟(jì)性的考慮1.與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)性。1.生產(chǎn)決定：生產(chǎn)或提供什么產(chǎn)品或服務(wù)。2.取得資源的決定：如何獲得生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的資源。3.市場(chǎng)決定：產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該在哪里和以什么價(jià)格銷售。利潤中心的建立14.4責(zé)任中心版本：2005管理學(xué)15衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型解釋經(jīng)濟(jì)行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)1.邊際貢獻(xiàn)銷售利潤可變成本理由：管理者無法控制固定成本。2.直接利潤邊際貢獻(xiàn)固定費(fèi)用顯示利潤中心對(duì)總管理費(fèi)用和對(duì)公司利潤的貢獻(xiàn)。包含與利潤中心相關(guān)的費(fèi)用，不包含總部發(fā)生的費(fèi)用。3.可控利潤直接利潤可控費(fèi)用總部成本可以分為可控和不可控兩部分。減去利

9、潤中心的管理者可以控制的總部費(fèi)用。4.稅前收入可控利潤攤派費(fèi)用所有公司管理費(fèi)用都分配給利潤中心5.凈收入稅前收入稅收用稅后凈收入評(píng)價(jià)利潤中心。管理行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用管理者可以影響的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。利潤中心利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)14.4責(zé)任中心版本：2005管理學(xué)16評(píng)價(jià)指標(biāo)好處不足投資回報(bào)率=利潤/資產(chǎn) 1.全面 ；2.易于計(jì)算和理解 ；3.不同部門的績效可直接比較。 1.對(duì)部門之間的投資會(huì)產(chǎn)生不同的刺激；2.提高投資回報(bào)率的決策會(huì)降低部門的整體利潤。經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量=純經(jīng)營利潤-資本使用額1.可以使所有投資中心對(duì)可比較投資都有相同的利潤目標(biāo)；2.產(chǎn)生超過資本成本的利潤的投資將提高經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量，對(duì)管理者會(huì)有吸引

10、力；3.可以對(duì)不同資產(chǎn)使用不同的利率。 1.并不能解決評(píng)價(jià)投資中心的全部問題。 投資回報(bào)率與經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量14.4責(zé)任中心版本：2005管理學(xué)17部門現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)總投資預(yù)算利潤roi12345665a1020306012024.020b2020305012014.412c1540401010510.510d5102040753.85e105101035（1.8）（5）部門潛在利潤流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)eva數(shù)量比率要求收入數(shù)量比例要求收入12345671-（47）a24.06042.460106.015.6b14.47042.850105.06.6c10.59543.810101.05.7d3.83541.440104.0（1.6）e（1.8）2541.