班組長現(xiàn)場管理實務(wù)培訓(xùn)

1、LOGO 第二講第二講 班組長現(xiàn)場管理實務(wù)班組長現(xiàn)場管理實務(wù) 深圳影響力管理顧問有限公司深圳市總工會優(yōu)秀班組長培訓(xùn)深圳市總工會優(yōu)秀班組長培訓(xùn)編制：袁文杰編制：袁文杰前言前言 制造企業(yè)管理面臨的共同難題 救火式生產(chǎn)品質(zhì)不穩(wěn)定浪費較大人員流動大快交貨低價格多品種小批量內(nèi)部壓力內(nèi)部壓力外部壓力外部壓力微利時代微利時代第二章 現(xiàn)場管理實務(wù)要點v 1.1.班組長如何帶兵班組長如何帶兵v 2.2.班組長必須掌握的班組長必須掌握的 8 8 種管理工具種管理工具v 3.3.班組長的班組長的8 8 項基本功項基本功v 4.4.談?wù)務(wù)務(wù)?5s 5s 管理管理第 一節(jié) 班組長在作業(yè)現(xiàn)場如何帶兵v 1.1. 管理的集

2、結(jié)號管理的集結(jié)號-班前會班前會v a.總結(jié)前一天工作部署今天任務(wù)，提高員工素養(yǎng)一點點v b.提醒大家預(yù)防可能發(fā)生的不良情況v c.調(diào)整大家心態(tài).v d.形式豐富多彩v e.若有員工過生日，唱唱生日快樂歌v 1.2.開好臨時碰頭會開好臨時碰頭會v 1.3.月末總結(jié)要認(rèn)真月末總結(jié)要認(rèn)真v 1.4.制定一個作業(yè)計劃制定一個作業(yè)計劃班組長在作業(yè)現(xiàn)場如何帶兵v1.5.1.5.班組長也要學(xué)學(xué)班組長也要學(xué)學(xué)“領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力” ” v1）共同愿景v2）以身作則v3）使眾人行v4）激勵人心v5）挑戰(zhàn)現(xiàn)狀v 美國領(lǐng)導(dǎo)力專家 庫澤斯庫澤斯v 美國領(lǐng)導(dǎo)力專家 波斯納波斯納第二節(jié) 附件1v班組長用人也要懂科學(xué)班組長用人也

3、要懂科學(xué)va。人體生物節(jié)律周期。人體生物節(jié)律周期v 體力周期：23天；情緒周期：28天v 智力周期：33天。vb. 人體每日生物鐘規(guī)律人體每日生物鐘規(guī)律v 08.00-10.00 智力最好v 12.00-14.00 精力不濟(jì)v 15.00-16.00 效率最高v 18.00-19.00 智力低谷 附件1v 人體生物節(jié)律周期曲線 計算方法：以出生日至當(dāng)天的總?cè)諗?shù)除以周期數(shù)所得余數(shù)為所在周期的天數(shù)臨界期臨界期 12 14 16 附件2：優(yōu)秀班組長的一天（每日18事）v 上班前：v 1.早會:集合班組所有人員，點名，問好。v 2.小結(jié)昨天的基礎(chǔ)上安排今天的工作，說明基本要求和注意事項，把工作拜托給大

4、家v 3.確認(rèn)有無臨時缺勤人員 有無新手需要工作指導(dǎo)上班中v4.檢視機器是否正常使用和保養(yǎng)v5.作業(yè)中人力不平衡是否及時處理 v6.有無依照生產(chǎn)計劃和進(jìn)度v7.察看每位員工的工作有無依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)v8.制程中確認(rèn)產(chǎn)品品質(zhì)，察看不良品，追蹤原因 調(diào)整改善v9.有無工作人員情緒不穩(wěn)定，應(yīng)予以幫助v10.在制品有無堆積，應(yīng)予以及時處理v11.生產(chǎn)環(huán)境隨時保持通暢下班前v12.上級指示及下級反應(yīng)問題的處理v13.次日工作或者交接班的安排準(zhǔn)備v14.下班前檢視部門內(nèi)工作環(huán)境及安全事項v15.察看當(dāng)日工作目標(biāo)達(dá)成情況v16.填寫報表、加班提報v17.打掃衛(wèi)生 機器保養(yǎng) 交接班v18.運用運用ABC/4MIE

5、/PDCAABC/4MIE/PDCA等工具進(jìn)行思考等工具進(jìn)行思考 第 二節(jié)。班組長必須掌握的8 種管理工具 v 1.4M1Ev 2.5W2Hv 3.ABCv 4.二八定律v 5.木桶理論v 6.目標(biāo)管理v 7.QC七手法v 8.PDCA 2.1. 4 4 M M 1 1 E Ev現(xiàn)場管理的全部構(gòu)成要素，即現(xiàn)場可利用的所有資源。v通常稱為4MIE，或俗稱“人機料法環(huán)人機料法環(huán)”。v1 人人力 （Manpower）2 機機器設(shè)備（Machine）3 料材料 （Material）4 法方法 （Method）5 環(huán)環(huán)境 （Environment） 4M1E 2. 2. 5W2Hv 5W2H分析法，分析

6、法， 是第二世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。 廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。 v （1） WHY 為什么？為什么要這么做？ 原因是什么？v （2） WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？v （3） WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？v （4） WHEN 何時？什么時間完成？什么時機最適宜？v （5） WHO 由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？v （6） HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？ v （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？ v 發(fā)明者用五個以發(fā)明者用五個以w開頭的英

7、語單詞和兩個以開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進(jìn)開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計構(gòu)思，從而行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。法。 以某一具體事項為對象，以某一具體事項為對象，根據(jù)根據(jù)數(shù)量分析數(shù)量分析結(jié)果結(jié)果， 將各組成部分分為將各組成部分分為A B C 3類，類， A 類是管理的重點類是管理的重點 B 類是次重點類是次重點 C 類是一般類是一般 ABC管理法在企業(yè)里 可應(yīng)用于物資管理、質(zhì)量管理、價值分析、成本管理、資金管理、生產(chǎn)管理等許多方面。 它的特點是既能集中精

8、力抓住重點問題進(jìn)行管理，又能兼顧一般問題，從而做到用最少的人力、物力、財力實現(xiàn)最好的經(jīng)濟(jì)效益 ABC管理法又稱巴雷托分析法、主次因分析法 、ABC分析法、分類管理法、重點管理法。 2.3. ABC 管理法 ABC管理應(yīng)用v 2.4. 二八定律二八定律二八定律也叫巴萊多定律，是世紀(jì)末世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明二八定律： 在任何在任何一種事物和發(fā)展過程中一種事物和發(fā)展過程中，最重，最重要的只占其中一小部分，約要的只占其中一小部分，約20，其余，其余80盡管是多數(shù)，卻是次要的盡管是多數(shù)，卻是次要的。*，一個，一個企業(yè)企業(yè)80%的利潤來自它的利潤來自它20%的項目；的項目； * *20%的人手里掌

9、握著的人手里掌握著80%的財富。的財富。*20%的人身上集中了人類的人身上集中了人類80%的智慧的智慧 *20%的人享受了世界上的人享受了世界上80%的的愛情愛情，甚至辦掉全，甚至辦掉全 世界世界80%的結(jié)的結(jié)離婚離婚手續(xù)。手續(xù)。 *一一 種人種人 總在希望總在希望 多一點薪金多一點薪金 *一種人一種人 除了認(rèn)真踏實地做好手邊的工作外除了認(rèn)真踏實地做好手邊的工作外,還會用還會用另一只眼睛關(guān)注正在多變的世界，他們明白什么時另一只眼睛關(guān)注正在多變的世界，他們明白什么時間該做什么事間該做什么事 二八定律的啟示二八定律的應(yīng)用 班組長工作中，抓住20%的關(guān)鍵問題解決，往往有利于解決其他80%的問題 20

10、%、80%不是機械的定律，而是一種思維不是機械的定律，而是一種思維模式，是思考的方式、解決問題的思路。模式，是思考的方式、解決問題的思路。 2.5. 木桶理論v一只沿口不齊的桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中的“木桶理論”。 木桶理論應(yīng)用尋找最薄弱環(huán)節(jié),提升”短板”A：員工的技術(shù)短板B：人員素質(zhì)上的短板C：流程瓶頸的短板 班組管理工具班組管理工具 2.6. PDCA管理vPDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序的科

11、學(xué)程序。vPlan (計劃)v Do (執(zhí)行)v Check (檢查)v Act (糾正) vPDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA 圖解 2.7. 目標(biāo)管理MBO 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)管理方法，目標(biāo)管理是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)管理方法，通過向員工提出指標(biāo)或量化任務(wù)，使團(tuán)隊圍繞目標(biāo)通過向員工提出指標(biāo)或量化任務(wù)，使團(tuán)隊圍繞目標(biāo)推進(jìn)業(yè)務(wù)，消除影響目標(biāo)實現(xiàn)的障礙；通過目標(biāo)實推進(jìn)業(yè)務(wù)，消除影響目標(biāo)實現(xiàn)的障礙；通過目標(biāo)實現(xiàn)的量化評價，有效激勵員工?，F(xiàn)的量化評價，有效激勵員工。 彼得彼得 杜拉杜拉克克 弗洛倫絲 2.7. QC七

12、大手法1.魚骨圖2.檢查表3.柏拉圖4.直方圖.5.散布圖6.管制圖7.層別法v 魚骨追原因v 檢查集數(shù)據(jù)v 柏拉抓重點v 直方顯分布v 散布看相關(guān)v 管制找異常v 層別作解析2.7.1. 魚骨圖的定義、功能、圖示vA 定義定義：魚骨圖： 就是將造成某項結(jié)果的眾多原因， 以圖來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（要因）之間的關(guān)系。又稱因果圖、因果圖、特性要因圖。特性要因圖。vB 功能功能：多方面、全方位分析因果關(guān)系、 以尋找措施、促進(jìn)問題的解決。可使用在一般管理及工作改善的各階段， 易使問題的要因明郎化 v 魚骨圖的畫法魚骨圖的畫法v 每一類原因形成一個分枝， v 分層圖中的第一層原因畫在分枝上，v 第二

13、層原因畫在小分枝上。v 一個完整的因果圖至少有二層，許多因果圖有三層或更多層 2.7.2.檢查表的定義、功能*A 定義定義：使用簡單易於了解的標(biāo)準(zhǔn)化表格 ，填上規(guī)定之查檢結(jié)果，再加以統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)，亦稱為點檢表或查核表 B 功能：功能：用來搜集各類數(shù)據(jù)，作為進(jìn)一步分析或核對的依據(jù)， 2.7.3. 層別法 vA A 定義定義：針對部門別、人員別、工作方法別、原材料、零件別、設(shè)備別等分別匯集數(shù)據(jù)以找出其間之差異，為針對差異加以改善而提供分析數(shù)據(jù)的方法 （ 同一機床、兩位操作工）2.7.4.柏拉圖 vA 定義定義：根據(jù)匯集的數(shù)據(jù)，項目別分類，計算出各種分類項目所占之比例，而后按照大小順序排列， 以相鄰

14、兩項的累計值為坐標(biāo)點制成曲線圖 vB 功能功能： 找出累計比率大于等于75%的前三項， 作為改善目標(biāo)2.7.5.管制圖的定義、運用、圖示vA 定義定義：用來區(qū)分由異常原因引起的波動，或者是由過程固有的原因引起的偶然波動的一種工具vB 功能功能： 可診斷過程是否在可控狀態(tài)中 可確定過程何時可以保持穩(wěn)定、何時加以調(diào)整 可以確認(rèn)過程是否得到改進(jìn)2.7.6.散布圖vA 定義定義：用圖示（非數(shù)學(xué)）的方式來表示某現(xiàn)象與可能因素之間的關(guān)系. 這種圖示方式具有快捷, 易于交流, 和易于理解的特點. v繪制方法：繪制方法： 垂直軸表示現(xiàn)象測量值Y , 水平軸表示有關(guān)系的因素X. 2.7.7. 直方圖的定義、功能

15、、圖示vA 定義定義： 是一種幾何形圖表，它是根據(jù)從生產(chǎn)過程中收集來的質(zhì)量數(shù)據(jù) ，畫成以組距為底邊、以頻數(shù)為高度的一系列連接起來的直方型矩形圖vB 功能功能：通過觀察圖的形狀，判斷生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定，預(yù)測、改進(jìn)生產(chǎn)過程的質(zhì)量。具體來說，作直方圖的目的有：v 顯示質(zhì)量波動的狀態(tài)； v 驗證工序的穩(wěn)定性； v 明察秋毫地掌握差異，確定如何進(jìn)行質(zhì)量改善。 附件：新QC七手法第三節(jié) 班組長現(xiàn)場管理的的8項基本功v 1.質(zhì)量管理質(zhì)量管理v 2.成本管理成本管理v 3.效率管理效率管理v 4.標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化管理v 5.TPMv 6.OJTv 7.安全管理安全管理v 8.馬斯洛理論馬斯洛理論3.1 班組長質(zhì)

16、量管理v3.1.1.質(zhì)量管理的歷史沿革質(zhì)量管理的歷史沿革vA.質(zhì)量檢驗階段（1903-1920泰羅）vB.統(tǒng)計質(zhì)量階段（1924-1940修哈特）vC.全面質(zhì)量管理（1957-1960費根堡姆）vD.中國從日本小松制作所引進(jìn)全面質(zhì)量管理 (1978年)vE.立法監(jiān)督國家產(chǎn)品質(zhì)量法（1983年） 班組長質(zhì)量管理v3.1.2.質(zhì)量的定義：質(zhì)量的定義：不是最好質(zhì)量質(zhì)量合格：合格：符合符合客戶客戶要求要求 定義：定義： 反映某一實體滿足顧客明確和反映某一實體滿足顧客明確和隱含需要的總和隱含需要的總和v 質(zhì)量是靠人的責(zé)任心來保障的質(zhì)量是靠人的責(zé)任心來保障的; ;v 質(zhì)量是靠檢驗來質(zhì)量是靠檢驗來保障保障的

17、的; ;v 質(zhì)量是質(zhì)量是依靠過程控制、依靠過程控制、依靠預(yù)防來依靠預(yù)防來保障的保障的; ; 質(zhì)量的來源？出錯是在所難免的,盡量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做對; 對質(zhì)量的態(tài)度？附件附件班組長質(zhì)量管理v3.1.3. 班組長質(zhì)量班組長質(zhì)量管理管理控制要點控制要點v A.確定首件，實施三檢制，堅持三不原則v B 分析預(yù)判影響質(zhì)量的主導(dǎo)因素并與重點控制 4MIEv C.檢驗器具確保計量準(zhǔn)確v D.開展QC小組活動v E.出現(xiàn)問題，現(xiàn)場調(diào)查，分析原因，制定措施，標(biāo)準(zhǔn)化,以防再發(fā)生 連問5個為什么；5W1H; 進(jìn)入PDCAv F.堅持改善與改進(jìn) 3.2.班組長成本管理要點3.2.1.3.2.1

18、.產(chǎn)品成本一般構(gòu)成產(chǎn)品成本一般構(gòu)成: :生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本達(dá)到6275%工資:制造業(yè)占12%,服務(wù)業(yè)10%其他部分:包括銷售成本等占20%左右 3.2.2.班組成本管理七大浪費 1 等待（不協(xié)調(diào)）2 不良品3 動作（不標(biāo)準(zhǔn)化）4 不合理搬運5 尋找（5S未作好）6 安全7 庫存 3.2.3.班組長成本管理16字令v 杜絕浪費v 更換短板v 提高素養(yǎng)v 改進(jìn)改善 AL:唇膏包裝唇膏包裝3.3. 效率管理v1.提高直通率v2.提高目視管理水 v3.現(xiàn)場管理提高效益 其他諸要素3.3. 效率管理v3.3.1. 提高直通率 A.何謂直通率?3.3.1. 提高直通率vB.B.直通率的管理目標(biāo)：直通率的管理目標(biāo)

19、：v由工程技術(shù)部門預(yù)先設(shè)定v最基本的常規(guī)數(shù)值（基點）一般要大于60%v低于管理目標(biāo)，停止制程，徹底改善再生產(chǎn)vAL 某 生產(chǎn)線， 產(chǎn)品直通率 79.7%，沒達(dá)到要求的 80%。 （該線有員工24人，班長可以調(diào)整生產(chǎn)速度，檢驗工位由質(zhì)檢部負(fù)責(zé)）。假設(shè)你是這條線的班長，你將采取什么措施，如何分析并迅速解決這個問題？ 3.3.1. 提高直通率vC.如何提高直通率？如何提高直通率？v改善改進(jìn)生產(chǎn)過程，優(yōu)化流程v加強人員培訓(xùn)v嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化v確保材料合格v確保設(shè)備穩(wěn)定可靠 3.3.效率管理 v3.3.2.3.3.2.提高目視管理水平提高目視管理水平vA.目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來

20、組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段 v1、無論技術(shù)高低誰都能判明是好是壞（異常）v2、迅速判斷，精度高v3、判斷結(jié)果不會因人而異 3.3.效率管理v3.3.3?，F(xiàn)場管理提高效益其他諸要素?，F(xiàn)場管理提高效益其他諸要素v查流程調(diào)平面v路線時空壓一壓v動作要素減、人機效率提v工裝模具調(diào)換好又快v人機工程：零級 手指移動 25mmv 一級 手腕移動 50mmv 二級 小臂移動 150mmv 三級 大臂移動v 四級 軀干移動 3.4. 標(biāo)準(zhǔn)化管理v3.4.1.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的定義、意義、體系的定義、意義、體系：vA.標(biāo)準(zhǔn)是重復(fù)性事物重復(fù)性事物或概念所做的統(tǒng)一規(guī)定統(tǒng)一規(guī)定，它以科學(xué)，技術(shù)和實

21、踐經(jīng)驗的綜合成果為基礎(chǔ)，經(jīng)有關(guān)方面協(xié)商一致有關(guān)方面協(xié)商一致，由主管部門批準(zhǔn)，以特定形主管部門批準(zhǔn)，以特定形式發(fā)布式發(fā)布，作為共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。vB.標(biāo)準(zhǔn)化的意義:成本與效率vC.標(biāo)準(zhǔn)的體系：國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。vD.企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：由企業(yè)自行制定、頒布，供內(nèi)部使用的：技術(shù)、質(zhì)量、安全等各方面的作業(yè)指導(dǎo)書、規(guī)程、規(guī)定。 標(biāo)準(zhǔn)化管理 附件 中、美、徳三國中、美、徳三國 電源插頭的不同電源插頭的不同 3.4.2.班組長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理vA.嚴(yán)格監(jiān)督并執(zhí)行： 工藝標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 安全標(biāo)準(zhǔn) 其他標(biāo)準(zhǔn)vB.開展改善活動，固化能 夠提高效率、品質(zhì)，使工作更為輕松的先進(jìn)方法，并向有關(guān)上司反

22、饋。 3.5. TPM-全員設(shè)備保全vA.什么是什么是TPM?v什么是TPM？就是全員設(shè)備維修， 通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)設(shè)備維修活動，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。 v60年代 TPM起源起源于美國的PM，經(jīng)過日本人的擴展及創(chuàng)新，于81年形成了全公司的TPM并在日本取得巨大成功，隨之在世界各地實施開來vTPM的提出是建立在美國的生產(chǎn)維修體制的基礎(chǔ)上，同時也吸收了英國設(shè)備綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想。3.5.TPM-全員設(shè)備保全v班組實行TPM的方法v1.動員培訓(xùn) 營造氛圍 創(chuàng)造熱情v2.落實個人保養(yǎng)內(nèi)容，明確責(zé)任。v3.定期檢查、 評價評比、獎優(yōu)罰劣v4.制度修訂5W追問追問

23、 3.6.OJT-現(xiàn)場培訓(xùn)v說給他聽v做給他看v讓他做一做v拍拍他的肩由不知到知由不會到會由不熟到熟由不愿到愿 3.7. 班組長的安全管理v安全是最大的節(jié)約， 事故是極大的浪費v遵章是幸福的保障， 違紀(jì)是災(zāi)害的開端99+1=0Av 無無知知v 無畏無畏 案例 安全第一、預(yù)防為主鈷60球墨鑄鐵B 3.7. 班組長的安全管理v 預(yù)則立，不預(yù)則廢預(yù)則立，不預(yù)則廢！v 1+2+3= 0v1：安全第一安全第一v2：專管專管與與群管群管相結(jié)合相結(jié)合v3：安全監(jiān)管要：安全監(jiān)管要求嚴(yán)求嚴(yán)、求細(xì)求細(xì)、求實求實。v0：事故：事故C 運用PDCA 提升安全工作水平 制定措施消除隱患 預(yù)見事故的潛在危機 更深一層探求檢查 制定措施建議 自行處理 報告上司整改 上報 安全規(guī)程 消防規(guī)程 人員安全防護(hù) 環(huán)境安全控制（5）產(chǎn)品質(zhì)量安全安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程 班前、班中檢查 糾正違章違紀(jì)現(xiàn)象 分析檢查結(jié)果 注意發(fā)現(xiàn)隱患 檢查 隱患 安